论汽车S店销售顾问绩效考核.docx

1论汽车4S店销售顾问绩效考核王子春摘要文章通过对汽车4S店销售顾问绩效考核的现状分析阐述了目前销售顾问绩效考核存在的问题及其原因并根据汽车销售顾问的特点及现代绩效考核理论提出针对销售顾问的绩效考核改进意见关键词销售顾问绩效考核指标设计一引言随着国内大中小城市大中小品牌汽车4S店的密集开业以及部分地区限牌限号导致汽车市场竞争白热化市场营销活动在汽车4S店活动中的核心地位比之以前更为重要销售顾问作为4S店经济效益的直接创造者和实现者在4S店中的地位和作用越来越重要销售人才目前已成为各家4S店的宝贵财富但是由于汽车市场大环境的影响以及一些中小品牌4S店的经营管理不善没有相对合理的人力资源系统作为支撑4S店耗费很大代价招聘培养的销售人才纷纷跳槽到其他行业过于频繁的人才流失给4S店造成巨大损失导致汽车4S店用人成本激增给招聘人员带来巨大的压力因此留住核心销售顾问成为企业关注的重点问题4S店要想留住招聘来的人才除了薪酬的内外部竞争力外还应加强销售顾问的绩效考核管理资料显示销售顾问跳槽主要原因2是认为第一自己的付出与回报不成正比第二公司绩效考核项目太多太繁杂销售顾问认为自己都是在销售产品销售哪个产品都是一样的因此希望通过不断跳槽找到更适合自己的工作以便更好的做好自己的职业生涯规划在汽车行业激烈竞争的今天销售人才成为各4S店竞争主要力量各店之间互相挖人已是非常普遍的现象而且汽车行业这个圈子本身也特别小因此建立相对科学的可行的适合本公司的绩效考核制度是预防销售人才流失的重要措施也是人力资源管理相知有效的手段前提和依据大部分汽车4S店都在实施绩效考核并且做了大量的工作有的甚至请咨询公司为其诊断做方案但却并未达到预期的理想的效果归根结底是因为并未从销售顾问的独特性出发而是直接引用国外比较成熟的绩效考核方法从而导致绩效考核过于流于形式未能体现绩效考核的真正价值因此在充分考虑销售顾问特点及绩效考核中存在的问题基础上建立适合销售顾问自己的绩效考核方法就显得尤为重要二销售顾问特点销售顾问作为汽车4S店员工中相对独立的一个群体其特点主要是工作岗位进入要求低流动性大工作对象复杂多样工作过程相对灵活独立工作业绩不稳定等正是因为销售顾问独立开展销售工作这一特点管理者无法直接监督销售顾问的行为销售顾问的业绩不仅与其付出的劳动挂钩而且与现实环境相联系我们无法直接用行为规范来约束销售顾问的行3为只能通过科学可行的绩效考核制度来引导销售顾问的工作对其作出公平合理的评价使销售顾问自发地对销售工作进行钻研不断提升业绩三销售顾问绩效考核现状销售在4S店中的地位是不言而喻的销售的好坏直接影响了公司效益的好坏因此公司销售顾问的绩效考核已得到广泛重视但销售顾问绩效考核体系还存在着很多问题第一绩效考核指标制定不够全面没有标准各项指标所占权重不合理指标的设置及权重不根据实际的变化而变化并且绩效考核指标设计上强调销量如考核销售顾问时主要考核其销售车辆的台次从而忽略其他财务指标流程学习客户满意等方面的指标导致销售顾问的目标是使自己的销售台次最大化仅仅重视短期的销量忽视长期公司效益第二绩效考核项目过多超过30项且重点不突出5分以下指标过多让销售顾问感觉不知道哪个是重点眉毛胡子一把抓没有实现绩效考核的目的而且使得销售顾问抵触考核抱有应付的心理时间久了就会厌烦导致业绩下降甚至离职第三绩效考核方法简单粗暴未能体现公平性大多数4S店采用上级考核下级的形式主观个人因素较大直接上级的个人偏好直接影响销售顾问的绩效考核结果而且销售顾问的工作特点导致考核者本身缺乏对被考核工作过程的了解考核信息的缺失使考核结果不客观令人难以信服甚至会影响上下级关系销售顾问对考核结4果不服气不满意第四绩效考核重视结果不重视考核前期考核中期考核后期的管理绩效考核是一个不断沟通的过程很多公司往往不重视绩效考核前中后的沟通考核流于形式对于管理者绩效考核沟通使其不仅能够及时了解销售顾问的工作情况而且能够及时掌握销售顾问的动态对于销售顾问考核前沟通有利于销售顾问对绩效指标和标准的认同考核中沟通有利于提高考核的准确性并能及时纠正发现的问题考核后反馈有利于改进销售顾问工作中存在的问题进而执行相应的改进策略第五绩效考核的目的不明确给销售顾问错误的方向有的公司是为了不让销售顾问得到更高的提成惩罚销售顾问而考核而不是为了引导更好的行为导致销售顾问行为重点在于不犯错有的公司指考核销量销售顾问的业绩是以取得的销售数量来衡量和付酬的导致销售人员为了自己的销量最大而忽略客户满意度以及其他方面给企业利益带来损失第六绩效考核结果与实际不相符对考核结果不追踪很多公司制定和实施了绩效考核但是对考核结果却不重视不能充分利用起来花费了大量人力物力后却不了了之四导致销售顾问考核现状的主要原因第一绩效考核在我国还处在初级阶段发展历史相对较短很多公司不能形成适合自己企业的与实际相符的绩效考核体系理论与实际的结合还需要较长的时间5第二管理者对绩效考核结果认识上存在偏差大部分管理者认为考核只是一种惩罚手段不能用考核来纠正员工的行为偏差使员工更优秀团队更优秀使得科学的绩效考核体系不能够很好的贯彻实施第三考核的过程基本不能真正做到公平公正公开很多公司由于受自我管理制度的影响缺少公司与员工的沟通由考核者个人直接对员工进行考评员工只知道考核结果无法了解考核过程和考核者评语更无法通过考核改进工作五针对以上情况提出以下解决方案第一根据汽车4S店销售顾问的实际情况制定考核指标绩效指标不能贪多求全原则上考核项目最多不超过16项KPI考核与平衡记分卡考核同时使用第二每个月根据实际情况可从上表中选择关键绩效指标根据考核的重点设置考核权重带填充颜色的指标在填写最高值目标值和门槛值时应该是从低到高如核心员工流失率的最高值目标值和门槛值可以分别设为1015和20第三考核前对绩效考核方案进行培训充分讲解每个指标的含义让每个人充分理解指标的含义并能接受这些指标从而在绩效考核执行的过程中能很好的进行第四考核结果出来之后要进行充分沟通做到相对公平公正公开让被考核者充分理解并接受6