人才培养管理方法.docx

人才培养管理方法 1 目的 通过制定有效的关键岗位人才甄选计划以及人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，建立和完善公司人才培养机制，为公司发展提供持续的人才支持。 范围 适用于公司各中心、各部门。 3 术语或定义 3.1 关键岗位：是指在企业经营、管理、技术、生产等方面起重要作用的一系列岗位的总和，其与企业战略目标的实现密切相关，承担重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代； 3.2 关键岗位项目小组：企业内部成立的关键岗位识别、继任者选拔的机构。 4 职责 4.1 人力资源中心负责制定公司关键人才的相关政策、管理办法，组织开展关键岗位人才的评估、盘点工作，为用人部门提供专业支持； 4.2 各中心、各部门负责参与关键岗位人才的确定，对关键岗位人才进行指导与培养，随时关注关键岗位人才的思想动态，了解需求并提供相应的支持； 4.3 关键岗位人才要根据要求制定个人发展计划，不断加强自我改进与提高，在公司内部发挥表率作用。 工作内容 5.1关键岗位的识别 5.1.1 成立关键岗位项目小组，小组成员： 分管人力资源副总、人力资源总监、公司各一级部门总监； 5.1.2 对关键岗位项目小组进行培训：组织关键岗位项目小组进行培训学习，使小组成员充分了解企业的战略目标、经营情况、核心业务流程、行业状况以及技术创新状况，并重点培训关键岗位识别指标体系（详见附件一）、继任者选拔指标的相关知识，使其全面掌握企业情况和相关知识；同时要求小组成员在识别过程中认真负责、客观公正； 5.1.3 确定参评岗位：公布关键岗位的参评条件，由部门进行推荐，也可以自荐，其次，关键岗位项目小组也可推荐关键岗位（详见附件二）。关键岗位项目小组对部门推荐、自荐及小组推荐的岗位进行综合分析，确定参评岗位名单； 5.1.4 对各参评岗位打分：关键岗位项目小组根据各个参评岗位的实际情况，依据关键岗位识别指标体系（详见附件一）的各项指标，对参评岗位各项指标进行打分（详见附件三），各项指标的最后分数以小组成员的打分平均值为准； 5.1.5 确定关键岗位：依据参评岗位的综合分值，确定参评岗位排序，由关键岗位项目小组最终确定关键岗位。 5.2关键岗位人才的标准与选拔 5.2.1关键岗位人才标准： 1）良好的政治思想品德 2）廉洁自律的工作作风 3）扎实的专业知识 4）优秀的业务能力 5）良好的计划组织能力 6）优秀沟通协调能力 7）符合岗位素质模型的各项其他要求 5.2.2 关键岗位人才的选拔 关键岗位人才有外部招聘与内部选聘两种方式，其中外部招聘按照《公司招聘管理规定》执行，内部选聘则需重点考察原岗位的岗位履职情况。 5.3关键岗位人员轮岗管理 5.3.1 关键岗位人才在工作满1-2年后（具体时间由部门自行确定），开展轮岗交流； 5.3.2 关键岗位人才轮岗交流采取：公开竞聘、择优录用；在部门内部轮岗、跨专业交流； 5.3.3 关键岗位人才轮岗交流前，部门领导应与本人谈话，做好思想工作，帮助解决困难，并要求按时到新岗位工作； 5.3.4 轮岗交流员工无正当理由，不服从组织安排，经教育拒不到新岗位报到的，做待岗处理，造成严重不良后果的，给予严重警告、记过处分； 5.3.5 岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考勤、考核工作由新部门考核，但必须将考勤、考核结果反馈给原部门，作为工资发放的依据，轮岗人员基本工资、绩效奖金和保险：由派出部门支付； 5.3.6 轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方部门； 5.3.7 轮岗审批：同一分管副总下内部轮岗：由分管副总审批——报人力资源中心备案； 不同分管副总下轮岗：由调入与调出部门共同提案——人力资源中心会签是否有轮岗价值——总经理审批 5.4关键岗位人才任职管理 5.4.1 工作回避：处理对关键岗位人员的考察、调配及其他有利害关系的问题时，有亲属关系的必须回避，并不得以任何方式指使、暗示、干预或施加影响； 5.4.2 任职回避：关键岗位人才与领导层有亲属关系，不得在该领导直接管辖范围内任职； 5.4.3因工作原因被免职的关键岗位人才，原则上不得再在关键岗位上任职。 5.5关键岗位人才培训管理 5.5.1 在岗培训：关键岗位人才在岗培训，执行导师制。人力资源中心与所属部门协商，确定关键岗位人才的导师人选，为关键岗位人才提供工作指导、经验传授、思想交流； 5.5.2 离岗培训： 由人力资源中心统一安排，以季度为单位，统筹组织关键岗位人才培训，培训内容涵盖职场基础规范、通用能力规范、职业化塑造、管理角色认知、非HR的人力资源管理 、团队建设等内容； 5.5.3 培训结束后，由人力资源中心开展培训考核，考核结果作为关键岗位人员轮岗、交流、晋升的依据之一。 5.6关键岗位人才绩效管理 5.6.1 关键岗位人才除遵循公司常规的绩效考核方案外，由于关键岗位的重要性和特殊性，由人力资源中心统筹组织，以半年度为单位，开展对关键岗位人才的绩效考核； 5.6.2 考核实施由人力资源中心和主管业务部门共同负责，并由人力资源中心汇总进行综合评定； 5.6.3 考核结果作为关键岗位人才绩效奖励、福利发放、轮岗交流、晋升、降级、淘汰的重要依据，由人力资源中心知会所属部门，并与所属部门领导一同与关键岗位人才进行绩效谈话，肯定成绩、指出不足和待改进的地方，帮助关键岗位人才制定改进计划，辅助其进行工作改进。 5.7监督与民主测评 人力资源中心以年度为单位，对关键岗位人才开展民主测评，对于民主测评结果明显有不足的关键岗位人员要进行谈话，指出不足，督促改进。对于民主测评结果很差、反映问题较多的关键岗位人才要进行换岗、淘汰和诫勉谈话。 5.8关键岗位继任者计划 5.8.1 定义：通过科学的测评，慎重地甄选，评估和确定有潜力的关键岗位人才，在关键岗位任职者正常任职的情况下，由公司发现和培养关键岗位后备人选。 5.8.2实施流程： 1）选拔继任候选人，建立人才储备库和人才档案。由关键岗位项目小组对公司人才进行初步筛选，初选人才与在职关键岗位人员一起列入继任候选人备选名单。然后对继任候选人进行盘点和发展力评估，以选拔继任候选人。 继任候选人选拔流程图： ① 确定继任候选人选拔指标：主要包括工作绩效和发展潜力，工作绩效是考察员工过去的表现，发展潜力是考察员工未来的发展； ② 人才报名：个人自由报名或部门推荐，填写《后备人才报名表》（详见附件四），上报关键岗位项目小组。 ③ 初选：由项目小组组织，按照关键岗位人员胜任特征指标、职业性向测试、能力潜质考核等对人才进行初选，通过后与在职关键岗位人员一起进入继任候选人备选名单。没有通过的，进行人才备案。 ④ 考察：由项目小组对候选人进行考察，考察主要是进行人才盘点与发展力评估。考察通过的候选人，上报项目小组，项目小组经过研究讨论、审核通过后，进入公示