【全面深化改革】董事长在深化改革动员会上的讲话.doc

在集团公司深化改革部署动员会上的讲话 同志们： 这次会议的主要任务是：部署集团公司深化改革各项任务，动员各级领导和全体员工，顺应时代潮流，凝聚改革共识，以强烈的使命感、责任感和自我革新的勇气，进一步深化改革，解决好制约企业发展的结构性、体制性、机制性问题，为实现集团公司“十三五”目标和长远发展奠定坚实基础。下面，我讲三点意见。 一、统一思想，增强深化改革的自觉性和紧迫感 （一）深化改革是落实中央关于国有企业改革重大部署的政治责任，抓改革就是讲看齐。从上世纪八十年初算起，国有企业改革走过了三十多年。这三十多年有一个毋庸置疑的结论，就是不改革国有企业没有出路、没有生机。面对经济新常态和全球化竞争，国有企业又一次走上改革的关口。这场改革不仅仅是企业自己的事情，而是事关国民经济转型发展的重大经济问题，是事关“四个全面”战略部署的重大政治问题，这是一场必须拿下的硬仗。在二十国集团杭州峰会上，习近平总书记强调要用壮士断腕的勇气、凤凰涅槃的决心，把改革进行到底，发出了改革时代的最强音。对国有企业改革，习总书记深刻指出：全面深化改革是国有企业发展的必由之路，要理直气壮地做强做优做大国有企业，坚定不移地深化国有企业改革。7月初，国务院召开全国国有企业改革座谈会，进行了再动员、再部署。当前，国有企业改革进入从“设计图”转入“施工图”的关键时期,“1+N”顶层设计文件基本出台，十项改革试点有序推进，国资委已要求所有中央企业第三季度末上报改革实施方案。今年以来，我们按照中央部署，开展“两学一做”，树立看齐意识。什么是看齐意识、什么是合格党员？在集团公司改革上，每一位党员干部，你们是选择改还是不改、是主动改还是被动改、是真改还是假改，这就是衡量看齐意识、衡量合格党员的重要标准。相信我们的党员干部在深化改革的问题上，有坚定不移的政治觉悟，有攻坚克难的历史担当。 （二）深化改革是适应电力行业市场化改革和结构性改革的迫切要求，谁先改谁主动。当前，电力行业面临三大转变，一是电力供需格局发生历史性转折，从供给不足走到供给过剩，特别是装机增长仍远高于用电增长，供给侧改革势在必行。二是电源结构加快向清洁低碳化转型，电源发展已从齐头并进走到有保有压阶段，特别是巴黎协定将加快清洁能源对化石能源的替代进程。三是新一轮电力体制改革全面铺开，市场化进程没有回头路，行业规则已经改变，竞争将更加激烈。电力行业处在三大转变的叠加期，面临重新洗牌的考验。目前压力基本集中在发电企业身上，危机初步显现。煤电面临量价齐跌和节能减排的压力，未来会更加困难。水电、核电、新能源是发展的方向，但利润空间将压缩。售电市场的放开，对传统发电企业是一个全新挑战，未来谁失去售电市场，谁就失去行业竞争力。综合智慧能源、分布式能源、能源互联网等新业态，正在对电力行业传统模式带来巨大的冲击和影响。挑战迫在眉睫，我们躲不开，绕不过，更拖不起。唯有深化改革，才能化危为机。与传统发电集团比，我们在重组后形成了局部差异化优势，但在大多数领域特别是新业务新业态上，基本处在同一起跑线上。面对整个行业的历史性转变，我们在思想意识、产业结构、能力建设、发展活力上还远不能适应。如果不思改、不求变，优势就有可能变成劣势，我们同样没有出路，同样会被淘汰。 （三）深化改革是推动集团公司“十三五”弯道超车的关键抓手，目标和问题倒逼改革。集团公司组建以来，同步推进重组、改革和发展，制定实施了党组五号文和“十三五规划”，搭建了新集团的业务布局和管理架构，明确了战略定位和发展目标，实现了良好开局。但是，也要清醒地看到，集团存在的问题依然很多，有的相当严重，与国有企业改革的要求相比，与集团转型发展的目标相比、与广大干部员工的期待相比，还存在很大差距。七大新动能尚处于培育或加快发展期，调整产业结构和优化资产质量的任务还很重。非电产业转型脱困的难度大，一些低效无效资产亟待处置，个别业务板块面临行业拐点或发展瓶颈。公司治理和集团管控体系还需要进一步优化，管理效率有待进一步提高。市场化经营机制还没有真正建立起来，市场竞争意识和营销能力不强。市场化选人用人和激励约束机制还没有真正形成，发展活力有待进一步激发，等等。要破除这些制约发展的问题，出路就是深化改革。不改，问题会越积越多，有的很可能积重难返，未来将付出更高的代价。 改革是大势所趋，是形势所迫。这不是我们想不想、愿不愿、折不折腾的问题。我们必须居危思进、知难而进，主动改革，勇于改革，绝对不能错过这一轮改革的历史机遇！ 二、紧扣战略目标，破解制约发展的关键性问题 刚才，魏总对深化改革方案作了全面说明，我就不再重复。需要强调两点：一是这个方案，不是指导意见，而是实施方案，有40项“牵牛鼻子”的硬任务，有实实在在的抓手和措施，改革不落地不罢休。二是这个方案是紧扣集团公司战略目标，奔着问题去、朝着难点来，改革不解决问题不罢休。这里，我着重讲讲，如何围绕建设创新型国际化综合能源集团和现代国有企业的目标，破解制约发展的结构性、体制性、机制性问题。 （一）以提升发展质量为中心，解决好结构性问题。提升发展质量和效益是供给侧结构性改革的根本要求。改革的逻辑是调发展方向、调业务布局、调资产结构。 一是围绕清洁能源供应商+先进技术服务商的定位，调发展方向。坚持电为核心、创新驱动、相关多元发展的原则，巩固加强核电、大中型水电、风电、光电、燃气发电、电站服务业、产业金融等业务，创新发展配售电、综合智慧能源、重型燃机、环保等业务，优化调整煤电、铝业、物流、煤炭等业务，清理退出煤化工、化工、金属开采加工、房地产、小水电等非电主业和没有竞争力的业务。 二是按照区域化、专业化、国际化原则，调业务布局。区域化布局，把北京、山西、海南、内蒙古公司组建后，我们就实现了省为实体全覆盖。省公司统一负责本省常规电力业务，新项目原则上实行属地开发，但要注意发挥合力；存量资产要调整管理关系或产权关系，逐步实现集中或委托管理。专业化板块，是集团实施创新驱动发展的主要平台和转型发展的重要支撑。核电、重型燃机两个重大专项要引领行业技术发展。清洁高效火电、新能源、综合智慧能源、环保等领域要掌握一批先进核心技术。铝电、环保、电站服务业等要继续优化资源配置，打造一批有竞争力的专业化子集团、子公司。国际化发展，要紧扣国家一带一路战略，发挥核电、常规电全产业链优势，从“广撒网”向建设“根据地”转变。围绕电力主业稳健推进海外投资并购，开发绿地项目。积极输出先进技术和优势产能，大力推进电站服务业“走出去”。积极寻求铀矿等优质战略资源的投资机会，寻求先进能源技术的合作机会。 三是着眼改善资产质量、转换资本形态，调资产结构。改善资产质量，首先做好减法，解决退的问题。去过剩产能、处置僵尸企业、治理亏损企业不仅是国家的政策要求，也是公司的迫切需要。这些资产和企业，沉淀了大量的资本，占用了大量的资源，稀释了集团的利润，推高了集团的资产负债率。要以壮士断腕的勇气，动好这场“大手术”。贵州金元、新疆能源化工，问题比较集中，要开展综合治理。同时，要做好加法，解决进的问题。今后必须以战略规划为导向、以质量效益为中心，强化投资管理，绝对不能一手解决问题、一手制造问题。转换资本形态，主要是推进资产证券化和股权多元化。国有资产转换为国有资本形态，有利于高效地融资变现、流转配置、保值增值，提高资本运行效率。要争取政策、创造条件，加快推进核电等专业化板块整体上市，加快推进省区电力资产逐步注入上市公司，积极用好新三板和投资基金，实现集团公司产融结合的良性循环。 （二）以优化治理和管控为重点，解决好体制性问题。建设国有资本投资公司，是对集团公司体制架构改革的总要求。通过优化公司治理和集团管控体系，我们要形成整合国内外优势资源、经营管理好万亿级资产和跨国经营的能力。一是以做实规范董事会为重点，优化完善公司治理结构。集团层面，按照国资委部署继续推进建设规范董事会试点，争取更大授权。二级单位，选择条件成熟的企业开展落实董事会职权试点，加强制度创新。将来，集团对二级单位的管理，就是要以股权管理为纽带、以管资本为主。二是以权力清单为抓手，优化集团管控的权责界面。集团实行三级管理体制，总部对二级单位以战略管控为主，二级单位对三级单位以运营管控为主。要以此为导向，优化完善两级权力清单，既要有标准化的统一授权，也要有基于企业分类的个性授权。同时，要压缩管理层级，清理法人层级，缩短集团管理链条。三是加强战略管控体系建设。强化投资管理、分析评价、大监督体系，该管的要管住管好。以推出现代国企管理创新工程为抓手，把价值管理、关键绩效管理、职位设计与评价、质量管理、HSE管理等先进管理理念和工具融入我们的管理实践。建立跨法律、跨文化的国际经营管理体系，适应国际化发展的需要。