电子企业生产管理流程.docx

电子企业生产管理流程按照生产的流程来说一般有如下几个职责依据销售计划制订生产计划依据生产计划指定物料需求计划结合生产计划和物料需求计划计算当期最大生产能力下达生产定单监控生产定单完成进度代表的缩写形式意思为生产及物料控制通常它分为两个部分生产控制或生产管制台日资公司俗称生管主要职能是生产的计划与生产的进度控制物料控制俗称物控主要职能是物料计划请购物料调度物料的控制坏料控制和正常进出用料控制等产能分析主要针对哪几个方面产能的分析主要针对以下几个方面做何种机型以及此机型的制造流程制程中使用的机器设备设备负荷能力产品的总标准时间每个制程的标准时间人力负荷能力材料的准备前置时间生产线及仓库所需要的场所大小场地负荷能力生产排期应注意什么原则生产计划排程的安排应注意以下原则交货期先后原则交期越短交货时间越紧急越应安排在最早时间生产客户分类原则客户有重点客户一般客户之分越重点的客户其排程应越受到重视如有的公司根据销售额按法对客户进行分类类客户应受到最优先的待遇类次之类更次产能平衡原则各生产线生产应顺畅半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同机器负荷应考虑不能产生生产瓶颈出现停线待料事件工艺流程原则工序越多的产品制造时间愈长应重点予以关注管理做得差容易造成什么现象的计划能力控制能力及沟通协调能力做得差容易造成以下现象经常性的停工待料因为生产无计划或物料无计划造成物料进度经常跟不上以致经常性的停工待料生产上的顿饱来一顿饥因为经常停工待料等到一来物料交期自然变短生产时间不足只有加班加点赶货结果有时饿死有时撑死物料计划的不准或物料控制的不良半成品或原材料不能衔接上该来的不来不该来的一大堆造成货仓大量堆积材料和半成品生产自然不顺畅生产计划表仅起形式上的作用生产计划与实际生产脱节计划是一套生产又是一套生产计划根本不起作用徒具形式对销售预测不准或对产能分析不准不能针对产能进行合理安排没有空留余地生产计划的机动性不强生产计划变更频繁紧急订单一多生产计划的执行就成了泡影计划生产及物料进度协调不强影响交货期降低公司声誉生产经常紊乱品质跟着失控造成经常性的返工经常返工又影响生产计划的执行造成恶性循环的流程从大的来看就是公司的运作流程从销售得到订单开始就该接手并参与到后面所有的工作中新产品的关务的合同备案如无外销则无需海关备案然后是根据需求得到物料需求计划指导采购下单并根据料况及时调整生产因为料况的变化是比较大的所以工作的重点肯定是根据料况来调整生产成品后还得关注是否及时入库然后出货扣账再就是关务出货是否会有问题直到物品到达客户手中你还得考虑到中途是否产生损坏当然了做到后面就是细节问题了其实快速建立一个具有可执行性的分四个环节做就可以了第一个环节确定公司的产品方向和产品策略这个环节是一个中的基础也可以说是一个公司的市场基础盈利基础一个公司必然有一个非常明确产品方向和产品策略这个方向和策略只是一个框架性的东西只是画了一个圈子告诉公司的员工我们要做什么东西那些是重点产品的那些二线产品如何做这些产品比如说一个软件公司其产品方向就是个人用户一共有四条产品线分别是娱乐办公网络应用和系统安全娱乐和办公是一线产品其产品策略根据公司的实际情况是以自研为主市场零售为主渠道还是以合作为主为主渠道是做领头羊还是做追随者这就是一个原则性的东西公司任何人都得了解如果是面向个人用户的系统安全软件以为主那么这个公司即使有实力开发企业级的系统安全软件那么他也不会去做的因为不能违反公司的产品方向违反了方向就会造成公司资源的紧张尤其对于产品管理中心来说这更是大忌一个如果连自己公司的产品方向都不清楚你能想象他可能会和公司呼吸保持一致吗联盟中有兄弟就说的好一定要把握公司的想法公司想要什么你就做什么而不是你做了什么就希望公司接受什么因此在你建立的时候首先要把这个明确了形成一个文档每当一个入职的时候把这个文档交给他看这个公司不是人力资源部来做的而是你来做的只有你是最了解公司产品方向的人其实这个文档非常简单我建议用一个矩形图来描述就可以了上面说明公司的产品线有那些所有产品的技术核心是什么在技术核心上已经存在有那些产品应用每个产品应用都处于那个阶段上升还是下降其实就是一个简单的产品生命周期线等可以让新人一幕了然的信息这样新人进来后就不会每天追着你问我们应该做什么产品做这个产品合适吗等这些基础的问题如果是一个比较有经验的他在看到这份文档之后可以立即找到自己的定位和工作方向无需再多费口舌总结一下这个环节就是明确能做什么第二个环节确定公司的内外资源如果说第一个环节确定了能做什么那么这个环节要解决的问题就是能做到什么程度也就是你做出来的产品能做成什么样子公司的内部资源主要包括技术资源市场资源物质资源包括设备和可投入资金外部资源则包括合作伙伴公共关系含政府口碑影响力等其实起主要作用的还是内部资源先说一下技术资源技术资源简单的说就是研发和生产部门能把你设计出来的产品做到那种程度举个不太恰当的例子同样是一部汽车都是四个轮子一个发动机国产和进口车的质量却是千差万别难道是我们的产品设计人员笨设计不出好的汽车来不是的是因为我们的生产部门的制造工艺比不上国外的企业这点在国内好多产品中都可以看到东西是能做出来但是品质就不是一个档次的了市场资源就是要明确我们目标用户有那些市场范围有多大每个市场中我们的份额有多少一般采用什么样的形式进入市场等等明确了这个资源在你前期做一些市场调研的时候就会有针对性而不会出现把羽绒服考虑卖到广东的笑话在后期的时候就会有助于制定合适的市场销售策略更好的协助销售部门完成产品的上市物质资源就是要明确公司现有那些设备是可用的公司愿意为那些产品多投入那些产品少投入或者不投入这就决定了在工作的时候必须有侧重不要为一个公司不重视的产品而渴望获得公司大部份的资源除非你有回天之力否则还是慎重为好避免出现自己把自己折到里面的窘境对于外部资源就不一一说了因为外部资源可变因素太多不是一个人可以把握好的就只说一下外部资源中的合作伙伴吧曾经在设计一款软件的时候有一个功能出了一些问题其实这个功能很简单开发人员不是不能做而是一旦自己去开发的话会直接影响到产品的发布周期这个时候就需要考虑借助外力来实现了因此我们找到了一个做共享软件的个人正好他已经有一个成型的东西了为什么要找个人呢因为个人比公司来说更容易谈成并且价格也不会很高记得当时只花了块钱就把这个功能搞定了举这个例子就是说明手里一定要有一些外部的资源尤其是合作伙伴的资源行业不限积累足够多的外部资源可以使你在工作中更得心应手不过应该注意一点的是产品的核心一定要在自己手里并且合作要考虑成本还要采用合适的合作方式一旦有足够的合作伙伴从某种意义上来说是把自己产品的外延大大地延伸了这对于自己来说是非常有好处的总结一下这个环节就是明确能把产品做成什么第三个环节确定上下游部门的工作联系这个环节是中得必要手段因为只要是体系就必然和各种各样的人和部门打交道尤其对于和而言更是重要因为工作的本质实际就是运用公司内外的各种资源为产品服务缺乏了关系的产品部门是根本不可能做出任何产品来的但是因为要涉及的部门基本都是同级的或者是还要高一级的因此确定上下游部门的工作联系一定要明确成文经过公司高层的认可并且和其它部门形成共识主要的作用是要让其它部门能够意识到是干什么的有什么作用能为其它部门提供什么同时又需要其它部门为提供什么这个过程是比较繁琐的可以通过培训私聊等各种方式灌输的思想实在不行就必须靠高层的强制力来推动了但是前提一定是高层铁了心要建立自己的否则一旦涉及到部门利益之争高层肯定会牺牲新建部门的利益其实这个环节的核心就是确定的入口和出口分别是什么部门相应的接口规范是什么一旦出现问题应该如何解决的问题部门之间肯定是存在利益之争的公司为了保证各部门能在共同利益的前提下协同工作就必须制定一个顾大兼小的契约这就是部门规范和接口规范这对于来说就更显的重要因为是公司内唯一会和公司所有部门打交道的部门包括市场销售研发生产甚至财务等如果没有一个明确的上下游部门的工作规范是很难开展工作的总结一下这个环节就是明确的工作得依靠那些部门来做第四个环节确定部门内部的规范和流程保证这个环节是中的保证也是整个中的核心建设方向也是唯一的可以完全由自己控制的环节的主要规范包括部门规范这个规范就是要说明的工作职责工作特点内外联系组织结构工作方式等内容其实就是对的一个定性人员规范这个规范就是要说明的人员设置人员要求个人工作职责个人工作范围等内容是对人员的一个定性产品规范这个规范要说明的就是公司的产品特点技术特点产品级别产品方向等内容是明确要做那些产品现有产品都处于什么阶段这在第一个环节中就应该明确文档规范就目前情况来说公司内外沟通的纽带还主要以文档为主尤其对于这样的部门来说文档就显的更为重要主要包括文档模板文档编号规范文档存取规范文档撰写规范文档级别规范等其实文档不在多而在适用和使用坚决反对从网上下载模板直接使用文档别看简单其实真正好的文档全是经过千锤百炼的流程规范这个规范主要就是说明和在工作中的工作流是什么样子的从一个产品概念提出到完全上市这个过程中需要那些环节需要那些部门在每个环节都扮演什么角色其中最重要的就是产品规划流程根据产品实现特点应该有自研外包合作如果按产品应用方向应该有个人应用产品企业应用产品其它可能涉及到的流程还应该有个人考核流程对外合作流程等考评规范这个规范就是要说明在公司内是如何被考核的个人在部门内是如何被考核的考核的标准是什么如何考核如何晋升和降级等内容的主要流程包括产品规划流程这个流程应该准确描述出产品从概念化阶段一直到市场化阶段所要经过的各个环节每个环节的负责人应该出现的里程碑应该出现的文档等如果公司产品线比较广泛涉及个人企业自研和合作等各种形式那么就得考虑是否需要制定不同的产品规划流程有时候一个主流程不能很好的说明产品规划的各个阶段这就需要把流程分解分阶段细化一般按照产品的个阶段细化就可以了产品的个阶段请参看联盟中的产品规划的概要说明一文考核流程这个流程主要说明一个是否称职需要经过那些步骤才可以得出而不是凭个人的主观判断来得出这个流程看似简单其实很难因为一个合理的考核流程才能客观和综合的对一个进行评价我建议这个流程多和人力资源的同事沟通千万不要闭门造车对于流程来说基本的原则就是详细准确清晰总结一下这个环节就是要明确怎么做才能实现的目标这四个环节涵盖了产品管理体系的基本范畴