绩效目标与工作计划.doc

绩效目标与工作计划绩效管理就是通过目标设定制定计划绩效沟通跟踪与控制考评考核员工激励等一系列工作一方面将绩效指标落实到人每个人都有目标并且与企业目标相关联使企业部门个人的目标及努力方向一致同时通过绩效计划绩效跟踪与辅导将员工的工作方向引导控制在导向目标的方向和轨道上保证企业目标的实现绩效管理考核工作可以分为以下六个主要步骤1明确战略方针2将战略方针转化为绩效目标3制定绩效实现的工作计划与方案4制定考核衡量标准建立绩效信息收集统计渠道与方法5绩效跟踪评估沟通辅导定期绩效面谈进行过程控制6根据考核结果履行激励政策也就是说绩效考核过程首先要明确做什么将战略方针转化为目标和计划然后找到衡量工作做得好做得坏的标准进行跟踪监测构建指标体系和信息收集统计方法发现做得好的总结经验使其继续保持并推广发现不好的地方通过分析找到问题所在进行改善最后按照绩效实现程度进行激励奖惩再简单一点说需要什么就考核什么想让员工做什么就考核什么按照成绩兑现激励政策论功行赏一明确战略方针年度工作方针与重点工作说明企业年度工作方针与重点工作说明是企业中长期战略规划的具体化是对中长期战略规划的分解是对中长期战略规划分阶段的实施与落实因此需要与企业中长期战略规划相符合在此基础上各级主管需要制定下级的部门年度工作方针与重点工作说明使企业各层级各部门形成协调一致的工作方向为企业总方针总目标的实现尽自己的职责这一工作需要重点把握的是1正确理解企业及本级部门的方针目标并向下级逐级分解传递2明确下级在本绩效期内的工作职责二绩效目标的制定绩效目标制定是绩效管理的重点环节它使个人目标部门目标与企业的目标有机地结合起来个人部门工作成为整个企业实现绩效目标不可分割的一部分制定绩效目标的主要依据是年度工作方针与重点工作工作职责另外连续的绩效期间的工作很多很大程度上是连续的或有关联的因此在制定本期绩效目标时要回顾上一个绩效期间的工作目标和结果在上一个绩效期间内存在的问题和有待于进一步改进的方面需要在本期绩效工作中得到体现对部门考核的两条主线基于公司战略的关键指标基于公司职责制度流程的业绩指标绩效目标包括项目指标完成时间权重项目指标分类1定量指标以统计数据为基础的量化指标优点是客观可靠性高易衡量缺点是对基础管理工作要求高若不能及时真实准确获得数据则无从考核或失去客观公正性2定性指标并不是任一个项目都可以设立量化指标对于难于量化的项目可以选择定性指标利用评价者的知识和经验通过分析与考证进行业绩考评优点是当评价所需数据不充分不可靠或难于量化时利用定性评价发挥考核评价作用缺点是易受各种主观因素影响尤其专断的主观判断容易形成不公正在实践中可以通过制定考评规程考评方法等措施将定性指标定量化一般情况下直接上级最了解下级的工作结果和表现企业内部互为客户关系的客户方最掌握上游的工作效果和完成程度因此对定性指标的评价一般由上级或客户进行例定性指标通过描述定量化的方法参考类别很差0差60一般80好100很好150报告文件完全无法理解理解有困难会产生误导基本清楚正确的表达和分析表达清晰正确全面创新深刻正确全面工程效果货源开发完全不符合需求多数程度不符合需求基本符合需求完全符合需求很大程度超出需求预算方案方法制度完全不适用适用性低有一定适用性适用性强适用性很强完全没有使用价值使用价值很低有一定使用价值实用价值高使用价值很高完全无法操作较难操作有一定操作性可操作性强可操作性很强完全不可可行性低有一定可可行性强可行性很行行性强完全不合理合理性低有一定合理性科学性合理性科学性强合理性科学性很强制度方案工作的实施落实效果流于形式或完全没有落实措施不当执行不力落实不到位效果令人不满意有措施有执行效果一般措施适宜落实到位效果满意措施得当执行有力落实到位效果超预期资产管理没有开展盘活工作措施不当结果令人不满意做了大量工作但基本没有实现盘活目标闲置资产基本盘活实现资产收益增长闲置资产充分盘活实现资产收益增长改善活动类完全没有达到预期目标很多地方没有达到预期目标达到了主要目标完全达到预期目标很大程度超出各种预期目标3维持性指标对财务数据市场客户内部流程运作员工成长提升等没有直接贡献仅有间接价值4成长性指标对财务数据市场客户内部流程运作员工成长提升等有直接价值贡献5长指标多次连续考核的指标6短指标一次性或阶段考核的指标2指标的来源与选择指标一般来源于以下4个方面理论计算依据科学理论计算而得由于具有科学性和普遍性一般可用作确定指标时的主要参考采用时要充分考虑现实条件与理论基础的差异实际测定通过现场实测或抽样调查预测而得由于来源于现实具有客观性需要注意的事实际测定组织测定方法对结果有很大影响实测数据往往具有保守性历史数据往年实际达到的指标由于是已经实际达到的指标因此具有可达性可以根据需要选择最好3个月的均值全年均值最差3个月均值等作为参考由于可达性高一般可以作为新绩效期的基础指标行业指标同行业领先指标是行业内其他企业已经实际达到的优秀指标因此既具有可达性又具有挑战性选择指标时要遵循跳起来摘桃子的原则3目标的原则具体的即绩效目标指标是具体的而非意向抽象的应当是重点性与具体性的统一主要的突出的能够体现进步和着重点的工作成果不是琐碎的日常工作也不是对职位说明书上工作任务的简单罗列而是各项工作任务在该阶段的重大行动或具体进展可度量的通常指指标可以被量化提出的指标应具有时间数量质量成本等方面的衡量标准如果无法设定类似标准可能会成为无效的指标但是也有的需要通过非量化指标来衡量这时可衡量的意思就是可以通过主管的判断来确定是否实现了目标一致性指员工部门目标与企业目标保持一致绩效管理具有强烈的导向性作用每个员工的目标应与企业的发展战略所在部门的工作目标保持一致比如企业重点推进的改革措施可以作为目标之一列入考评以推动变革现实的目标应具有挑战性需要保持领先竞争对手的优势也必须是通过努力可以实现的合理的而不是不能达到的时间限定的要求目标在一定时间期限内完成4确定目标权重确定目标权重的基本原则是以战略目标和核心重点工作为导向目标权重呈明显差异重点突出避免平均分配权重时的注意事项考核目标的重要性程度企业在不同的时期阶段是有所不同的是逐渐变化的所以考核项目的权重必须根据不同时期战略方针与目标的调整与变化做出相应的调整与变化作为绩效管理的一个重要工具权重应该起到引导被考核者重视自己的不足和短板持续改进绩效的作用市场的季节性竞争要素的变化性资源供给的变化性等都会影响企业的经营状况员工和部门的业绩也会不可避免地受到影响对于考核周期短的情况如月度考核考核项目权重应该根据实际情况的变化而变化三工作计划围绕绩效目标这一总方向总目标总任务根据目标项目的性质与特点时间进度分解为进度阶段性目标制定出工作计划并具体实施是圆满实现绩效目标的重要环节以月度工作计划为例工作计划包括以下内容项目指标的已完成情况与差异当月月度目标完成目标的具体工作措施工作措施实施的衡量标准责任人完成时间等制定月度工作计划目标同样要遵循原则另外就完成目标的具体工作措施而言必须考虑个方面的要素就是5W2H问题原因why为什么要做这些工作与工作目标有关系吗还需要做什么事件what做什么能够促进目标的实现吗时间when什么时候做合适什么时间做不合适何时开始何时结束地点where在哪里实施更好人物who由谁来完成如何做how怎么做有更好的方法吗成本howmuch达到什么程度成本是多少项目指标的已完成情况与差异该项内容起到跟踪与控制作用掌握项目的完成情况和差异可以根据差异大小指导当月目标的制定可以据以查找差异原因分析研究改善对策进而成为当月的工作措施当月月度目标月度目标围绕如何保证完成总绩效目标而制定需要考虑的主要因素是目标在当月的分解计划以往差异大小当月内外环境特点资源条件完成目标的具体工作措施这是月度工作计划的中心环节它决定了本月要做的具体的事并希望通过做好这些事保证目标的实现因此工作措施必须切实可行与目标相关并且能够促进目标的实现对于一个已经形成的结果或差异要从人机料法环个方面进行深入的原因分析找出根本基础原因进而制定针对性的措施作为本月的具体工作措施同样对于一个希望实现的结果目标为实现目标所做的事采取的措施也来源于对人机料法环个方面的探讨与策划工作措施实施的衡量标准要实现目标就需要做工作这里所谓的工作就是工作措施的实施工作措施没有实施或者没有得到认真有效的实施目标就难于实现为此建立工作措施实施的衡量标准是一种过程管理监督方法对目标的实现起到跟踪与控制作用责任人工作措施需要由具体的人来承担与负责完成时间工作措施计划的完成时间是衡量工作措施认真有效实施的重要标志和标准