全面质量管理方法的整合和优化.docx

全面质量管理方法的整合和优化 全面质量管理（以下简称TQM）理论的演变。过去几十年来众说纷纭，TQM是由TQC（全面质量控制）、CWQC(公司范围的质量管理)等逐步演化形成的；国际标准化组织曾在ISO8402：1994《质量管理和质量保证——术语》中将TQM定义为“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径”，视其为综合经营管理的一种方式、一种网络或者一条途径；在质量管理的经典著作《朱兰质量手册》（第五版）中，使用TQM指称“当今在全世界为了管理质量而应用的所有理念、概念、方法和工具的集体”，这是一个发展中的、开放式的和集成化的定义，意味着：全面质量管理处于动态的继承性发展过程中（详见图1）；它倡导管理方法的不断创新，它集成了各种先进的管理理论和方法，包括试图标新立异的业务流程再造和六西格玛管理；而新的内容产生后，便作为原有内容的延伸而融合进去，事实上对于大多数领先的组织而言，他们会不断地将新方法和成功的老方法整合起来，并及时舍弃那些已不再适应的东西。 我国从1979年导入TQC开始，以质量教育、标准化、计量、质量信息、质量责任制等基础工作为开展工作的出发点和立足点，并归纳出“全过程、全员、全企业和多方法”的“三全一多样”基本要求；到20世纪80年代后期，国际上TQM就已经成为一种普遍认可的提法；但如何构建组织的TQM？如何评估TQM做到什么程度、成效如何？如何识别经营管理的优势和改进机会？并推动持续改进和创新，不断提高管理的成熟水平，缺少一个全面、系统的解决方案。在竞争日趋激烈的市场经济环境下，为在更大范围、更深程度上参与竞争，相当一部分企业在面对提升竞争力的强大压力时仍显得茫然不知所措；有的片面追求广告效应、盲目扩大生产规模、热衷于资产重组，而对质量和相关体系的整合缺乏清醒的认识，存在忽视品牌与诚信体系建设等短期行为，这样对企业的长远发展与竞争力的提升产生了负面影响。对此，我们从质量管理的发展轨迹中清晰地看到，质量管理的视野已经从“工场”转向“市场”，从“符合标准”转向“顾客满意”和“魅力质量”；从减少质量波动转向降低成本、提高经济效益和整体、竞争绩效，从着眼短期绩效转向注重长期、和谐发展，从关注企业单个个体扩展到考虑所有相关方在内的整个质量链。质量管理一方面已逐步上升到企业的系统层面——战略和持续经营层面（“大质量”的宏观方向），并表明质量管理理论越来越关注企业竞争力，不仅是现实的竞争力，更强调未来的潜在竞争力；另一方面向解决具体而复杂的质量技术层面(“大质量”的微观方向)延伸，由传统的质量工程科学向更加严密的六西格玛管理和精益生产方向发展，更强调管理理论、工业工程和统计技术等跨学科的应用（详见图2）。因此，工业企业渴望理论界能尽快明确：如何整合、优化质量管理的各种理论、方法，以追求卓越绩效、赢得竞争优势，实现增长方式的转变和持续、稳定、快速发展。 1 整合和优化的对象、目标与途径 随着经济全球化和信息技术的迅猛发展，市场竞争越来越激烈，且竞争的热点已经很明显地从数量、价格转移到了质量。二十一世纪是质量的世纪，质量概念已经由产品和服务质量演进到了经营管理质量（大质量），质量管理也进入了全面质量管理的时代；如何提升质量竞争力、提升体系成熟度、提高综合绩效的课题，已严肃地摆在了我们面前；这就需要我们在扬弃中华传统文化的基础上，消化、吸收西方质量管理理论、方法及工具；并根据中国当前的国情和企况，进行鉴贤纳优、博采众长，通过系统的梳理、辨识、运用，达到整合和优化。当然，整合和优化的前提是识别其对象、功能和相互关系： 1.1 整合和优化的对象 1.1.1 GB/T19580卓越绩效模式 它是通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其它相关方创造价值，并使得组织持续取得成功。它从高层领导策划和确定企业理念、愿景、战略入手，借助于系统视野、战略展开来构建关键绩效指标体系，通过资源配置、过程管理，再进行测量、分析与改进，来追求最大和长远的创造价值和经营绩效。它强调以人为本管绩效，主要用于构造和评估TQM，是企业质量经营、追求卓越的管理总纲。当今，几乎所有的经济发达国和强劲发展的国家和地区均建立了各自的卓越绩效（质量奖）模式，以推动所在国家和地区的经营管理进步和核心竞争力提升。最典型的有：美国波多里奇国家质量奖、欧洲质量奖和日本戴明奖。 1.1.2 ISO9000国际质量体系标准。 质量管理体系是在质量方面指导和控制组织的管理体系。详细解释为指导和控制组织建立质量方针和目标，并实现这些目标相互关联或相互作用的一组要素；通常是由组织结构、程序、过程和资源等方面构成的一个有机整体。由于产品特点、生产和经营方式差异，质量管理体系组成要素是不一样的；ISO9001《质量管理体系——要求》规定了对质量体系的要求，可供组织内部评价体系使用（第一方认证），也可用于体系认证（第三方认证）或商务合同目的（第二方认证）；ISO9004《业绩改进指南》与ISO9001相比：它们是协调一致的一对标准，都强调过程控制有效性；但该标准为质量管理体系实现更宽范围的效率、效益目标提供了指南。 1.1.3 世界质量改进的主要工具。 一类是六西格玛管理：“西格玛（SIGMA）”为统计学中的标准差；西格玛水平则是将过程输出的平均值、标准差与顾客的目标值、规格限（允许波动范围）联系起来并进行比较的结果。它是一项以顾客为中心、以数据为基础，以追求零缺陷（每百万个机会中只有3.4个以下缺陷目标，即近乎完美）为目标的管理方法；其核心是通过一套以统计科学为依据的问题定义（D）、数据测量(M)、原因分析(A)、改进优化(I) 和控制效果(C)，使企业在运作能力方面达到最佳水平；它强调由最高管理者自上而下进行项目推动，优 先解决与战略相关的问题，注重培训和发挥业务精英的关键作用；并同时关注质量和成本，强调用货币/数据来衡量项目改进的绩效。另一类持续改进方法：“QC/合理化建议”基本上属于自下而上的改进方式，强调从小事、身边事做起，侧重于全员参与的文化培育；半个世纪前，我国以“两参一改三结合”为核心内容的“鞍钢宪法”，就是该方法的典型形式。(详见图3) 1.2 整合对象的功能和相互关系 ISO9000族标准和卓越绩效评价准则，虽然都是质量管理领域的标准，都能帮助组织提高质量管理水 平、增强竞争能力，但其目的和性质都有所不同：ISO9001质量体系认证侧重于解决组织内部职责及接口的“分工”问题，属于质量管理体系是否合格的符合性评定，类似于体育达标、电影审查合格。卓越绩效模式侧重于评价组织内部乃至内外部“协调一致、融合互补”程度的问题，“不分家”（注：接口联接）的 程度越高，则管理的成熟度也越高，也就越卓越，是对卓越的成熟度评价，类似于运动会拿奖牌、电影得奖；两者都偏重于对体系运行结果应达到的要求提出了评价标准，至于如何实现这个要求并没有给出具体的方法。ISO9004在追求体系有效性方面与ISO9001、GB/T19580都是一致的，但另一方面它还对如何实现卓越绩效目标提出了很多实用的方法指南，是追求卓越绩效的一条行动路线图；主要从四方面超越了ISO9001标准：一是超越符合性要求，追求业绩卓越，强调的是营造可持续发展的创新型组织；二是超越有效性要求，追求有效性和效率，强调既控制过程本身，也控制过程结果，两者并重；三是超越顾客的要求，追求使所有相关方获益，强调从战略的高度、发展的眼光来营运企业；四是超越了狭义的质量观念，追求广义的质量观念：不仅关注产品质量的基本内涵，而且包括在整个寿命周期中生产、使用、安全、卫生、可使用性、环境和报废后的处理等，此外还关注总体业绩：组织的收入、市场份额、成本和周转期等。在关注组织相关方的利益、全员参与的可持续改进和组织的总体业绩与效率方面，又与卓越绩效评价标准有异曲同工之妙。 六西格玛管理现已不仅是质量上的标准，它更代表世界上一种新的管理理念——要求企业改变过去那种“我一直都这样做，而且做得很好”的思想，因为虽然过去确实做得很好，但离6SIGMA管理的目标还很远；它逐渐向组织文化和战略方面延伸，在国内外已成为一种广受关注的一种管理模式。尽管如此，它不能等同于ISO9000族标准和卓越绩效评价准则，不能替代它们在质量管理中的独有作用；它最初是在美国摩托罗拉、通用电气等跨国公司起源、发展、推广开来的，当前仍主要作为一种突破性质量改进方法在世界范围内推行。归纳起来说：ISO9000族标准、卓越绩效管理模式和6SIGMA管理都关注大质量，三者之间存在着互补、支持和兼容的关系。（详见图4） 此外，持续改进方法在实践和发展中，也已逐步走向一体化，作为关键方法——六西格玛和QC/合理化建议，分别有不同的东、西方文化背景，而且各自的初始定位也不相同，其差异详见下表；但它们在 改进的文化，改进的程序和工具，改进的组织、测量和激励等各方面有许多相同和相似。由于经济发展 的全球化促使了管理方法的全球化，二者之间也开始了渗透和互补，完全可以并行不悖、相得益彰，建成一体化的改进模式。 1.3 整合和优化的要求、目标和途径 现代组织