专案管理的要素要点.doc

项目管理的要素作者SmrtPartnerZdnet项目管理的目的在谈项目管理要素之前首先明确一下什么是项目管理按PMI的定义Projectmanagementistheapplicationsofknowledgeskillstoolstechniquestoprojectactivitiesinordertomeetorexceedstakeholderneedsandexpectationsfromtheproject按字面意思理解项目管理就是在项目活动中运用一系列的知识技能工具和技术以满足或超过相关利益者对项目的要求这指出了项目管理涉及的范畴和要达到的目标对于以项目为基本运作单位的IT服务公司来说主要目标是让每个项目都能使客户满意公司获利虽然单方面提高项目管理水平还不能达到此目标但项目管理无疑起着举足轻重的作用因此项目管理已经是公认的IT服务公司核心竞争力之一项目的成功要素成功的项目不仅取决于项目本身从开始到结束的执行过程还取决于开始前和结束后的努力成功的项目应该取决于三个阶段的努力1项目开始前必须了解什么是客户的成功只有客户成功了项目才能成功2项目执行中能够担负客户成功的责任按要求完成承诺的工作3项目结束后能帮助客户实现价值只有客户说项目成功了才是真正的成功虽然项目前和项目后的努力不是讨论的重点但对于项目的成功却有重大的意义这里简单说明了解什么是客户的成功指了解客户的真正需求客户需求是项目存在的根本原因这就要回答可以帮助客户解决什么问题能给客户带来什么价值只有回答了这两个问题才能明确客户的成功标准进而明确项目目标事实上这就是一定要站在客户立场上考虑问题这点尤为重要客户需要的不是将一堆硬件和软件组装起来而是要能帮他们解决问题比如你如果对一个银行客户说这个大集中系统能够集中管理数据统一管理流程实时分析经营情况那么客户会非常兴奋觉得为此买2台AS400并开发新的应用系统完全值得但如果你站在厂商立场考虑问题可能关心今年他们还需要几台AS400是否还有新的软件单那么即使成功签单并完成了项目你顶多只能指望客户的评价是系统性能稳定软件质量不错帮助客户实现价值指要让客户用项目的产品达成预期的商业目标项目完成系统开发后还需要移交产品培训支持和运行维护等一系列的工作才能确保客户正常使用和实现商业目标这部分的工作量非常可观要特别重视否则就会陷入两难的境地如果为了客户满意度而额外承担这部分工作会造成商业损失甚至项目亏本如果不做这部份工作完工就走会降低客户满意度造成信誉损失目前很多公司都明确将这部分工作写入合同或者项目后另行签定维护合同做到上述两点就会拥有满意的客户这不仅会促成再次发生业务联系而且一个满意的客户的推荐会帮助我们轻而易举获得新的客户而作为创造产品或服务的过程项目不仅是让客户满意的关键更是让公司获利的关键项目管理的水平也决定着能否担负起客户成败的责任项目中要管理的成功要素包括范围Scope也称为工作范围指为了实现项目目标必须完成的所有工作一般通过定义交付物Deliverable和交付物标准来定义工作范围工作范围根据项目目标分解得到它指出了完成哪些工作就可以达到项目的目标或者说完成哪些工作项目就可以结束了后一点非常重要如果没有工作范围的定义项目就可能永远做不完要严格控制工作范围的变化一旦失控就会出现出力不讨好的尴尬局面一方面做了许多与实现目标无关的额外工作另一方面却因额外工作影响了原定目标的实现造成商业和声誉的双重损失时间Time项目时间相关的因素用进度计划描述进度计划不仅说明了完成项目工作范围内所有工作需要的时间也规定了每个活动的具体开始和完成日期项目中的活动根据工作范围确定在确定活动的开始和结束时间还要考虑他们之间的依赖关系成本Cost指完成项目需要的所有款项包括人力成本原材料设备租金分包费用和咨询费用等项目的总成本以预算为基础项目结束时的最终成本应控制在预算内特别值得注意的是在IT项目中人力成本比例很大而工作量又难以估计因而制定预算难度很大质量Quality是指项目满足明确或隐含需求的程度一般通过定义工作范围中的交付物标准来明确定义这些标准包括各种特性及这些特性需要满足的要求因此交付物在项目管理中有重要的地位另外有时还可能对项目的过程有明确要求比如规定过程应该遵循的规范和标准并要求提供这些过程得以有效执行的证据时间质量成本这三个要素简称TQC在实际工作中工作范围在合同中定义时间通过进度计划规定成本通过预算规定而如何确保质量在质量保证计划规定这几份文件是一个项目立项的基本条件一个项目的工作范围和TQC确定了项目的目标也就确定了如果项目在TQC的约束内完成了工作范围内的工作就可以说项目成功了综上所述项目的成功就是指客户满意公司获利这取决多种因素包括项目前真正了解什么是客户的成功明确成功的标准项目中定义清晰工作范围和TQC并按TQC的约束完成工作范围项目后帮助客户实现商业价值只有当客户说项目成功时才是项目的真正成功项目管理要素间的关系项目管理有四个要素工作范围时间质量成本对一个项目来说当然最理想的情况就是多快好省多指工作范围大快指时间短好指质量高省指成本低但是这4者之间是相互关联的提高一个指标的同时会降低另一个指标所以实际上这种理想的情况很难达到举个可能每个人都遇到过的例子装修假定原计划需要两个月完成但由于原住房提前拆迁必须1个半月内完工因此时间的要素发生了变化为了缩短工期可能采取什么样的措施呢措施一原来厨房是自己做框架买贴塑门面现改为买整体厨房显然代价是成本提高了措施二原来墙面要刷4遍立邦漆这非常耗费时间现在刷2遍就算了但代价是质量降低了措施三先不铺木地板灯具以后再安装注意这时您已经改变工作范围了从这个例子可以看出在项目中很难保证每个目标同时达到最佳在实际工作中往往只能均衡多种因素做出取舍使最终的方案对项目的目标的影响最小项目中人的因素在项目管理的成功要素中有一个要素非常重要却往往被忽略那就是人是人在确定项目目标推动项目进程使用项目成果创造价值在IT项目中人力成本决定了项目是否赢利首先IT服务经营的就是人IT项目中的人力成本占总成本的相当比例项目实际的人力成本决定了赢利的水平实际工作中可能会发现作项目预算时项目的利润很高但最后核算部门的总体利润时却赔本这是因为应用开发项目的人力成本很难估算准确很多项目为了质量和进度要求执行中都会不断追加人力最后使用的人力资源大大超出了预算而一个部门的总人力资源是固定的如果多数项目超出预计人力资源就会造成部门承接的项目总数减少因此IT服务公司必须核算项目人力成本以控制项目的人力资源投入具体要做的就是在做项目预算时就应该明确需要的人力资源总数执行中要记录实际使用的人力资源结束项目时核算一个项目到底是赚了还是赔了特别是一些利润水平低风险又大的项目可能只要多投入一个人月项目就赔了因此项目过程中就要动态监控人力投入情况并与预算进行比较一旦发现超出预算就应即时处理例如假设一个开发人员一年的平均成本要12万包括工薪和分摊成本那么一个月的人力成本就是1万元如果一个项目需要10人月那么保本的签约额至少10万假设签约15万预算10万成本假设全是人力成本发现已经投入16个人月的人力仍未结束项目则单人力成本就是16万项目至少已经亏了1万元其次项目的目标是人确定的我们前面讨论过项目的目标是衡量成败的标准如果开始时目标不清或者组织中各个方面对目标没有达成共识会使项目从一开始就蕴涵危机在前一种情况下项目可能为了遵从上级的意图而不断反复甚至即使按要求完成了项目但用户也无法使用项目的结果实现利益在后一种情况下一旦发生人事变动则目标就可能被修改甚至直接被终止从而前功尽弃还有一些有政治因素的项目可能提出无法达到的目标一般是过高的时间要求最后不得不牺牲质量造成最终项目失败第三项目承担者的能力对项目成败有直接影响在大型或复杂的项目中仅仅技术不能决定项目的成败事实上项目很少因为技术原因失败更多是因为管理和人际关系等方面的原因有的项目经理虽然是一个技术专家但缺乏必要管理能力就会使计划成为废纸项目工期和成本大大超出预期一些IT项目需要客户的参与和支持推动客户的能力就非常重要如果项目经理缺乏必要的沟通协调能力就无法获得客户的支持导致项目延期例如软件应用项目完成开发后需要对用户进行培训但用户平时都要工作培训不得不加班进行培训组织工作就非常困难这时有的项目经理只会向公司汇报并在等待中延期和超支而一个优秀的项目经理就非常出色他先问自己项目可以给谁解决问题或给谁带来利益从客户中找出的这些人就是自己同盟军然后这个项目经理或自己说服或高层公关通过各种方式获得这些人的支持最后通过客户方自上而下施加压力顺利完成客户培训培训中客户甚至要求项目组出题考试其实这个项目经理口才并无出色但他出色之处在于具备分析项目驱动力借势达成目的的能力进而推动项目的进程第四团队分裂和骨干流失是项目的一个重大风险会给我们带来惨痛的损失这是大家可能都有体会的有的项目经理虽然有专业技能也具备一定的管理知识但恰恰缺乏团队建设能力会使团队人际紧张甚至分裂从而造成项目动荡和失败事实上找一些优秀的球员并不难但让他们一起打球就困难了光有专家还不能保证项目成功必须让他们能团结协作有时项目困难之处也正在于此小结对于以项目为基本运作单位的IT服务公司来说目标是客户满意公司获利而项目管理是达成这个目标的重要因素项目成功应该在开始前了解什么是客户的成功执行中担负客户成功的责任结束后帮助客户实现价值项目执行中的管理要素包括工作范围时间质量成本这四者相互制约我们只能作出权衡项目成功的另一个重要要素是人在IT服务项目中人力成本的控制决定公司赢利能力很少有项目是由于技术上的原因失败而是由于人未能确定正确目标未对目标达成一致项目承担者需要必要的能力获得组织的支持推动项目的进程团队建设对项目意义重大需要专家之间良好协作项目才能成功