企业内部竞聘流程设计.docx

有限公司内部竞聘流程设计摘要人才招聘及选拔是人力资源管理的核心内容之一它不是简单的通过各种招聘渠道从公司外部获得可用人员它更需要从公司内部获得优秀的人力资源使公司现有员工在本职工作的基础上不断进步从员工走向管理的阶段为不断发展的公司选择更多有潜力有忠诚度的员工是内部招聘的目标通过内部招聘可以加深公司员工的工作参与性提升主人翁意识在招聘过程中员工能够展现本身的能力从而可以了解个人状况中的优势和不足进而改进和提高使得公司的生产力和价值也随之提高公司也可以通过这种方式满足公司的发展需要确保公司战略的执行和经营目标的实现关键词内部招聘程序竞聘方案竞聘考评一公司背景介绍二现状分析及存在的问题公司业务急速发展中高管人员为公司成立初期的人员大多是技术出身总体比较善于专研有上进心与人为善但战略思维和计划组织能力较弱习惯于单向沟通缺乏人际交往的勇气还没有根本的从技术人员转变为合格的乃至优秀的管理人员出现的这些问题主要有以下三点原因首先他们习惯以提供领先的技术为目标认为只有在专业领域中保持自己的权威才能确立自己在公司的地位其次他们的工作习惯更倾向于亲力亲为希望看到具体数据产品等实实在在的产出第三他们习惯于专注专业领域内的新动向以及专业技术的发展对管理技能和工具相对忽视近几年来公司发展速度较快主要精力投放在市场和技术上多以经验管理规章制度处于完善中人力资源规划不完善公司应对业务急速发展未能及时在人员培养储备晋升发展上形成一套完善的机制中高层管理人才匮乏很多工作几年的员工不满足于单纯将工作作为一种生存手段希望能够更多涉及管理及专业一体的工作在公司有所提升满足自身对于职业发展的需求在每年的员工满意度调查表中职业发展薪资培训高居关注榜首每年从社会上招聘员工由于业务的特点人员难招招到后入职几个月未通过适应期的员工开始流失最后所剩无几招聘代价却很高昂三应对策略鉴于以上的问题管理层主要采用了几种方式来进行补充人员内部推荐效果不理想几乎没人进行推荐猎头与几家猎头公司合作过但是由于公司规模并不是很大猎头推荐的薪资通常要求较高公司目前满足不了或者薪资能达到但是公司对候选人不满意社会招聘陆续有人面试也有具备丰富管理经验人选但管理层希望是有相关行业经验的所以一直犹豫不决最后不了了之最后公司决定采用内部招聘满足业务管理者以及普通员工的三重需要四内部招聘流程设计内部竞聘重点在竞字上参与竞聘者在相同的竞争规则面前在相对较短的时间内充分展现自己的综合素质组织者在所有参与竞聘者中发现适合公司的人才选取其中的佼佼者因此程序公正过程公开结果公平是内部竞聘最根本的关注点及原则流程示意图内部竞聘流程说明确定竞聘岗位必须根据公司的发展目标结合公司未来的组织结构和公司文化氛围选择合适的时机合适的岗位进行内部竞聘在选择内部竞聘的岗位时可从三个方面来考虑首先竞聘岗位是否符合公司发展未来的组织结构变化及人力资源发展规划的要求其次空缺或需调整岗位是否适合做公开竞聘就公司情况来说选择中高层岗位做公开竞聘最后内部竞聘的岗位包括发展前景竞争力是否能够吸引到员工竞聘岗位的准备在确定了竞聘岗位后开始对岗位进行分析明确各岗位职能及任职条件可以通过工作日志分析问卷调研关键人员访谈等方法进行岗位分析同时为进一步明确竞聘时应考察候选人的哪些素质应在做好工作分析的同时构建相应的能力素质模型目的如下避免了员工在看到竞聘公告后由于不了解工作具体信息凭经验和职位名称就形成了对工作的认识这种认识往往带有片面性会影响员工对岗位的判断错误报名的情况通过人力资源的专业方式对竞聘岗位进行分析以岗位说明书的形式向员工公开这些岗位信息使报名者在报名前就充分了解竞聘岗位的综合情况并针对具体的岗位任职要求选报与自己的素质能力兴趣特长相吻合的职位降低了被筛选出局的可能性通过详尽的岗位说明书和能力素质模型一方面不合适人员不再会盲目报名可以降低竞聘的成本提高竞聘效率另一方面也体现了竞聘的公开化透明化客观性并为竞聘的考评提供了依据和指标制定并公布竞聘方案公司需要根据实际情况制定竞聘方案将竞聘的相关情况公布在方案里主要需要包括公司内部竞聘制度竞聘岗位岗位要求竞聘原则竞聘委员会组成竞聘程序与实施时间考评方案竞聘结果公布等方面确保准确具体公开为下一步的竞聘建立良好的开端公布竞聘方案的办法很多张贴布告电子邮件网上公布下发通知等等在选择方法之前先对各种公布办法优缺点进行了解并参考以下原则选用最适合我们公司的方法在公司性质上为高科技软件研发公司内部员工素质较高电脑网络使用普及日常工作也多采用无纸化联系除南京公司外在外地有家子公司一家分公司人员较为分散现场动员及说明难度较大竞聘是面向整个公司除了希望在内部能选择到真正的人才外也希望借此打造一个识才选才用才惜才的良好氛围为今后公司的发展打下基础因此最大限度的扩大宣传是选择方法最根本的要求综上所述选择电子邮件网上公布包括公司网站公布的方法建立竞聘组织竞聘的组织机构是内部竞聘重要环节包括竞聘的评审委员和竞聘工作小组竞聘评审委员即为竞聘的考官主要承担在竞聘面试中提问打分的工作根据公司情况成员由人组成建议评审会由公司高层竞聘岗位相关领导专业技术专家构成这样可确保面试中对于竞聘人员的考核客观全面竞聘工作组的职能包括协助设计竞聘方案发布竞聘通知向员工或其他关心竞聘的人员解释竞聘方案和其他疑问协调公司各个部门保障公开竞聘顺利进行初步审核参聘人员的参与资格组织竞聘考核统计竞聘分数排序公布竞聘结果等对于竞聘工作组成员有以下几点要求首先对公司各方面比较了解便于在符合公司的情况下设计竞聘方案并能向各位员工解释方案及其他问题其次熟悉员工情况能够保证初步审核参与资格时不错漏最后具有良好的沟通协调能力考评参与竞聘人员考评参与竞聘人员的过程分为接受参与竞聘人员报名及资格审查考评三个步骤公司需要将参聘资格审核评审办法和竞聘结果公开发布接受员工的监督是否能够得到员工的信任是竞聘整个过程中特别需要注意的对于竞聘成功的人员日后开展工作也会产生不利的影响因此需要过程公平公开结果公正在评审办法的选择上针对公司竞聘岗位和要求作出以下安排笔试针对于公司和岗位的认知结合自身的特点对竞聘岗位的工作思路的阐述其目的在于考察人员的基本管理素质和对即将面临的工作的思路一来使考核更全面二来检验竞聘人员的基本素质心理测评在竞聘中选用测评可以就竞聘者本身人格素质做一个综合考量作为参考可选择测评性格测试九型人格测评等竞聘面试这是内部竞聘中使用最多最合适的考核方式可以充分体现竞聘者的沟通表达对职位认识等方面综合情况流程如下其中演讲稿包括以下内容个人基本情况应聘此岗位优势所在应聘上此岗位后的工作思路工作目标等在打分环节由竞聘评估小组人员根据竞聘面试评估表予以评估公布竞聘结果竞聘成功后除了由竞聘工作组公布结果发布任命通知还需要进行两项工作入选人员的指导观察落选人员的安抚安置这两项工作是整个竞聘工作的收尾工作也是重要的环节处理得当既是体现本次竞聘的圆满成功也是为以后的竞聘工作做好打下基础入选人员的指导观察竞聘上岗后的试用期岗前指导工作环境工作性质和工作内容改变了内聘员工也需要有一个见习期适应期如果忽视岗前指导缺乏有计划有针对性的培养规划将使新人无法快速地融入新工作甚至可能出现我们常说的彼得原理最终导致能力不足业绩欠佳无法完成岗位绩效目标背离了公司采用内部竞聘获得更多人才完成公司目标的初衷加强绩效管理给新人制定明确的岗位绩效目标包括工作目标和行为目标建立根据绩效表现能上能下的观念和制度如果在一定时间内没有实现绩效目标竞聘成功的人员就会被重新评估如确认无法胜任将被替换这就为竞聘上岗者明确了努力目标并给予了一定的压力使竞聘上岗工作的效用发挥到最大水平落选人员的安置落选者的安置需要与其原部门共同完成一般落选员工都会回到原部门继续工作在此之前我们会与部门主管充分沟通帮助他们充分理解公司的聘任制度避免对竞聘人员的误解能够继续带领部门和谐共进另一方面竞聘者也完全可以与自己的领导做一次交流消除误会五内部招聘优势及注意事项内部招聘是一种比较行之有效的招聘管理人员的方法既能拓宽管理人才的选拔任用渠道体现选拔工作的公正性与科学性有利于选准具备良好岗位胜任力的优秀人才并能有效平衡或化解各种人际矛盾克服社会招聘人员的不确定性如对人员背景专业技能品质的不了解参加内部招聘人员都为公司员工能够比较快速的选择出适合人员再进行比较节省了时间和成本克服招聘人员的不稳定性参加内部招聘的人员对于公司非常了解也已经度过了浮动的新人期同时不再需要很长的适应环境的时间上岗之后相对于空降兵会更快进入状况也比较容易获得已经熟识的同事的支持和认可通过内部招聘给与了普通员工一次提升和发挥的机会内部招聘注意事项客观公正为前提尽可能减少主观判断的偏见程序公开取得员工的认可才能真正获得员工的支持与参与充分与候选人沟通通过交流与测评选准真正适合候选人的位置最大限度发挥其长处六结语当然内部招聘的方式方法及流程也不是一成不变的而应该根据公司战略的调整而不断调整在这个过程中明确的透明度员工的充分参与都是必不可少的以上即为本人设计的公司内部招聘的整个流程由于知识和经验所限存在一些不足和疏漏敬请各位老师指正附录竞聘申请表面试考核表有何专长指工作方面主要的学习和工作经历竞聘资格审查意见非本人填写沟通协调能力和亲和力注释工作日志法是由任职者按时间顺序详细记录自己在一段时间内的工作内容与工作过程经过归纳分析达到工作分析的目的的一种工作分析方法调查问卷法是人力资源管理调研最常用的方法之一即通过设计问卷来了解公司员工的意愿依据不同的人力资源管理调研目的可以设计出调查对象不同结构不同调查内容不同的问卷通过调研小组对调查结果进行加工分析核对后所做的分析并提出的相应的改善方案和措施面谈是人力资源管理调研的一种有效方法一名优秀的调研人员只需与少数人进行面谈便可以对公司人力资源管理仍至整个公司状况有较准确的概念并对组织运转有较准确的认识能力素质模型方法是从组织战略发展的需要出发以强化竞争力提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式工作方法操作流程能力素质模型是对员工核心素质能力进行不同层次的定义以及相应层次的行为描述确定其关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度岗位说明书是表明公司期望员工做些什么员工应该做些什么应该怎么做和在什么样的情况下履行职责的总汇心理测评是对贯穿于人的全部行为活动中的个人心理特质作出推论和数量化分析的一种科学手段管理学家劳伦斯丁彼得年牛于加拿大的范库弗年获美国华盛顿州立大学学士学位年后又获得该校教育哲学博士学位彼得原理正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的其具体内容是在一个等级制度中每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位彼得指出每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好胜任就将被提升到更高一级职位其后如果继续胜任则将进一步被提升直至到达他所不能胜任的职位由此导出的彼得推论是每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的每一个职工最终都将达到彼得高地在该处他的提升商数为零至于如何加速提升到这个高地有两种方法其一是上面的拉动即依靠裙带关系和熟人等从上面拉其二是自我的推动即自我训练和进步等而前者是被普遍采用的