2011年自考绩效管理试题及答案

年自考绩效管理试题一单项选择题本大题共小题每小题分共分情景模拟评价法亦称为分评价中心法关键事件法行为锚定评价量表法案倒分析法正式绩效改进的指导间隔时间的长短主要取决于分工作需要工作的日常性工作情景考评部门的要求绩效目标确立的过程是分绩效促进绩效计划绩效反馈绩效辅导在绩效管理体系中首要环节是分绩效计划绩效评价绩效评估绩效指标绩效评价指标要求考核与工作无关的方面是指分绩效指标缺失绩效评价指标的污染效度信度在以团队绩效带动个体绩效的管理中遵循的首先的程序是分确定团队层面和个体层面的绩效指标确定团队与个体绩效所占权重比例明确考评的关键因素考虑如何用具体的绩效指标进行评价绩效管理的主要目的在于分规模效益系统地保障业绩目标的实现评价考核在新兴的绩效管理工具中哪种工具充分体现了客户股东员工是企业关键的利益相关者分度平衡计分卡关键绩效指标工资标准区别职类的主要依据是分工作对象的不同工作范围的不同工作性质的不同工作目标的不同在绩效评估环节绩效沟通是对员工绩效结果的分评估反馈与指导肯定管理性格外向的沟通风格是分愿意独立工作不喜欢讲出问题对交谈感觉适应与舒适大多沉默对团队专业技术岗位的人员的薪资结构大多分为几个大级别分或个或个或个或个为评估与被评估者提供基本的评价标准便于衡量与讨论的是分绩效标杆绩效责任绩效评价绩效指标在绩效评估中评估者未能区分被评估者绩效的不同方面产生一好百好一坏百坏的倾向的效应是分近因效应似我效应光环效应暗示效应在绩效管理系统中通常担任考评者和决策人角色的分别是分高层管理者与员工人力资源管理专业人员直线管理者与高层管理者人力资源管理者专业人员与高层管理者平衡计分卡运作基本程序中沟通处于分第一程序第二程序第三程序第四程序胜任力识别通常使用分面谈法观察法行为事件访谈法行为错位法目标管理要取得成效必须保持其分严肃性肯定性特定性清晰性仅按照岗位的专业内容开展工作其结果必然发生的现象是分似我效应感情效应战略稀释刻板印象平衡计分卡的运作基本程序的第四步是分建立愿景沟通业务规划反馈与学习下列关于角色扮演的叙述中不正确的是分这是情景模拟培训的一种方式对提高受训者的工作技能很有帮助有助于改造受训者的工作习惯是在一个真实的工作环境中对受训者进行培训一般而言高层的固定薪资约占报酬的分下列属于工作关键因素的是分工作手段工作协调工作方法工作计划由具体的硬的可行动的现实的计划五个音节构成的目标是分软的模糊的犀利的宽泛的主要报酬的依据是分管理绩效领导意见员工建议绩效诊断的主要内容不包括分原因愿景目标监控讲座法的阐述阶段是分举例印证主旨阐明培训内容归纳课程内容强调课程要点在评估中评估者对年纪大的员工创造性发展潜力等程度远远低于年轻员工这是分似我效应刻板印象对比效应从众效应作为人力资源管理基础和重要的文件绩效评估的基本信息来源是分绩效考评表职务说明书职位说明书绩效记录柯克帕屈克提出的评估四层次模型其中第一个层次是指分知识迁移层次学习者反应层次行为迁移层次组织成效层次二多项选择题本大题共小题每小题分共分下列各题备选答案中有两个或两个以上正确答案将其选出并填入括号内多选少选错选均无分一般来说有效的绩效评价指标应该具备的主要特征是分与企业战略相一致可操作性高效度高信度可接受性目标管理法的四个阶段包括分绩效反馈建立目标计划绩效指导绩效检查激励组织绩效通常包括分产量盈利员工士气员工满意度客户满意度度绩效评价法是由下列哪些人担任评价者分被评价者本人被评者上级被评价者下级被评价者同级客户员工开发形式包括分合适的工作配置工作反馈工作指导教育与培训特定的项目经历三填空题每空分共分度绩效评价法实质上是一种多源信息反馈的评价系统分企业工作团队主要分为任务型团队项目型团队和固定工作团队分绩效管理实施流程主要有绩效计划绩效促进与辅导绩效评估与反馈绩效评估结果应用绩效管理监督与评估等分年莫托维德罗和斯科特将周边绩效划分为工作奉献和人际促进分关键工作领域的特征是描述简洁数量有限分四简答题本大题共小题每小题分共分绩效评估结果主要应用于哪些方面分答案员工薪酬管理员工晋升调动和辞退的决策制定奖惩的有效实施员工的培训与开发管理者与员工之间工作关系的改进如何进行绩效改进的指导分答案准备明确需要绩效改进的指导对象考虑绩效改进的有关指导问题通过多种途径收集员工绩效的有关数据行动绩效改进讨论适时积极地表扬员工简述绩效管理体系的实施准备与实施流程分答案准备绩效管理实施的时间安排绩效管理所需的信息支持和文案准备组织绩效管理的动员和培训流程绩效计划绩效促进与辅导绩效评估与反馈绩效评估结果的应用绩效管理的评估与监督绩效评估中常见的主观偏差的矫正方法有哪些分答案加强评估者绩效管理和评估的培训培训评估者对绩效管理体系的了解和认识针对评估者容易产生的主观偏差培训如何克服这些主观偏差针对员工绩效的复杂性进行培训加强绩效管理制度对评估者行为的约束将量表评价法与关键事件法结合有效的绩效改进反馈具有哪些特征分答案及时而不拖延抓住关键始终双向的沟通描述而不是评判员工的行为反馈的是具体的行为和事件不是泛泛而谈关注问题的解决与未来绩效的提高帮助和发展导向平衡五方案设计题本大题分公司的高层领导为本公司能够更好地发展去迎接新的挑战支持公司的人事部门全面修改了考评制度重新编制了考评表并开始实施如下公司对普通员工的考评分为自我考评上级考评和人事部门考评对部门经理的考评分为自我考评人事部门考评下级考评和上级考评每月初部门经理在员工考评表上列出员工本月应当完成的主要工作将考评表发给员工考评表除了列出本月的工作要求外还有固定的考评项目如工作态度工作品质纪律性协调能力团队精神等每项都说明了含义和分值考评项目满分为分月末员工填写考评表为自己打分交部门经理部门经理在同一张考评表上为员工打分交给人事部门人事部门对员工进行最终的考评和分数汇总并向员工通报当月的考评成绩员工对考评结果有疑问可直接向人事部门反映普通员工的考评自评占人事部门评分占部门经理评分占部门经理的考评自评占下级考评占人事部门占上级考评占请根据案例回答下列问题案例中体现了考评制度设计的哪些内容分答案考评主体规定了考评者和被考评者考评方法采用了多角度评价的考评方法涉及上级本人人事部下级等方面考评指标包括业绩态度能力三个方面考评时间和期限规定了月末为考评时间月度为考评期限考评流程规定了员工与部门经理考评人事部汇总等考评执行流程六综合分析题共分某跨国公司最近为迎接全球经济危机激励全体员工全面绩效的提升进行了全面的绩效改革其中有一条作法如下在考核员工绩效时根据考核结果的情况采用百分比把员工划分为绩效最佳的明星员工中间的一般员工和绩效最差的不佳员工并且设立了相应的奖惩办法这些办法一经实施引起了全体员工的重视施行三个月后整体绩效上升了问题分上述材料中运用的是什么绩效管理方法答案绩效排名与末位淘汰这种方法有哪些利弊答案绩效排名与末位淘汰的积极作用主要表现在以下几方面有效激励员工提高个人和整体绩效避免人浮于事在机构臃肿冗员过多的企业中有利于精简机构分流人员有利于企业将外部竞争压力内化给员工使其认识到企业所处的竞争环境促使其树立积极进取的态度和竞争意识有利于企业管理队伍的建设淘汰掉管理能力弱的人员组建能力强水平高素质好的管理队伍改善企业形象推动企业发展绩效排名与末位淘汰的消极作用主要表现在以下几点在绩效排名与末位淘汰的压力下容易造成员工之间的相互猜疑减少相互合作造成企业内部人际关系紧张绩效排名与末位淘汰会加大员工的心理压力工作带来的过大心理压力会影响员工的心理健康造成心理障碍影响其工作绩效和其未来职业生涯的发展绩效排名与末位淘汰会破坏员工对企业的忠诚感绩效排名与末位淘汰如果处理不好则容易造成劳动纠纷单选考评由于不太了解被考评者的能力行为和实际工作的情况其考评结果的准确性和可靠性大打折扣同级考评自我考评外部人员考评下级考评单选在一项旨在了解员工绩效提高程度对操作工人的考评中以为信息的主要来源主管同事员工客户单选如果企业的人文环境良好员工个人的素养较高同事之间人际关系融洽应采用相结合为主上级考评与同事考评外人考评与同事考评自我考评与同事考评下级考评与同事考评多选在选择具体的考评方法时应充分考虑三个因素考评对象的特殊性管理成本工作实用性工作适用性为了保证考评的公开公正性企业人力资源部门应建立两个系统绩效评审系统考评结果反馈系统考评表格的检验系统员工申诉系统单选一个工时完成合格产品件要比迅速及时完成本道工序加工任务的高相关性准确性简易性公正性单选在本期绩效管理活动完成之后将考评结果以及有关信息反馈给员工本人并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈称为绩效计划面谈绩效指导面谈绩效考评面谈绩效总结面谈多选按照绩效面谈的具体过程及其特点绩效面谈分为单向劝导式双向倾听式解决问题式综合式指导式单选某下属绩效计划的目标是本期内销售额万实际只完成了万实际与计划差万这种比较称为横向比较水平比较目标比较纵向比较单选通过人事政策如奖励晋级升职提拔鼓励员工工作的策略称为负向激励正向激励人事调整激励预防性激励根据被考评对象的性质和特点可采用郊标对考评对象进行全面的考评品质主导型行为主导型态度主导型效果主导型单选考评需要使用忠诚可靠主动等定性的形容词所以操作性信度郊度较差品质主导型行为主导型态度主导型效果主导型单选考评具有滞后性短期性表现性特点更适合于生产操作人员对事务工作岗位人员不太适合品质主导型行为主导型态度主导型效果主导型单选利用人们容易发现极端不容易发现中间的心理在所有员工中挑出最好的和最差的排在第一名和最后一名再在剩下的员工中选择最好的和最差的排在第二名和倒数第二名一直这样排下去这种方法称为排列法成对比较法强制分布法选择排列法单选方法只能把员工分为有限的几种类型难以具体比较员工差别也不能在诊断工作时提供准确可靠的信息排列法成对比较法强制分布法选择排列法单选比较适合于从事科研教学工作的人每天工作的内容不同无法用固定的衡量指标进行考量这种考评方法称为目标管理法绩效标准法直接指标法成绩记录法多选关于目标管理法下面正确的说法是可以在不同部门不同员工之间设立统一目标目标由管理层和员工共同制定不能修正目标是领导者与下属之间双向互动的过程多选用于行为导向型客观考评方法是行为主导型排列法关键事件法行为观察法单选关于关键事件法以下说法错误的是关键事件法对事不对人具有较大时间跨度不仅要注重对行为本身的评价还要考虑行为的情境考评的是下属的特定行为还有品质个性单选为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性可以聘请企业内外的专家组成评价小组运用多种检测手段这种方法称为总体评价法座谈法查看工作记录法问卷调查法单选影响员工个人行为和工作表现的内部因素是能力机遇人力资源制度价值观多选在绩效考评中的总结阶段各个单位的主管应履行职责召开月度或季度绩效管理总结会写出考评分析报告召开年度绩效管理总结会制定出下一期员工培训与开发计划单选用于员工晋升晋级的绩效考评其考评时间可以确定在个月年终员工提出申请时或发现员工绩效降低时职位空缺时多选对考评使用表格的再检验是通过来检验的相关性准确性有效性复杂简易程度单选低层次的一般员工通常采用以结果为导向的考评方法以产出为导向的考评方法行为或特征为导向的考评方法以行为为导向的考评方法参考答案判断题绩效管理系统设计绩效管理的准备阶段绩效评估必须制订一定的标准作为分析评价员工的尺度一般分为绝对标准和相对标准绩效主要是指员工在劳动过程中的表现因此绩效考评主要是对员工的劳动态度行为表现进行评价绩效管理的评估阶段通常在绩效评估中误差控制的方法有确定恰当考评标准选样正确的考评方法选择适当考评时间对考评者进行相关培训绩效管理的总结阶段绩效管理的应用开发阶段个人发展计划是指根据员工有待发展提高的方面包括一定时期内完成的有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划也是绩效管理的一种应用方式使被领导者参与组织目标的制定本身就是一种激励手段期望值越高激励力量肯定越大因此领导者应尽可能提高人们对目标的期望值绩效评估指标和标准体系设计绩效评估指标体系设计绩效评估指标就是指在评价过程中对被评价的对象的各个方面或各个要素因该市可以测定和评估的这些指标应该以工作的要求为基础且通过对岗位的分析得出反映了岗位的特征和特殊性考评指标应包括由工作分析所指明的重要工作行为或行为产生的标准尺度绩效评估指标体系设计的方法从目标管理看被评估的对象应该是该员工完成工作的程度而不是仅仅把他与其他员工相比较绩效评估指标体系设计的程序绩效评估标准设计绩效评估标准是基于工作而不是基于工作者他和绩效评估的目标是不一样的目标是针对个人的实际情况而设定的但是标准都只有一套绩效评估标准设计的原则绩效评估标准的评分方法绩效考核标准对一定时期员工努力方向和积极性有着重要的影响标准应该尽可能用数量表示绩效考核评定的方法要不至于使员工每项要素都达到满分或都偏低一般情况下应该多数员工都在及格线附近这样能使员工更严格地要求自己绩效管理系统的有效运行绩效管理的培训策略和方法为了保证评估质量应对评估人员进行培训使他们掌握评估原则熟悉评估标准掌握评估方法克服常见偏见进行绩效管理的培训可以增进员工和主管人员对绩效管理的了解和理解消除误解和抵触情绪绩效面谈绩效面谈的准备工作由于绩效反馈面谈是主管人员对员工进行的所以只需要主管人员做好绩效反馈面谈准备绩效面谈的种类绩效反馈的基本要求为了更好的鼓励员工所以在绩效反馈面谈时应该只讲员工的优点规避缺点以给员工信心在绩效面谈中对被评价者的评价如你有好的工作习惯你从来没有表现出主动性等不是以行为为中心的反馈在绩效面谈中采用单向劝导方法时如果运用不恰当会引起员工的自我防卫反应影响上司与员工的关系使员工不会主动做出改进改进绩效的策略绩效管理中的矛盾冲突与解决方法将绩效与薪酬联系起来即依据绩效评估的结果做出与薪酬有关的决策这种方式不会引起组织内部的矛盾和冲突案例题北方公司注重员工工作过程的考评北方公司的员工考评主要分为两个方面一方面是员工的行为另一方面是绩效目标每个员工在年初就要和主管确定当年最主要的工作目标是什么以前是每年订一次目标现在随着市场变化以及公司发展的变化公司对员工的考评是经常性的随时会对已定的目标进行考评和调整公司的员工除了和自己的上司订立目标还有可能与其他部门一起合作做项目许多人都会参加到同一个项目里所以一个员工的业绩考评不是一个人说了算也不是一个方面能反映的对员工绩效进行考评的人员除了员工的主管外还有很多共事的人以及他们的下属这就是所谓的度考评员工的行为和目标的考评因为是经常性的员工在工作中出现什么不足就会从周围人和主管那里获得信息如果有些不同看法主管会与员工进行沟通力求使员工能够对绩效考评有更加全面深入的认识北方公司认为考评有两个功能一是看以前的工作表现和业绩它反映一个人的能力另一个是看这个员工以后的发展通过考评地过程可以发现员工能够提高的空间以及现在的工作或将来应该怎么样北方公司许多不同级别管理层的现职人员是通过考评发现的根据考评发现员工的潜能和发展愿景使员工有可能成为公司人才选拔的候选人北方公司考评的整个过程通常需要花费个月的时间公司上下都非常认真对待考评工作北方公司的员工认为这既是对自负责也是对别人负责请回空下列问题绩效管理有哪些功能这些功能在案例中有何体现绩效管理和绩效考评有什么样的联系和区别在案例中有何体现提问者httppassportbaiducombusinessampaid6ampunzl5Fwindy2httpwwwbaiducomsearchzhidaohelphtml如何选择头衔一级最佳答案报喜鸟公司经理绩效评价标准总则通过量化的指标准确的评定部门经理的绩效从而对薪酬分配提供可靠的依据基本说明绩效评价包括业绩考核和能力评定对经理的绩效评定每一项问答表现优秀加一分表现不佳扣一分表现平平不得分最后计算总分业绩考核此项考核主要考核在一定时间内的任务完成情况主要包括有以下指标目标的完成度难易度贡献度目标完成度完成情况能否总是在规定期限内完成工作或者尚能在规定的时限内完成工作还是经常需要上级的催促才能按时完成工作或者一贯拖延工作期限即便在上级的催促下也不能按时完成工作在困难或者环境变化的情况下是否也完成了计划的工作是否很快很迅速高标准高质量创造性的完成交给的工作是否在完成工作的同时又能很好地控制成本如果工作没有完成是由于环境的变化还是个人能力的问题或者是工作太多了根本无法完成在工作中是仅仅要求完成任务还是主动进行工作流程的改进高效运用相关资源来解决工作中出现的问题上级人员交给其工作时是否放心完成质量提交的程序是否经常出现很多是否经常需要修正或调整编码是否严格遵守代码规范性用户对其开发的软件是否满意完成时间总是提前完成任务还是总是强调客观原因而无法准时完成任务是否经常需要有人催促才能完成工作难易度所完成的工作是否是一般人不愿意干的工作或者是很烦很累枯燥无味的工作所完成的工作是一般程序员都可以充分达成的目标还是不易达成的挑战性目标如果本人不在本部门或本小组是否有替代的人贡献度其所作的工作对公司创造了多少直接效益多少间接效益或者降低了多少成本工作完成后的成本情况如何是否有效地控制成本是否在圆满完成本职工作以外还积极主动地从事其它相关事情是否尽力为公司创造最大利益在各方面尽了最大努力并取得了一定的成果能力评定能力评定是通过对经理的日常工作的工作表现观察分析评价其所具备的工作能力对其经理的能力评定主要包括以下几项技术能力理解力沟通能力主动性团队精神战略策划能力组织能力领导能力技术能力业务知识上级交待工作时是迅速准确地抓住工作的关键还是反应迟钝迟迟不能理解是否在一个月内就迅速熟悉了新岗位的工作还是在新岗位工作超过三个月了还对许多业务流程不很熟悉从而不得不经常问别人是否经常有人来请教相关技术问题还是总是有问题问别人是否本部门有一些业务只有他熟悉解决问题能力在自己的工作中遇到障碍是自己独立解决还是遇到不懂的问题就立刻问别人是否一些新知识从未学过却能很快地上手是否为实现目标和解决问题努力寻找合理的新方案遇到难题是否能坚持不懈地完成工作市场能力在编写程序时是否总是考虑使用者的需求在编写程序时是注重界面的实用性客户的满意度还是老谈所谓的概念技术工作效率在工作中是否有很强的工作效率意识是否总是比别人快地完成任务理解力是否总是迅速地掌握部门或上司的方针并准确地反映到程序开发当中同时常常能够立刻提出更好的解决方案是否迅速理解客户的需求布置任务是否不能很快理解总是反复询问交待任务时是否总是显示出迷惑不解的表情沟通能力是否能够很好地和同事相处是否乐于帮助别人特别是对后来者给与积极帮助对上司外来人员的言谈举止是否富有礼节是否给人以诚实开朗的印象是否属于高傲的人是否很少有朋友而且常与人有无谓的争执和人谈话时是否认真倾听对方的诉说虚心接受对方的意见主动性是否对公司的状况提出过建议意见和合理化建议开发程序中是否努力改善工作质量以一贯的态度将工作从头到尾做完并使程序尽善尽美一定要把工作做完才离开公司还是常说算了就这样吧之类的言语在工作中给人的感觉是踏实有始有终还是懒懒散散吊儿郎当上班时是否常打私人电话是否经常浏览不相关的网页是否上级没有具体指示之前自觉完成业务是否经常寻找与自己业务相关的业务做是否积极学习业务知识对其不在监督也能迅速的完成任务是否对上司是否有敷衍的情况是否有辞职或调动的打算是否经常对公司抱怨是否对别人不愿意干的工作也主动承担是否具有不满足于现状积极奋进的精神还是有过一天算一天的想法团队精神纪律性是否遵守理解公司各种规章制度而努力并能规劝他人是否努力理解上级的批命令并圆满的贯彻执行是否严格遵守工作时间有无经常迟到早退无故缺勤的情况在工作时间里是否热衷于工作主人翁精神是否存在浪费的现象是否经常利用职务之便为自己牟利是否注意收拾和整理工作场所协作性是否能和同事很好的合作是否使人觉得经常多嘴多舌指手划脚是否不推不动只求自己方便合适是否经常支持并积极参加公司各种活动战略策划能力是否能够经常考虑并预见本部门的发展趋势是否很早就制定部门的发展计划能否根据预测正确地选择部门使用的开发工具成功地提出新的开发模式组织能力是否自己整天忙于业务而根本没有时间进行管理是否极其关心部门的成本尤其是人力资源的成本是否将工作的重心放在本部门的效率提高上而不是只是具体的做业务上本部门是否有简便实用的开发规范部门开发的程序是否有很好的质量控制保证本部门的开发文档系统分析文件帮助文件等是否完善领导能力招聘人员是否招聘过不合适的人员其招聘的人员有多少没有过试用期而被辞退或者招聘的人员过了试用期还不能很好的使用其招聘的人员有没有因表现优异破格提拔过新近的人员是否对其进行过基本的培训使其很快的适应新的环境使用下属领导的部门是否充满活泼朝气团结对本部门人员的技术水平状况是否特别清楚手下员工对其是很满意还是敬而远之假如将其撤职是否能得到部属坚定的信赖与支持是否考虑部下的能力和欲望进行合理的组织和分配是否确实给本部门人员与帮助建议以充分发挥本部门人员的才能领导本部门人员时是否自己率先示范本部门的人员流失率一年中是否超过是否给每个部门人员都有明确的发展方向使其朝这个方向努力是否仔细地聆听部属的意见并能公平地对待下属是否能关心手下员工鼓励优秀批评落后部门人员能力较强能否很快地提拔或推荐部门人员能力较差能否将其放在合适的位置培养人才是否将培养人才作为其工作的一部分并积极地实行本部门在其领导下是否涌现出优秀的人才案例在公司人们一直认为绩效管理仅仅是人力资源部门的人应该考虑和应该做的事情而没有把它视为整个管理过程中的一个有效的工具绩效管理工作是由人力资源部门来推动的当然由人力资源部来做做得不好就是人力资源部的问题又到年底了全公司开始实施绩效考核为全年评优绩效奖金发放提供依据生产部的张经理见到人力资源部的郝主任就开始埋怨你们人力资源部设计的是什么考核表叫我们怎么给员工评价你们懂生产过程吗你们知道我们要抓的重要工作是什么吗考核了一些没用的东西我叫办公室的秘书去做了每年都做这些无用的事不是在浪费纸张吗郝主任回到办公室决定下午点召开人力资源部会议就今年的绩效考核工作谈谈他的想法和今后的工作打算人力资源部的员工纷纷开始反映公司绩效考核中员工的意见批评和建议技术部也提出了很多问题说我们的绩效考核不科学操作性差考核等级是优良中合格不合格非要他们提出不合格将被扣的人的奖金发给评优的人怎么办才好呢他们商量好了大家轮流坐庄他们说都挺不容易的干嘛要得罪人只是这样做大家认为于好于坏都一样贡献大小都一个样哪有什么激励性技术部门本来就缺人今年又走了两个人再这样流失下去公司就难以有发展的后劲了大楼里的管理部门也有意见他们认为德能勤绩是考核的方面也很必要但是很难公平考核老赵年年评优因为他资历老和领导关系好评优的人应该是有创新的人有创造的人有贡献的人怎么能是年年平庸年年评优这样别人哪有上进的念头听着同事们纷纷反映的这么多问题郝主任非常着急他认为应该对公司实施了多年的一成不变的绩效考核体系改一改了这是公司发展的要求也是市场竞争的要求郝主任认为自己有责任向总经理建议进行绩效管理改革他将自己的思路整理了一下找到公司总经理将公司在绩效考核中出现的问题进行了汇报总经理听后很关心要求人力资源部重新设计一套切实可行的绩效方案一周后拿给他看而郝主任决定写一份如何进行绩效管理改革的报告交给总经理而不仅仅是绩效考核方案问题绩效管理对组织的作用为什么员工总觉得绩效管理是在完成交给他们的作业如何调动各部门管理者和员工的积极性和创造性完成绩效管理系统设计如何评价公司总经理对待绩效管理的态度一周后的绩效考核方案能拿出来吗为什么绩效管理案例摩托罗拉的成功javascriptfontZoom16中华会计网校大javascriptfontZoom14中javascriptfontZoom12javascriptwindowprinthttpwwwchinaacccomjiucuoindexshtm小打印我要纠错关于管理与绩效管理摩托罗拉有一个观点就是企业产品服务企业管理人力资源管理人力资源管理绩效管理可见绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要正是因为重视绩效管理才开展的好正是因为定位准确摩托罗拉的业绩才会越来越好员工才会越来越有干劲企业的发展才会越来越有希望摩托罗拉是将绩效管理上升到了战略管理的层面并给以了高度的重视这给我们许多的企业做httpwwwchinaacccomzhuantijbft出了榜样树立了学习的模范企业的发展就是要走出去引进来不断学习先进的管理经验并应用于本企业企业才会兴旺发达员工才会努力工作与企业共兴亡摩托罗拉给绩效管理下的定义是绩效管理是一个不断进行的沟通过程在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致员工应该完成的工作员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献用具体的内容描述怎样才算把工作做好员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效如何衡量绩效确定影响绩效的障碍并将其克服从这个并不烦琐的定义里可以看出绩效管理在摩托罗拉的地位绩效管理关注的是员工绩效的提高而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务这就将员工和企业的发展绑在了一起同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面战略地看待绩效管理战略性地制定绩效管理的策略并执行策略另外定义还特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系这种改变不仅仅是观念的改变而是更深层次的观念创新给了员工更大的自主和民主也一定程度上解放了管理者的思维随着这种观念的深入员工和主管的关系将更加的和谐之间将会有更多的互助互补提高共同进步这也正是绩效管理做致力要做到的工作和完成的任务同时定义也强调了具体的可操作性工作内容的描述要具体衡量的标准要具体影响绩效的障碍要具体只有具体的东西才有解决的操作性因此具体两个字的包含着及其深刻的内涵沟通也是一个特别强调的用词没有沟通的绩效管理无法想象没有沟通的管理也不能给我们希望因此强调沟通实施沟通在绩效管理中显得尤其重要这些都是摩托罗拉给我们的一些启示是我们必须学习和吸取的地方在定义之外摩托罗拉进一步强调绩效管理是一个系统用系统的观点看待绩效管理将绩效管理置于系统之中使其各个组成部分互相作用并以各自独立的方式一起工作去完成既定的目标摩托罗拉认为绩效管理是一个公司总体人力资源战略的一部分评价个人绩效的一种方式重点放在提高员工个人综合技能提高上的一种过程将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具摩托罗拉认为绩效管理有如下五个组成部分一绩效计划在这个部分里主管与员工就下列问题达成一致员工应该做什么工作应该做多好为什么要做该项工作什么时候要做该项工作其他相关的问题环境能力职业前途培训等等在这个过程中主管和员工就上述问题进行充分的沟通最终形成签字的记录即是员工的绩效目标它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据其作用非常重要需要花费必要的时间和精力来完成在摩托罗拉大约用一个季度的时间摩托罗拉的第一个日历季度就是绩效目标制定季度摩托罗拉的绩效目标由两部分组成一部分是业务目标一部分是行为标准这两部分就组成了员工的全年的绩效目标两部分相辅相成互为补充共同为员工的绩效提高和组织的绩效目标的实现服务二持续不断的绩效沟通沟通应该贯穿在绩效管理的整个过程不是仅仅年终的考核沟通仅仅一次两次的沟通是远远不够的也是违背绩效管理原则的因此摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通这一点在摩托罗拉手机的广告词也有体现沟通无极限它主要包括如下几个方面沟通是一个双向的过程目的是追踪绩效的进展确定障碍为双方提供所需信息防止问题的出现或及时解决问题前瞻性定期或非定期正式或非正式就某一问题专门对话在这个过程中也要形成必要的文字记录必要时经主管和员工双方签字认可三事实的收集观察和记录为年终的考核做准备主管需要在平时注意收集事实注意观察和记录必要的信息包括以下两点收集与绩效有关的信息记录好的以及不好的行为收集信息应该全面好的不好的都要记录而且要形成书面文件必要的要经主管与员工签字认可以上两个过程一般在二三季度完成进入四季度也就进入了绩效管理的收关阶段到了检验一年绩效的时候了四绩效评估会议摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的一般集中一个时间所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估它主要包括以下四个方面做好准备工作员工自我评估对员工的绩效达成共识根据事实而不是印象评出绩效的级别不仅是评估员工而且是解决问题的机会最终形成书面的讨论结果并以面谈沟通的形式将结果告知员工考核结束不是说绩效管理就到此为止还有一个非常重要的诊断过程五绩效诊断和提高这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性用来改进和提高员工绩效主要包括以下四个方面确定绩效缺陷及原因通过指导解决问题绩效不只是员工的责任应该不断进行关于这一点摩托罗拉也有一个非常实际有效的工具衡量包括以下个方面我有针对我工作的具体明确的目标这些目标具有挑战性但合理不太难也不太容易我认为这些目标它对我有意义我明白我的绩效达到目标是如何评估的我觉得那些绩效标准是恰当的因为它们测量的是我应该做的事情在达到目标方面我做的如何我能得到及时的反馈我觉得我得到足够的培训使我能得到及时准确的反馈公司给我提供了足够的资源例如钱仪器帮手等使我达到目标成为可能当我达到目标时我得到赞赏和认可奖励体系是公平的我因为自己的成功而得到奖励每一项有个评分标准这样通过打分可以得知一年以来的绩效管理的水平如何差距在哪里从而做到拾遗补缺改进和提高绩效管理的水平此外摩托罗拉的绩效考核表里没有分数而是运用等级法实行强制分布这样既能分出员工绩效的差别又尽可能地避免了在几分之差上的无休止的争论在与薪酬管理挂钩上了摩托罗拉也采取了简单的强制分布而不是绞尽脑汁地去精确地联系因为这样既耗费时间也偏离了绩效管理的方向绩效管理致力的是员工绩效的提高而不仅仅是为了薪酬管理服务以上简单论述了摩托罗拉绩效管理的一些理念和做法希望能给我们的管理者一些启示从而改进和提高自己的管理水平