EPC模式工程总承包的成本管理.doc

模式工程总承包的成本管理近年来总承包模式作为建设项目组织实施的新模式已经越来越受到业主和承包商的推崇在发达国家渐成工程承发包的主流模式在我国传统的工程项目承发包中普遍存在勘察设计采购施工相互脱节在质量安全进度和现场管理以及衔接部位缺乏统一调度和协调造成项目整体效率低效益差鉴于此业主愿意支付相对较高的费用委托专业管理公司进行总承包管理以保证项目成功建设并使工程的投资和自己分担的风险具有更大的确定性是集设计采购施工一体化的模式其优点是项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性业主承担风险减少以及设计与施工的并行实施使项目周期能得到保证模式的特点主要体现在如下几个方面总承包商在项目实施过程中处于核心地位该模式要求总承包商具有很高的总承包能力和风险管理水平在项目实施过程中对于设计施工和采购全权负责指挥和协调各分包商一方面模式给承包商的主动经营带来机遇的同时也使其面临更严峻的挑战承包商需要承担更广泛的风险责任如出现不良或未预计到的场地条件以及设计缺陷等风险除了承担施工风险外还承担工程设计及采购等更多的风险另一方面对承包商而言虽然风险加大但这些风险承包商可以通过报价体现同时可以在施工时通过设计优化获得额外利润项目整体经济性较好总承包模式的基本出发点在于促成设计和施工的早期结合整合项目资源实现各阶段无缝连接从项目整体上提高项目的经济性由于项目设计采购施工等工作均由同一承包商组织实施这样可以充分发挥设计和施工的优势促进设计与施工的早期结合从而加快工程进度同时便于进度控制和投资控制促进项目的集成管理业主易于管理项目模式业主参与工程管理工作很少一般由自己或委托业主代表来管理工程重点在竣工检验在有些工程中业主委派项目管理公司作为其代表对建设工程的总承包单位实施从设计采购到施工进行全面的严格管理总承包商负责全部设计采购和施工直至做好运行准备工作即交钥匙由于全部设计和工程的实施全部设施装备的提供都由承包商承担因此极大地减少了业主的工作量同时业主承担的项目风险减少项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性针对项目的特点作为工程总承包单位承担的经济风险较大为使承揽的建设项目能取得较好的经济效益和社会效益项目全过程成本的管理就显得尤为重要影响成本的最主要阶段在投资决策阶段该阶段决定着项目具体的投资规模方案工艺技术设备购置等内容但该阶段主要由业主在前期阶段进行确认工程总承包的成本管理通常是从方案设计开始的现根据公司总承包项目的实际情况结合自己的工作感受现就构建成本管控体系谈一点个人的看法一以设计为成本控制的核心对总承包单位来说设计阶段是总承包单位成本控制的决定性阶段该阶段也影响到项目建设的其他阶段应作为成本控制的核心对该阶段的成本控制主要体现在如下几个方面实行设计方案内部竞选评选优质方案通过对建设项目的有关规模工艺流程功能方案设备选型投资控制等作全面周密的分析比较应用价值工程对设计方案进行竞选比较技术经济分析从中选出技术上先进经济上合理既能满足功能和工艺要求又能降低工程成本的较为满意的设计方案并进行奖励这样有利于促进设计创新能够树立在满足使用功能下良好的经济意识在设计阶段只有应用价值工程控制工程成本才能把工程的功能和成本两个方面综合起来进行设计方案选择实现优化设计节约投资提高项目的经济效益和社会效益积极推行限额设计总承包单位根据总承包额的一定比例来控制施工图设计同时各专业在保证达到使用功能的前提下按分配的投资限额控制设计严格控制技术和施工图设计的不合理变更保证总控制额不被突破限额设计并不是一味地考虑节约投资而是包含了实事求是精心设计和保证设计科学性的实际内容投资分解和工程量控制是实行限额设计的有效途径和主要方法为了使投资控制在限额内在初步设计开始时总承包单位设计部项目总负责人应将批准的可行性研究报告向各专业设计人员和技经人员交底对设备选型工艺流程总图布置建筑方案进行反复比较研究实现投资控制的具体措施并将投资限额分解成各专业限额下达到各专业技术人员分块进行限额设计同时技经人员对每一阶段的设计都要进行成本核算发现超过限额及时与设计人员分析原因修改设计确保在设计阶段将工程成本控制在既定范围内限额设计要正确处理好在项目建设过程中技术与经济的对立统一关系在强调限额设计的同时也要运用价值工程的原理处理好成本与功能这一对立统一的关系提高它们之间的比值使设计与成本形成有机的整体克服相互脱节的状态使功能和成本处于最佳配置在设计阶段以限额设计来进行成本控制时要对限额设计进行跟踪对偏离控制基准的费用进行分析对可能要发生的变更应尽量提前实现以尽可能把设计变更控制在设计阶段初期使工程成本得到有效控制对设计选材的控制要控制设计避免使用单一的独一无二的材料或设备品牌因为这样会给施工中招标采购的费用控制带来不便个别时候设计为追求时尚或新颖选用一些独特的材料而这些材料在市场上只有少数分包商供应这就不利于对项目成本的控制要提醒设计避免这种独特或非标材料设备的选取多使用通用数据以利于后续成本的控制加强施工前的图纸审查为减少图纸的设计风险图纸在设计结束后设计各专业应组织自检互检招标采购过程中对各投标单位提出的问题进行认真分析答疑施工前组织施工单位监理单位业主单位对施工图纸进行会审交底等以减少各专业图纸间存在的不匹配矛盾和冲突等问题也减少了后期施工的设计变更客观地减少了设计变更洽商费用并有利于施工阶段成本的控制二规范建安施工阶段的管理程序施工阶段涉及的环节比较多投资额也非常大这阶段也是总承包成本控制的重要环节应该形成一套完整的成本管理体系招标采购管理要形成多层次的招标采购批价管理体系针对施工总包单位的招标既要满足资质技术及经济的要求又要同时满足建筑市场公开招标的合理性针对专业分包和甲供材料设备通过建立合格供应商信息库以降低采购成本并形成良好的合作共赢关系针对大量甲供材料设备的采购实施集中采购战略招标以满足各项目不同规格型号技术标准的需求具体实施招标采购时要注意以下几个方面招标前期技术准备工作要充分各专业采购人员要认真审核设计图纸理解设计意图跟业主沟通了解设计的内容是否满足业主的功能要求对图纸中所发现的问题归纳汇总及时反馈给设计并与设计进行沟通将招标前的技术工作做在前面招标后的变更就会减少能避免不必要的返工及浪费有利于成本控制并能使产品质量工期得到有效保障参加投标单位的选择在遵循公平公开公正诚实信用的原则上参与投标的单位主要从已建立的合格供应商库中选取对参与投标但不在库中的单位必须严格进行资格审查必要时进行实地考察选择信誉高技术力量强施工质量好的单位做好招标文件的编制工作招标文件既是投标单位编制投标文件的依据又是招标单位与中标单位签订施工合同的基础对工程成本具有重要影响因而要求招标文件内容必须严谨完整采用合理低价中标的原则通过制定严密的招标文件明确计费标准施工范围合理确定标底价做到合理低价中标避免投标单位以低于成本价恶意中标批价材料价格的确认对施工过程中需总包方进行批价的材料项目部采购人员将需批价材料的规格型号技术性能品牌等明确并以书面形式向供应商发出询价函至少询三个以上厂家通过分析对比在价格合适的前提下经过综合评审选出最合适的供货单位合同管理合同应该对参与双方有严谨明确的约定主要表现为承包范围与责任描述要严谨范围既要有广度又要有深度责任明确职责清晰质量标准和技术要求要明确要对保修的条款进行约定费用的控制与调整费用的构成要明确并对可调价的情况明确形式和额度合约进度要求工期索赔和延期费用的处理工程款支付与工程进度的关系等要具体明确合同签订后要认真开展合同交底工作总承包项目的采购负责人应对项目部人员宣讲合同包括明确承包供货商的主要合同责任工程范围和权利义务合同价格计价方法工期要求和补偿条件工程中的一些问题的处理方法和过程争执的解决等为工程管理成本人员依据合同开展项目管理工作和成本管理工作提供指导合同履约过程中管理人员合同职责项目采购负责人要对项目的各个合同的执行进行协调合同责任人要认真执行合同并要及时地寻找和发现自己在合同执行中出现的漏洞失误同时要及时地寻找对方合同执行中存在的问题及时提出警告或索赔要求工程管理费用控制等人员要对来往的工程文件从合同的角度进行审查提醒采购人员对合同进行修订变更等并依据合同调解合同争执处理索赔与反索赔事务当合同无法履行或部分无法履行时应及时向相关领导汇报并采取必要措施降低损失遇有不可抗力情况时应尽快以传真电报或能够证明已通知对方的方式及时向对方通报同时应取得有关部门关于不可抗力事实的证明工程变更现场签证的管理变更签证的描述变更签证必须达到量化要求语言描述清晰准确具体范围要清晰要能够全面反映工程变更的实际情况洽商变更发生的原因部位轴线内容涉及到材料的品种规则尺寸要明确并配以相关的图纸描述洽商内容一定要有可操作性从洽商中即可明确算出变化的工作量和工作内容涉及到拆改内容的能看出拆除新增项目以及残值等发生减项变更签证时也应督促相关人员抓紧办理变更签证的控制项目在实施过程中应尽量减少洽商的发生其控制点在于严格执行设计图纸不要随意改变工程做法标准规模档次等招标文件合同文件要严谨周密函盖内容要全面尽量减少活动余地严格审查施工组织设计的可行性科学合理的组织施工和安排工程进度制定严格的工程变更现场签证报审制度发生后应及时做好相关部门的会签和履行公司报审程序做好过程资料管理在项目管理过程中为减少后期结算过程中的纠纷应做好过程的资料管理首先在施工来往交流上尽量以文函形式并及时做好记录其次涉及费用的材料价格及索赔要及时处理不要拖延时间再次要留有充足的过程资料例如拍照摄像或现场做记录等资金拨付管理工程款拨付的前提是必须完成相应的实物工程量这就需要对现场完成的工作量有一个确认的过程现场的监理总承包单位的专业工程师成本工程师按照合同要求对其审核确认财务人员按财务的有关规定实施拨付预付工程款的支付必须以正式签订的合同约定的条件为审核依据工程进度款的支付必须以工程量完成申报审批表为审核依据正式的审批表由总承包单位及监理方审核签字确认同时还应根据合同约定考虑是否应抵扣预付工程款后再行支付货物款的支付必须以出入库和货物验收合格证明为依据工程结算款的支付必须以阶段工程验收单或单项工程竣工验收单及最终结算书为审核依据验收单应由相关各方签字确认结算管理工程结算以合同为单位主要包括与业主的结算与分包类材料设备采购类服务类合同的结算四种情况与业主的结算工程竣工后工程总承包单位依据工程总承包合同补充协议过程中因建设方调整的变更洽商以及调概批文如有等向业主申报竣工结算资料业主在收到总承包方递交的结算书后应及时组织或聘请审价单位进行审核确认与分包供货及服务合同的结算施工总承包单位的结算需待工程全部完成后由施工单位申报并按有关规定进行结算核对在施工的中后期阶段对工作已经完成的指定专业分包工程总承包单位自行采购的材料设备要及时进行结算以便尽早分析实际成本发生状况需要说明的是所有合同都要办理结算手续一方面是对合同完成情况的一个确认另方面是为结算资金的拨付提供一个依据作为费用控制的主体总承包项目部有责任也有义务按要求将完整的结算用资料提供给结算人员这也要求项目部在平时做好这方面的记录不要在结算时再去补充资料后期补充的资料很难真正地体现出施工时的实际情况也使结算的进度大大延缓结算审核审核结算文件内容是否符合合同的要求依据是否合理合法合规过程资料洽商及价格确认资料是否完善等通过查阅合同及相关资料了解原合同价包括的内容了解结算的方式原则和调整范围了解减项的内容和未实施的洽商是否计入了结算等三建立健全成本管理体系建立成本目标控制体系成本目标是指不同开发阶段根据现有信息所制定的项目开发成本计划它是项目开发过程中成本控制的主要依据成本控制目标的分解项目经理部根据总目标组织采购成本等相关人员依据项目采购计划按栋号及预期签订的合同类别将总目标进行分解形成各个目标控制点在项目采购过程中项目部对各目标点进行控制要求实际采购价格不得超出控制点对超出各控制点的项目要及时汇报并采取措施成本目标的市场化由于市场是经常变化的因此在制定目标控制点时除了要参照历史数据外很重要的一点是随时了解市场同时成本的测算也一定要与项目档次定位相匹配制定成本目标还要加强内部沟通由于成本的控制是由相关的责任部门责任人去承担在制定下达之前要与项目部及相关的职能部门多轮沟通协调不是单打独斗而是协调配合的系统工程这样成本目标才能经得起推敲一旦经过一定审定程序要保持其刚性不得轻易修改建立动态的成本监控体系由于市场的千变万化和目标成本的制定建立的成本控制体系不一定能完全符合市场的要求因此对成本进行过程上的动态管理建立动态的成本台账成本责任部门要建立起动态的成本台帐确保项目发生的成本能及时反映出来通过建立完善的费用管理台帐分栋号分类别与成本控制目标值动态对比分析对变化及时进行调整这些数据的调整不但能及时反映项目投资发生状况而且对后期的经济指标分析财务决算统计固定资产摊销等工程决算方面产生很重要的作用随时与成本目标值作对比严格将中标金额控制在既定范围内对施工过程中超出的内容随时做好记录及时向领导汇报以便能有针对性地采取措施建立会签制度建立严格的会签制度规范各个项目的操作流程只要涉及到费用如招标文件合同经济签证单价格确认单结算书月度资金申请付款申请等都要通过会签制度使资金风险能控制在较低的位置上建立一套材料出入库验收单会签等制度通过会签有效地转移了材料设备采购数量的风险建立成本控制点预警和目标成本调整制度当动态成本台帐的累计达到目标成本控制点的一定比例项目部要对成本责任部门提出预警避免最后超过成本控制点时无挽救措施如果遇到一些重大变化或目标成本制度脱离客观市场状况的通过一定的成本控制点调整程序实现目标成本的微调以保证成本管理的动态客观性责任成本的管理体系目标成本的分解目标成本制定后一定要将成本逐项分解到部门和责任领导并按细项列出清单划分责任部门一般建造成本按发生程序划分责任部门建造成本以外按成本项目划分责任范围对多个部门承担责任的可以按权重进行分解成本管理责任纳入绩效考核根据公司的考核管理体系除管理绩效任务绩效考核外要纳入成本管理绩效的考核权重通过以上叙述可看出工程成本的控制与管理是一个长期艰巨的系统工作有效控制工程成本必须采用技术与经济相结合的手段对各个阶段实施全过程全方位的控制从总承包单位的角度来说设计阶段是项目成本控制的核心在施工阶段是费用发生的主要阶段对其成本控制要有一个全盘的观念即站在整个项目的角度综合全面系统地分析项目的特点有针对性地进行成本内容分解施工前期通过对总成本控制目标的分解形成各目标控制点在项目实施过程中设专人对投资进行动态的监控对超出控制目标部分进行预警对过程发生的费用及时审核在招标采购上通过招标考察询价等手段压缩各目标控制点从而达到整体成本的控制在项目管理上通过建立一套强有力的总承包管理班子强化施工管理科学合理的组织施工和安排工程进度尽量减少因工序工艺进度等造成的成本增加尽可能的降低变更洽商和索赔的发生以上是笔者根据自己的工作积累结合所在单位的成本控制现状的一些见解理解不当之处还请批评指正相信随着当前建筑市场的进一步规范市场竞争的日益加剧成本控制和管理水平会成为企业提升竞争力的必备手段