南京审计学院管理学笔记

管理学原理与方法周三多第四板复旦大学出版社第一章管理与管理学管理的定义管理是管理者为了有效实现组织目标个人发展和社会责任运用管理职能进行协调的过程涵义管理是人类有意识有目的的活动管理的本质是协调管理应当是有效的协调是综合运用各种管理职能的过程管理的职能决策计划制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动组织中所有的管理者都必须从事计划活动组织根据工作的要求与人员的特点设计岗位通过授权和分工将适当的人员安排在适当的岗位上用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系形成一个有机的组织结构使整个组织协调运转这就是组织的职能组织目标决定着组织的具体形式和特点领导指导人们的行为通过沟通增强人们的相互理解统一人们的思想和行动激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力控制控制地实质就是使实践活动符合与计划计划就是控制地标准创新创新职能与上述各种管理职能不同他本身并没有某种特有的表现形式他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值管理者的角色根据亨利明茨伯格的研究管理者扮演着十种角色这十种角色可归入三类人际角色代表人角色领导人角色联络者角色信息角色监督者发言人传播人决策角色企业家干扰对付者资源分配者谈判者管理者的职能罗伯特卡次的研究管理者必须具备三种技能一技术技能运用管理者所监督的专业领域中的过程惯例技术和工具的能力二人际技能与人打交道的能力三概念技能能把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力具有概念技能的管理者往往把组织视为一个整体并且了解组织各个部分的相互关系第二章管理思想的发展泰罗的科学管理理论科学管理之父泰罗创立的科学管理理论的主要管观点科学管理的根本目的谋求最高工作效率达到最高效率的重要手段用科学的管理方法代替旧的经验方法实施科学管理的核心问题要求人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变亨利甘特重要贡献之一是设计了一种用线条表示的计划的因素成甘特图法约尔的组织管理理论管理和经营是分离的管理职能包括计划组织指挥协调控制提出了管理人员解决问题时应遵守的条原则分工权力与责任纪律统一命令统一领导员工个人要服从整体人员的报酬要公平集权等级链秩序公平人员保持稳定主动性集体精神马克斯韦伯管理学之父提出理想科层组织模式一行为科学学派泰罗制的科学管理理论把人看成经济人而行为科学把人看成社会人即影响工人生产效率的因素除了物质条件外还有人的工作情绪行为科学一门研究人类行为规律的科学行为科学的早期理论人群关系论代表人梅奥霍桑试验观点企业的职工是社会人满足工人欲望提高工人的士气是提高生产效率的关键企业中实际存在一种非正式组织企业应采用新型的领导方法影响人群关系理论是行为科学管理学派的早期思想它只强调要重视人的行为而行为科学还要求进一步研究人的行为规律找出产生不同行为的影响因素探讨如何控制人的行为以达到预定目标行为科学学派的主要理论需求层次理论马斯洛尚未满足的需要为目标而驱使的行为目标的满足马斯洛的需要层次理论有两个基本的观点一个人的需要取决于他已经得到什么尚缺少什么只有尚未满足的需要能够影响行为人的需要都有轻重层次某一需要得到满足后另一需要才出现生理需要安全需要感情和归属需要尊重需要自我实现需要管理科学学派管理科学学派的特点生产和经营各项领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准即要求最小的消耗取得最大的经济效益使衡量的标准定量化借助数学模型找出最优的实施方案和描述事物的现状及发展规律摒弃单凭经验和自觉确定经营目标与方针的做法依靠计算机进行各项管理强调使用先进的科学理论和管理方法缺点缺乏客观实际性决策理论学派以统计学和行为科学作为基础的决策理论学派主要观点管理就是决策决策分为程序性决策和非程序性决策程序化决策按既定的程序所进行的决策往往可制定一个例行程序的非程序化决策新发生的非结构性的问题极为重要复杂没有例行程序可循的决策决策的标准并非最优决策过程要充分考虑人的经验以及智能企业的社会责任的体现对相关利益主体的责任办好企业把企业做强做大做久企业一切经营管理行为应符合道德规范社会福利投资社会慈善事业自觉保护自然环境主动节约能源和其他不可再生资源的消耗尽可能企业活动对生态的破坏第六章决策决策是管理的本质管理的各项职能计划组织领导控制创新都离不开决策一决策的定义决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程二决策的过程诊断问题识别机会识别目标拟定备选方案评估备选方案做出决定选择实施策略监督和评估三决策的影响因素环境环境的特点影响着组织的活动选择对环境的习惯反映模式也影响着组织的活动选择过去的决策一般情况下决策不是一张白纸上的初始决策而是对初始决策的完善和调整或改变决策者对风险的态度决策者对风险的态度影响其对方案的选择伦理决策者是否重视伦理以及采用何种标准会影响其对待行为或事物的态度进而影响其决策组织文化组织文化影响成员对待变化的态度进而影响一个组织对方案的选择和实施时间美国学者威廉把决策分为时间敏感型决策那些必须立刻迅速作出的决策知识敏感型决策对时间要求不高而对质量要求较高的决策如组织中大部分的战略决策决策的方法一集体决策方法一头脑风暴法比较常用的决策方法方法将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起在完全不受约束的条件下敞开思路畅所欲言创始人英国心理学家奥斯本二名义小组技术方法召集一些有知识的人把要解决的问题的关键内容告诉他们并请他们独立思考要求每个人把自己的备选方案和意见写下来然后按顺序陈述意见再对所有方案进行投票管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案三德尔菲技术兰德公司提出德当企业面临一个重大问题时步骤设法取得有关专家德合作把要解决的问题分别告诉专家们请他们单独发表自己德意见并对实现新技术突破所需德时间作出估计在此基础上管理者收集并综合反映专家们的意见再把综合意见反馈给各位专家让他们再次进行分析并发表意见如此反复多次最终形成代表专家组意见的方案运用该技术的关键选择好专家这主要取决于决策所涉及的问题和机会的性质决定适当的专家人数一般人较好拟定好意见征询表二有关活动方向的决策方法一经营单位组合分析法美国波斯顿公司提出二政策指导矩阵书三有关活动方案的决策方法一确定型决策方法在比较和选择活动方案时如果未来情况只有一种并为管理者所知则须采取确定型决策方法线性规划量本利分析二风险型决策方法决策树法三不确定型决策方法小中取大法大中取小法最小最大后悔值法第九章计划与计划工作一计划的概念做什么目标与内为什么做原因谁去做人员何地做地点何时做时间怎样做方式手段二计划与决策计划与决策是两个既相互区别又相互联系的概念决策是关于组织活动方向内容形式的选择计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排决策是计划的前提计划是决策的逻辑延续在实际工作中计划和决策相互渗透相互交织三计划的编制过程确定目标确定目标是决策工作的主要任务认清现在目的是寻求合理有效的通向对岸的途经实现目标的途经研究过去研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴更重要的是探讨过去通向现在的一条规律预测并有效地确定计划重要地前提条件拟定和选择可行性行动地计划制定主要计划制定派生计划与基本计划密切联系的计划制定预算用预算使计划数字化第八章计划的实施一目标的性质层次性网络性多样性可考核性可实现性富有挑战性伴随信息反馈性三目标管理的过程制订目标包括确定组织的总体目标和各部门的分目标明确组织的作用执行目标成果评价实行奖惩制订新目标并开始新的目标管理循环第九章组织设计管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态扁平结构形态锥形结构形态扁平结构指组织规模已定管理幅度较大管理层次较少的一种组织结构形态优点层次少信息传递速度快尽早发现信息反馈的问题尽早解决信息失真可能性小缺点主管不能对每位下属有充分的了解主管得到的信息太多不利于及时利用锥形结构指管理幅度较小从而管理层次较多的高尖细型的金字塔形态优点与局限性正好与扁平结构相反影响管理幅度的因素管理者和被管理者的工作能力工作内容和性质工作条件工作环境组织设计的任务职务设计与分析部门划分结构的形成组织设计的影响因素分析一经营环境对企业组织设计的影响环境任务环境和一般环境不确定性是企业外部经营环境的主要特点不确定性取决于环境的复杂性和变动性二经营战略对企业组织设计的影响保守型战略选择风险型战略产品开发研究专家支配分析型战略介于前两者之间三技术及其变化对企业组织设计的影响四企业发展阶段对企业组织设计的影响五规模对企业组织设计的影响过分集权的弊端降低决策的质量降低组织的适应能力降低组织成员的工作热情分权的影响因素组织中有利于分权的因素组织的规模活动的分散性培训管理人员的需要不利于分权的因素政策的统一性缺乏受过良好训练的管理人员分权的途经权力分散的两个途经组织设计的制度分配制度分权主管人员在工作中的授权区别制度分权是在详细分析认真论证的基础上进行的有一定的必然性而授权则根据管理者的能力下属的特长而具有一定的伴随性制度分权是将权力分配给某一职位而授权是将权力委任给某个下属制度分权主要是一条组织工作中的原则以及在此原则指导下组织设计的纵向分工而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术制度分权相对比较稳定第十四章人员配备一人员配备的任务一从组织需要的角度考察通过人员配备使组织系统开发运转为组织发展准备干部力量维持成员对组织的忠诚二从组织成员配备的角度考察通过人员配备使每个人的知识和能力得到公正的评价通过人员配备使每个人的知识和能力得到不断发展素质得到不断提高二人员的配备的工作内容和程序一确定人员需要主要以设计职务数量和类型为依据二选配人员三制度和实施人员培训计划二管理人员选聘一外部招聘优点被聘干部具有外来优势没有历史包袱组织成员只知道目前的工作能力和实质有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系能够为组织带来新鲜空气缺点不熟悉组织的内部情况缺乏一定的人事基础组织对应聘者的情况不能深入了解外聘干部的最大局限性莫过于对内部成员的打击二内部提升优点利于鼓舞士气提高工作热情调动组织成员的积极性有利于吸引外部人才有利于保证选拔工作的正确性有利于受聘者迅速开展工作缺点引起同事的不满可能造成或近亲繁殖的现象三管理人员选聘的标准有两点需要说明一管理的欲望二正直诚信的品质三冒险的精神四决策的能力五沟通的能力四管理人员的选聘程序与方法公开选聘粗选对粗选合格者进行知识与能力的考核处理公文测验无领导小组讨论民意测验选定管理人员五管理人员考评的内容一关于贡献考评贡献考评指考核和评估在一定期间内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献注意个问题应尽可能把个人的努力和部门的成就区别开来贡献考评既是对下属的考评也是对上级的考评二关于能力考评应从管理人员的决策能力用人能力沟通能力创新精神和正派作风等方面进行考评六管理人员的培训旨在提高管理队伍素质促进个人发展的培训工作必须实现以下四个方面的具体目标传递信息改变态度更新知识发展能力七管理人员的培训方法工作轮换设置助理职务临时职务与彼得原理第十一章组织力量的整合一正确发挥参谋的作用一明确职权关系二授予必要的职能权力三向参谋人员提供必要的条件第十六章领导和领导者一领导的含义领导就是指挥带领引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程二领导的作用指挥作用协调作用激励作用一领导方式的基本类型专权型领导民主型领导放任型领导二领导方式的连续统一体理论经理作出并宣布决策经理销售决策经理提出计划并允许提出问题经理提出可以修改的暂定的计划经理提出问题征求建议作出决策经理决定界限让团体作出决策经理允许下属在规定的界限内行使职权三管理方格论布莱克穆顿提出该理论用一张方格图来表示在此图上横轴表示领导者对生产的关心纵轴表示对生产的关心四权变理论权变理论认为不存在一种普适的领导方式领导工作强烈的受到所处的各种客观环境的影响第十四章激励第二节激励理论一需求层次理论马斯洛美国心理学家马斯洛需求层次理论的个基本观点人是有需要的动物其需要取决于它已经得到了什么还缺少什么只有尚未满足的需要能影响行为人的需要都是有轻重的某一层次得到满足后另一层次需要才出现需要层次划分为五级生理需要安全需要感情需要尊重需要自我实现需要根据上述马斯洛的需求层次理论的研究我们认为人类需要具有多样性层次性潜在性可变性等特征二期望理论弗鲁姆努力绩效的关系付出多大的努力才能达到绩效水平绩效奖赏的关系当达到这一水平时会得到什么样的奖赏奖赏个人目标的关系这一奖赏能否满足个人的目标期望理论的基础是自我利益期望理论的核心是双向期望三公平理论亚当斯认为人们会通过两个方面来判断获得报酬的公平性横向比较就是将自己与别人相比来判断自己所获得报酬的公平性纵向比较自己的目前和过去的比较四强化理论第三节激励实务其中常用的主要有四种工作激励成果激励批评激励以及培训教育激励第十九章控制与控制过程一控制的必要性一环境的变化企业外部的一切环境都在无时无刻发生着变化二管理权力的分散企业的分权程度越高控制就越有必要三工作能力的差异即使企业制定了全面完善的计划经营环境在一定时期内也相对稳定对经营活动的控制仍是必要的二控制的类型一确定控制标准值的方法控制过程分为类程序控制特点是控制标准是时间的函数跟踪控制特点是控制标准值是控制对象所跟踪的先行量的函数自适应控制特点是没有明确的先行量控制标准值是过去时刻或时期已达状态的函数最佳控制特点是控制标准值由某一目标函数的最大值或最小值构成这种函数通常含有输入量传递因子和及各种附加参数二目标控制预先控制现场控制现成果控制事后控制有效的控制具有以下要求适时控制适度控制客观控制弹性控制控制的三个基本的环节的工作确立标准衡量成效纠正偏差第二十章控制方法第一节预算控制根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动以保证各种活动或各个部门在达成既定目标和实现利润的过程中对经营资源的利用从而费用支出收受到严格有效约束第二节非预算控制非预算控制主要有比率分析审计分析损益控制等第三节成本控制一成本控制的基础成本对象与成本分配二成本控制的作用可以不断地降低企业经营成本是提高企业竞争力从而提高企业经济效益地最直接有效的手段