工程管理论文浅谈项目成本管理与控制对策.doc

浅析工程项目成本 管理与控制 班 级： 工程管理 姓 名： 任课老师： 浅析工程项目成本管理与控制 摘要：基于当前建筑市场竞争激烈，各项成本飞速上涨，加之劳务分包模式下施工现场材料浪费现象严重，施工项目利润空间越来越小，为改变这种局面，从施工方入手，提供一系列成本控制措施，以改善窘态。 近年来，虽然随着经济情况的好转施工项目有所增加，但竞争也越来越激烈，建设单位对各建设项目的控制日趋规范和严格，项目的利润空间越来越小。我们生产、经营、管理的目标就是要有利润。今年政府又打压房价，开发单位为降低成本势必会尽可能的降低造价，也会附加很多霸王条款，施工单位即使中标利润也很低，在施工管理过程中稍有疏忽，就可能面临亏损。因此，如何挖掘企业本身的潜力，加强施工企业工程项目部的成本控制，有效降低工程成本，提高企业的经济效益，已成为企业目前非常紧迫的任务。我们必须加强经营管理，每项工作都要做精做细，细抠每一个环节的成本，特别是要控制材料采购、工程分包的价格以及各项管理费用成本，才能出利润。 今天我根据现场的一些经验，对施工企业项目成本的控制提出一点拙见，从事前、事中、事后管理三个方面提出了一些成本控制措施与大家一同商讨。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。 一、未雨绸缪做好预测，加强前期成本控制　　中国有句古语“未雨绸缪”，就是说任何事情都要提前做好准备，成本控制也是一样，要想做好控制，首先要对成本进行预测，在前期就要提出有效措施，做到事前控制。　　　（1）做好投标工作。标价的高低，直接关系到效益的好坏，投标是一种激烈的竞争。由于当前建筑市场体制不健全，受各方面利益驱动，施工企业为了生存往往把标价越压越低，而投标时要发生多种费用，包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等，因此，为提高中标率而节约投标费开支，就成为降低成本开支的一项重要内容。这就要有专门的投标机构，不断提高投标人员素质和责任心，不能有标就投，而是要进行认真的分析研究，有一定把握才能够投；同时，对投标费用，要进行与标价相关联的总额控制，规范开支范围和数额，并落实到投标责任人进行管理。为了考核投标费用开支情况，建议单列科目并按费用性质进行核算，期终时按费用性质转人管理费用有关科目。 　　（2）中标后的价格分解。各个中标工程，因降低幅度不同，中标价格也高低各异。一个项目，为了统一考核标准，对中标工程首先要对中标价格进行复核分析，看哪些分项工程价格较高，有利可图或可盈利，哪些分项工程价格较低，无利可图或是亏损，然后编制内部预算，根据编制的预算和费用项目，通过对项目工程成本与标价的比较测算，把项目成本价格确定在标价的一定百分比之内。 　　（3）工程成本预测方法可以依据单项工程投资分割，测算出该项工程应收取的人工费、材料费、机械使用费等；然后再根据公司或项目经理部编制的施工技术组织方案和降低成本措施，对该单项工程逐一测算出实际需要各项成本费用和成本降低额。 　　2加强施工过程管理，做好成本事中控制 　　成本的事中控制是加强成本管理、降低工程成本的关键环节，施工的成本以及材料的浪费都是伴随着施工过程的进行而发生，做好过程管理才能真正实现成本控制，除了建立成本控制责任制外，还需从以下几个方面实行控制。 （1）优化分包管理 做为施工总承包单位，要合理协调各个分包单位的工作，包括从质量、进度、安全等各方面，在选择分包单位时要公开招标，选择施工质量好、劳务队伍素质高的分包单位，对分包单位的资质进行审核，　　（2）人工费的控制 　　重点是定额定员的控制，项目部一方面要根据工程的实际情况制订劳动定额、工时定额，认真进行定员配备和劳动力安排，这样既能提高劳动生产力，又可以消除过多占用劳动力的现象。另一方面对生产工人的工时利用也应控制，使实际消耗的工时总数不超过规定工时数。要彻底打破大锅饭的分配方式，做到按劳取酬。要合理配备民工，加强民工管理，杜绝民工使用上的浪费。 　　（3）材料费的控制 　　首先要严格控制材料的采购成本，包括：①买价控制，通过对市场行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料并公开采用招标方式；②运费控制，合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本，我们有很多材料采购人员，只注重材料的价格，而忽视了运输成本，有时候造成得不偿失的局面；③考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备，分批采购还能减少材料由于价格的上下波动带来的损失；④材料采购前一定要制定材料计划表，而且最好能是项目上的技术人员，根据现场实际情况提出切合实际的计划，并报项目经理部审批，采购人员凭材料计划表购料，否则仓库人员不予验收，财会部门不予入账，这在很多程度上控制了材料的浪费和积压现象。 　　另外就当前施工现场来讲，材料浪费是一个通病，尤其是劳务分包以后，这种现象更为普遍和严重，而且总包单位管理人员的再三督促下，都无济于事，工人依然我行我素者占多数。做为总包单位，对材料使用上的控制就显得尤为重要。材料用量的控制包括：①按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施，低于定额用料，则可以提取一定比例的奖励；②改进施工技术，推广使用降低消耗的各种新技术、新工艺、新材料、新设备，向技术要效益；③在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；④认真计量验收，坚持余料回收，降低料耗水平；⑤加强现场管理，合理堆放，减少二次搬运、仓储损耗等。每月底都要盘点材料，随时掌握材料的使用情况，及时与劳务班组沟通，调整使用策略。 （4）其他直接费、间接费的控制 　　其他直接费是指施工过程中发生的材料二次搬运费、临时设施摊销费、工具用具使用费、材料检验实验费、场地清理费等费用。这些费用具有较大的弹性，有些可能发生，有些可能不发生。 　　间接费用项目繁多，包括管理人员的工资、资金、办公费、差旅费、电话费、劳动保护费、上级管理费以及其他费用。这些费用稍微放松，就极易失控，因此要精简项目机构，避免人浮于事。行政办公用品，一律要有计划采购，一律要登卡使用。项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度，按照组织设计原则，因事设职、因职选人、各司其职、各负其责，最好选择一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用；当前，特别应控制的是项目部的招待费，要根据工作制定招待标准并严格控制。 　　（5）加强工程质量管理，控制质量成本 　　百年大计，质量为本。质量更是企业品牌最有力的证明。质量做不好，不但影响了企业声誉，而且造成直接经济损失。质量成本是指为保证和提供建筑产品质量而进行的质量管理活动所