人资绩效-绩效指标设计与绩效考核.docx

绩效指标设计与绩效考核11绩效指标设计绩效考核概述1绩效考核绩效考核也称绩效考评是针对企业中每位员工所承担的工作通过应用各种科学的方法对员工的工作行为工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价并将评价结果反馈给员工的过程2绩效管理绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理是基于企业战略的一种管理活动绩效管理是通过对企业战略的建立目标的分解业绩的评价并将绩效成绩用于企业日常管理活动中以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质从而改进并提高企业的绩效水平绩效指标设计1绩效指标绩效指标是一种行为的信号通常是以量化的形式来表述某种活动特征的一种测量工具这种测量既可以是绝对性的也可以是相对性的2绩效指标设计的原则1具体的Specific绩效指标要切中特定的工作目标不是笼统的而是应该适度细化并且随情境变化而发生变化2可度量的Measurable绩效指标或者是数量化的或者是行为化的同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的3可实现的Attainable绩效指标在付出努力的情况下是可实现的主要是为了避免设立过高或过低的目标从而失去了设立该考核指标的意义4现实的Realistic绩效指标是实实在在的是可以证明和观察得到的是现实的而并不是假设的5有时限的Timebound绩效指标中要使用一定的时间单位即设定完成这些绩效指标的期限这也是关注效率的一种表现3绩效指标设计的方法1基于企业经营目标分解的设计方法基于企业经营目标分解的设计方法是指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每个人最主要的且必须完成的工作2基于工作分析的设计方法通过职务说明书或岗位职责说明可以把多种类型的工作分成必须做Must应该做Ought和要求做Need三种而这种指标设计法就是找出必须做可衡量的工作并把它们设为绩效考核的指标3基于综合业务流程的设计方法基于综合业务流程的设计方法是根据被考核对象在流程中所扮演的角色肩负的责任以及同上游下游之间的关系来确定衡量其工作的绩效指标的一种设计方法12绩效考核方法目标管理绩效考核法1目标管理概述管理大师彼得德鲁克最早提出了目标管理ManagementByObjectivesMBO的概念德鲁克认为目标管理是根据重成果的思想先由企业确定并提出在一定时期内期望达到的理想总目标然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动使之实现的一种管理方法目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标实现影响其工作表现的目的进而达到改善企业绩效的效果2目标管理考核法操作流程目标管理考核法的操作流程如图11所示图11目标管理考核法的操作流程1建立员工工作目标列表员工工作目标列表的编制由员工及其上级主管共同完成目标的实现者同时也是目标的制定者这样有利于目标的实现建立员工工作目标列表明确业绩衡量方法实施2明确业绩衡量方法一旦某项目标被确定用于绩效考核必须收集相关的数据明确如何以该目标衡量业绩并建立相关的检查和平衡机制3实施业绩评价在给定时间期末将员工业绩与目标相比较从而评价业绩识别培训需要评价组织战略成功性或提出下一时期的目标关键业绩指标绩效考核法1关键业绩指标概述关键业绩指标KeyPerformanceIndicatorsKPI是通过对组织内部流程的输入端输出端的关键参数进行设置取样计算分析衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳关键业绩指标设计的思想是通过把影响80工作的20关键行为进行量化设计变成可操作性的目标从而提高绩效考核的效率关键业绩指标的个数一般控制在512个之间2关键业绩指标考核法操作流程关键业绩指标考核法的操作流程如图12所示图关键业绩指标考核法的操作流程1明确企业总体战略目标根据企业的战略方向从增加利润提升盈利能力提高员工素质等角度分别确定企业的战略重点并运用关键业绩指标的设计方法进行分析从而明确企业总体战略目标2确定企业的战略支目标将企业的总体战略目标按照内部的某些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目标3内部流程的整合与分析以内部流程整合为基础的关键业绩指标设计将使员工知道自己的指标和职责是为哪一个流程服务的对其他部门乃至企业的整体运作会产生什么样的影响所以说要进明确企业总体战略目标确定企业的内部流程的部门级关键形成关行关键业绩指标细化的前提是进行内部流程整合与分析4部门级关键业绩指标的提取通过对组织架构与部门职能的理解对企业战略支目标进行分解在分解的同时要注意根据各个部门的职能对分解的指标进行调整补充并兼顾其与部门分管上级的指标关联度5形成关键业绩指标体系根据部门关键业绩指标业务流程以及各岗位的工作说明书对部门目标进行分解根据岗位职责对个人关键业绩指标进行修正与补充建立企业目标流程职能与职位相统一的关键业绩指标体系平衡记分卡绩效考核法1平衡记分卡概述平衡记分卡BalancedScoreCardBSC始创于1992年是由哈佛大学商学院教授罗伯特卡普兰和复兴国际方案总裁戴维诺顿设计的平衡记分卡将企业的远景使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来并把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标以实现战略和绩效的有机结合平衡记分卡以企业的战略为基础并将各种衡量方法整合为一个有机的整体它既包含了传统绩效考核的财务指标又通过增加顾客满意度内部流程学习和成长等业务指标来补充说明财务指标使整个绩效考核体系更趋完善2平衡记分卡考核法操作流程平衡记分卡考核法的操作流程如图13所示图13平衡记分卡考核法的操作流程1建立企业的远景和战略任务通过调查采集企业各种相关信息资料运用态势StrengthsWeaknessesOpportunitiesThreatsSWOT分析目标市场价值定位分析等方法对企业内外部环境和现状进行系统全面的分析进而确立企业的远景和战略任务2就远景和战略任务达成共识与企业的所有员工沟通企业的远景与战略任务使其对企业的远景和战略任务达成共识根据企业的战略从财建立企业的远景和战略任务就远景和战量化企业内部绩效绩效绩效考务客户内部运营学习发展四个方面设定具体的绩效考核指标3确定量化考核指标为上述四个方面的目标找出具体的可量化的业绩考核指标4企业内部的沟通与教育加强企业的内部沟通利用各种信息传输的渠道和手段如刊物宣传栏电视广播标语会议等对企业的远景规划与战略构想在全体员工中进行深入的传达和解释并把绩效目标以及具体的衡量指标逐级落实到各级组织乃至基层的每一位员工5绩效目标值的确定确定每年每季每月的业绩衡量指标的具体数字并与企业的计划和预算相结合将每年企业员工的浮动薪酬与绩效目标值的完成程度挂钩形成绩效奖惩机制6绩效考核的实施为切实保障平衡记分卡的顺利实施应当不断强化各种管理基础工作完善人力资源信息系统加强定编定岗定员定额促进员工关系和谐注重员工培训与开发7绩效考核指标调整考核结束后及时汇报企业各个部门的绩效考核结果听取员工的意见通过评估与反馈分析对相关考核指标做出调整全方位绩效考核法1全方位绩效考核法概述全方位绩效考核法又称为360度考核法是一种较为全面的绩效考核方法它强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息这些信息的来源包括来自上级监督者的自上而下的反馈上级来自下属的自下而上的反馈下属来自平级同事的反馈同事来自企业内部的协作部门和供应部门的反馈来自企业内部和客户的反馈以及来自本人的反馈2全方位绩效考核法操作全方位绩效考核法的操作流程如图14所示图全方位绩效考核法的操作流程1上级考评上级考评的实施者一般为被考评者的直接上级也是绩效考核中最主要的考评者2同级考评同级考评者一般为与被考评者工作联系较为密切的人员他们对被考评者的工作技能工作态度工作表现等较为熟悉3下级考评下级对上级进行考评对企业民主作风的培养企业员工之间凝聚力的提高等方面起着重要的作用4自我考评自我考评是被考评者本人对自己的工作表现进行评价的一上级考评自我考核下级考评同级考评客户考评种活动它一方面有助于员工提高自我管理能力另一方面可以取得员工对绩效考核工作的支持5客户考评对于那些经常与客户打交道的员工来说客户满意度是衡量其工作绩效的主要标准