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毕业设计（论文） 企业绩效管理研究 年 级: 09 级 学 号: 姓 名: 维 专 业: 工商企业管理 指导老师: 老师 二零一一年六月 摘要：随着知识的全球化和信息的时代化到来，企业的激烈竞争也由原来的国内竞争转化成了世界企业竞争。许多企业为了提高自己的相对竞争能力、适应能力、管理能力，尝试着从提高生产力、改善组织绩效的有效途径、组织结构调整、组织创新等方面去改善，但是，实践证明：改善组织绩效才是竞争的有力法宝。本文介绍了绩效概述、绩效辅导、绩效管理与绩效运用、绩效管理中常见的十大误区及怎么避免。作者认为绩效管理是一个强调发展的过程，目标之一是建立学习型组织，最终目标是建立企业的绩效文化，形成具有激励作用的工作氛围，从而推进企业整体发展，提高企业的整体业绩，使得企业在行业竞争中保持持久竞争优势，实现企业的发展目标。 Abstract: With the global knowledge and information is coming, competition between the enterprises is from domestic competition into the business enterprise competition. Many enterprises do all their best to improve their relative competitive, adaptation and management capability, try to improve productivity and improved from the organizations performance effective means of organizational structure and organization of creativity, however, Practice has proved that ： improve the organizations performance is only the powerful way. this article introduced performance outlined, performance counselling, performance management and efficiency, and the use of the ten major traps in performance management and how to avoid.it, the author thinks performance management is a process, the objective is to establish a type of learning organization, the ultimate goal is to build enterprise culture, forming a motivating performance of work atmosphere, thereby promoting enterprise development and enhance the overall 关键词：绩效、绩效辅导、绩效运用、绩效管理 Key words:Performance performance outlined performance counselling performance management 目 录 摘 要 III 1 绩效概述 1 1.1 绩效的概念 1 1.2 绩效管理目的 1 2 绩效辅导 3 2.1 辅导介绍 2 2.2 辅导的主要目的 2 2.3 辅导的方式 2  HYPERLINK \l "_Toc214816203" 2.4 进行辅导的具体过程  PAGEREF _Toc214816203 \h 2  HYPERLINK \l "_Toc214816200" 3 绩效管理与绩效运用  PAGEREF _Toc214816200 \h 2  HYPERLINK \l "_Toc214816203" 3.1绩效管理的内容  PAGEREF _Toc214816203 \h 2  HYPERLINK \l "_Toc214816201" 3.2绩效管理的方法  PAGEREF _Toc214816201 \h 2  HYPERLINK \l "_Toc214816200" 4 绩效管理中常见的十大误区及防范办法  PAGEREF _Toc214816200 \h 2  HYPERLINK \l "_Toc214816201" 4.1像我  PAGEREF _Toc214816201 \h 2  HYPERLINK \l "_Toc214816203" 4.2晕轮效应  PAGEREF _Toc214816203 \h 2  HYPERLINK \l "_Toc214816201" 4.3政治压力  PAGEREF _Toc214816201 \h 2  HYPERLINK \l "_Toc214816203" 4.4宽厚性误差与严厉性误差  PAGEREF _Toc214816203 \h 2  HYPERLINK \l "_Toc214816201" 4.5相比错误  PAGEREF _Toc214816201 \h 2  HYPERLINK \l "_Toc214816203" 4.6盲点  PAGEREF _Toc214816203 \h 2  HYPERLINK \l "_Toc214816201" 4.7近期行为偏见  PAGEREF _Toc214816201 \h 2  HYPERLINK \l "_Toc214816203" 4.8从众心理  PAGEREF _Toc214816203 \h 2  HYPERLINK \l "_Toc214816201" 4.9趋中趋势  PAGEREF _Toc214816201 \h 2  HYPERLINK \l "_Toc214816203" 4.10定势  PAGEREF _Toc214816203 \h 2  HYPERLINK \l "_Toc214816206" 结 论  PAGEREF _Toc214816206 \h 5  HYPERLINK \l "_Toc214816207" 致 谢  PAGEREF _Toc214816207 \h 6  HYPERLINK \l "_Toc214816208" 参考文献  PAGEREF _Toc214816208 \h 7  HYPERLINK \l "_Toc214816209" 附 录 1 标题  PAGEREF _Toc214816209 \h 81 绩效概述 1.1、绩效的概念 　　绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。 1.2、绩效管理的目的 绩效管理的目的以及实际意义是为了企业和员工的共同进步，不单纯是为了薪酬管理体系的规划设计；绩效管理的根本目的是提高组织和员工的绩效能力，除了作为薪酬奖金分配依据之外，还有更丰富的用途： 1.2.1、通过绩效管理实现公司目标 　　绩效管理是连接员工个体行为和组织目标之间最直接的桥梁。比如，2010年某公司在黄山市黟县要达到一个亿的销售额，总共有五个销售人员，那么，分解之后就是人均二千万的销售指标。要完成这个销售指标，销售人员起码得售出一百套商品房（平均约20万元/套）。如果一般情况下，一个客户只购买一套商品房，那么，每个销售人员就得联系至少一百个客户才可能达到目标。假定一年三百个工作日，那么，他们平均每三天就得搞定一个客户，这就意味着他们的行为必须时刻围着客户转，打电话、发短信、与客户沟通等等。否则，无法完成个人的销售指标，而公司目标也就难以实现。因此在这种情况下，考核个人销售指标的完成与否，就能够将个体的行为导向客户，从而建立起个体行为与公司目标之间的联系。  1.2.2、通过绩效考核改善公司整体运营管理 　　对于公司整体而言，可以作为公司整体运营管理改善的基础。通过整体绩效考核，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。  1.2.3、通过绩效考核提高员工培训、职业发展规划 　　对于个人而言，可以作为员工培训、职业发展规划的基础。持续的建立绩效档案，可以了解员工长期的绩效表现，因而可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中，选拔、轮岗、晋升的参考依据。当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的职业发展趋势。 为了更好地对绩效不同表现者的管理，可参考以下的人才矩阵模型。
 1.2.4、通过绩效管理实现“共赢” 绩效管理必须建立在“共赢”的基础之上，也就是说由企业与员工各取所需共同赢得这场“游戏”。其一，企业赢得管理与效益。其二，员工则赢得自我的认识、改进与发展。 1.2.5、为下一期的绩效指标完成做准备 　　绩效管理制度的关键在于持续改进，包括对于绩效管理体系的持续改进。因为，一个绩效考核体系的真正成功同时需要加与在实施过程中不断改进，成功公司绩效管理的成功经验认为，绩效考核体系在实施中经历一、两年后才能真正完善起来，尤其是管理者的绩效管理能力和技术才能培养起来，相应的考核文化和氛围才能成熟。 2 绩效辅导 2.1、辅导介绍 辅导是一个改善员工知识、胜任特征（行为）和技能的过程。 2.1、辅导的主要目的 第一，及时帮助员工了解自己工作进展情况如何，确定哪些工作需要改善，需要学习哪些知识和掌握哪些技能； 第二，在必要时，指导员工完成特定的工作任务； 第三，使工作过程变成一个学习过程。 有效的辅导具有这样一些特征：辅导是一个学习过程，而不是一个教育过程；员工个人负责制定工作计划并努力达到预期目标，在学习过程能得到管理者的支持、咨询和监控；反馈应该具体、及时并集中在好的工作表现上。 2.3、辅导的方式有两种 （1）会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 　　（2）非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 　　对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是良好的沟通是有效辅导的基础。 2.4、辅导的具体过程 第一，确定员工胜任工作所需要学习的知识、技能，提供持续发展的机会，掌握可迁移的技能； 第二，确保员工理解和接受学习需要； 第三，与该员工讨论应该学习的内容和最好的学习方法； 第四，让员工知道如何管理自己的学习，并确定在哪个环节上需要帮助； 第五，鼓励员工完成自我学习计划； 第六，在员工需要时，提供具体指导； 第七，就如何监控和回顾员工的进步达成一致。 3 绩效管理与绩效运用 3.1、绩效管理的内容 对部门进行管理，一般主要选择关键业绩指标，部门满意度指标、客户满意度指标等，对部门负责人进行管理，管理内容用对部门的考核再加上能力指标、态度指标等。对普通员工进行考核，一般选择关键业绩指标、能力指标、态度指标等。 3.11、能力态度指标 1 能力指标 能力考核是考核员工在岗位实际工作中是否具备相应的能力，考核人根据被考核人表现的工作能力，对被考核人做出评定。 工作能力指标可选择语言表达能力、书面表达能力、谈判能力、解决问题能力、工作效率效果、组织实施能力、协调控制能力、创新能力、决策能力、计划执行能力、领导激励能力等。 2 态度指标 工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果。考核人根据被考核人表现的工作态度，对被考核人做出评定。 工作态度可选择整理观念、积极主动性、责任感、劳动纪律、忠诚度、敬业精神、服务意识、学习意识、团队精神等。一般对这些定性指标做出评分标准，例如积极主动性、学习意识评分标准。 3.12、满意度指标 满意度指标分为部门满意度指标，客户满意度指标； 部门满意度考核相关部门之间工作配合、支持、服务情况，通常有平级部门之间的满意度考核，下级部门对上级部门满意度考核，上级部门对下级部门满意度考核等。 平级之间满意度考核可以选择工作服务、工作支持、工作效率、沟通效果、承偌实现、建议采纳等 上级部门对下级部门满意度考核可以选择工作响应与配合、内部管理水平、文件真实性、工作创造性、内部团结、大局观念、工作效率、地方关系等。 客户满意度考核由客户对相关人员进行考核，考核指标可以选择服务态度、交货时间、产品质量、售后服务等指标。 3.13、关键业绩指标 关键业绩指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系，是反应工作绩效的若干个核心指标，代表岗位或组织的核心职责。关键业绩指标可以分为定量指标、定性指标、半定量指标。 定量指标指的是可以进行量化考核的指标，如产量完成率，销售收入完成情况、利润上交率、质量合格率，关键岗位人员流失率、招聘完成率、债权筹资成本等。 对于数量指标，如对某生产车间的考核指标产品质量合格率，有关指标说明、评分标准、信息来源等表格中有明确说明，具体如下表所示。至于绩效目标，在每个绩效考核周期开始阶段，绩效目标由年度目标分解确定或绩效考核者和被考核者协商确定。 定性指标是不能用定量数据衡量的指标，如设备管理工作状况、培训工作质量、会议组织工作状况、财务报表质量等。如对某财务部部长的考核指标“财务分析报告的质量”，指标说明、评分标准以及信息来源都有明确说明。 有一些指标，指标说明是“该指标反映项目部月度绩效考核工作的质量，包括完成的及时性和分值分布的合理性”，完成及时性是定量方面的指标，而分值分布合理性是定性指标，因此绩效考核工作质量是半定量指标。 3.2、绩效考核的方法 3.2.1、排序法 第一种，叫排序法。从这个词面上可以看出来，排序法就是把部门的员工按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名，这就叫排序法。 排序法的特点是：很大程度上取决于部门经理对员工的看法。所以，有时会有一些误区。操作简单，仅适合正在起步的企业采用。 3.2.2、平行比较法 平行比较法是员工和员工的平行比较。 你会发现，这种方法也是人跟人比。好处就是谁好谁坏简明扼要、一目了然，对你涨工资、发奖金、提升具有决定性的作用。缺点是只比较其中的一项因素，而且，很大程度上取决于部门经理对员工的看法。绩效考评人跟人比，非常简单，但是，它最大的劣势是，人的主观性比较大一些，对经理的要求很高，要求经理有能力做公正客观的评价。 3.2.3、硬性分布法 硬性分布就是强迫给员工分布。 3.2.4、尺度评价表法 定义：什么是尺度评价表法？ 举例：下列表中的六点内容，每一点都用5、４、3、2、1作为一个评定尺度进行评定，根据员工行为表现，看看员工每一考察点在哪个尺度上，这样的评定方法叫尺度评价。 尺度评价法   
3.2.5、行为定位等级评价法 行为定位等级评价法，是通过一张行为定位等级评价的表格将各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来描述每一个特征。 3.2.6、行为观察量表法 行为观察量表法，是指包含特定工作绩效所要求的一系列合乎希望的行为表单。 3.2.7、关键事件法 关键事件法，是观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实。它是由两个美国学者FLANGAN和BARA创立的，包含了三个重点：观察、书面记录员工所做的事情，有关工作成败的关键性的事实。 关键性事实是指一个员工在考评期内，干了哪些很出彩的事情，干了哪些不好的事情，按时记录下来。等到最后考评打分时，把工作日志拿出来，会很清晰、很明了这个员工所做的好事和不好的事情，有助于最后打分作出判断。 4 绩效管理中常见的十大误区 4.1像我 什么叫像我呢？比方说，我们在招聘中可能见过，有的经理读着这个人的简历睛一亮。为什么呢？发现跟我是一个学校毕业的，跟我有相关的地方，或者好像跟我父母是一个单位的。其实跟你没有什么关系，只是你脑子里在想：像我。 如果发现你的员工跟你有哪些共同点，都不爱做家务事，都爱上网聊天，都爱打篮球，都爱游泳等等，这个员工极有可能被你给予很高的评价。因为他像你。在某种程度这是东方人的特点，因为“我”字写出来是什么，是一个圈子。在西方人眼里我就是我，我就是自己这一个圈子，我的儿子、女儿、父亲、朋友都是我圈子外头的人。 我们东方人的心里并不一样，这个圈子非常大。里头包括什么呢？我的儿女、父母、朋友，还包括那些跟我有千丝万缕关系的，哪怕我们只是都爱吃辣椒，这也是相关的，因为像我，全都被包括在我这个圈子里头了。为什么有人一个人升官，把什么七大姑八大姨全都拉进去，都要做高官？其实很多是，你说天性也好，那是不能去除的，因为像我的人我自然而然就要偏向他们。 在绩效考核中，给员工打分时，那些不像你的人就比较的不幸，可能让你用比较客观的方法去考评了。而这个像你的人，你就会偏向于他，给他打很高的分数。这是考评中一个很大的误区。 怎样避免呢？要在考核时越像你的人，你越要加以注意，用关键事件法记录。记录这个员工真实的情况，好在哪儿，不好在哪儿。像你的人，你越要刻意的严格一点。 这个误区在面试中也存在，在考评中、在提拔人才中都是存在的。 4.2、晕轮效应 什么叫晕轮效应？举一个面试中经常遇见的例子：一个女孩应聘总经理秘书，她穿了一身特别得体的套装，化着淡妆，微笑也适度，握手也那么合适。从一见面，对她就有一个感觉，具备专业的总经理秘书形象，这个亮点太亮了，就慢慢晕染，变成了一个光环，把她背后那些事实都给掩盖了。比如说，她应聘总经理秘书，但是她英语不太好，她的打字也不太快，计算机技巧也没有别人那么熟练。这一系列的事实都掩盖在这个光晕的后面了，这就叫晕轮效应。 绩效考评中，如果这个员工在考评期内有什么非常显著的缺点，比如说，一个月就迟到了三回，结果都让老板抓住了，你的老板会一想起你，就老记着你迟到三回。这个缺点太亮了，太突出，它就成了一个光晕，把你那些好事儿，经常加班加点工作，还开发了许多新客户，还有很多的创新等，都会被连续迟到这个晕环给罩住，经理的打分就偏了。这就叫晕轮效应。反过来如果你有什么优点太亮的话，也容易把你背后那些缺点罩住，经理给你的评分就会相应的提高。这也是晕轮效应。 怎么避免晕轮效应呢？ 其实误区跟误差还不一样。误差是有不可能去掉的，但可以减到最低。误区往往没有办法根除，只能在考评期间对这些误区，不断复习，脑子里不断灌输，多加以注意。 比如，人天生都有晕轮效应，在考评这个员工的时候，更要注意，拿出他的工作日志和关键事件，用事实来说话，哪件事儿做得好，哪件事儿做得不好，而不能让某种比较独特的光亮来湮灭他所做的事情，采用关键事件法有效的走出这个误区。 4.3、政治压力 什么叫政治压力呢？一个部门里，有上司派过来的亲戚，或者为了维护住这个客户，照顾客户的亲戚在公司里工作。这些情况，每个公司都不可避免，给公司造成一种压力这就叫政治压力。这种情况下，给他们打考评，你自己的感觉会下不了手。明明知道他的绩效不好，但不敢打低分，如果给他评一分，评完后老板第二天就会找来，第二天客户也找你，想不想要这单子了？这就是明显的政治压力。 怎么避免政治压力？作为公司的员工，又不得不让他们参加公司的绩效考评，这时候你怎么办？有一高招是：对他们千万不要采用人跟人比的方法。 第一种方法是排行法；第二种方法是平行比较法；第三种是硬性分布，你只要一用这三种方法，雇员跟雇员比，十有八九他是排在老末的或者是倒数第几名，这样人跟人一比，你的客户关系可能就丢了，你的老板可能就生气了，因为，通常这种照顾进来的人，他不具备绩效特别优秀的能力。这时候你怎么办呢？ 应当采用自己跟自己的短期目标比。采用目标管理，给其设定短期目标。比如说，3个月之内要完成什么任务，或者一个月一评完成什么任务，不同别人比，也不给他排名，而是说，达到了他自己制定的目标，就算达标，就是3分。在这个考评期内超过了他自己的目标，他就得4分、5分，他该拿多少奖金、涨多少工资，公司就按照这个比例给他。 这样做，不拿他跟别人比，一跟别人比，别的员工看，明摆着他不如我，为什么他靠前？为什么给他打那么高的分？他跟他自己目标比，他会说，我今年做的不错，我明年更努力地做得好一些。如果，他今年做得实在不行呢？也不会觉得太丢脸。因为，他没有参加排名。所以，一旦你的部门有这种政治压力，一定要个别情况个别对待。 每个公司这种政治压力是不可避免的，作为人力资源部的人，或者作为部门经理，不要抱怨，要想办法用其它正式或非正式的途径，告诉所有的员工，这种政治压力是难免的。所以，不用把它当成特别忍不下去的事情，而用一颗平常心看待这个人就可以了，因为我们是没有办法从根本上去除这种政治压力的。 4.4、宽厚性误差与严厉性误差 在考评的过程中，有一个部门，这个经理手底下的人怎么都得了4分，都表现这么好啊？怎么又有一个部门经理手底下的人都得2分啊，2．5，2．8怎么全不达标啊？出现这种情况，是因为经理不一样。都得4分的是什么误区呀，手