EVA绩效考核研讨会纪要2.doc

EVA绩效考核研讨会纪要2每人的自我介绍a什么是EVA绩效管理是人力资源管理的重要环节怎样和员工管理薪金利益挂钩怎样去实施它想借鉴一下麦当劳等一些比较务实的管理和大家一起探讨介绍陈泉b在业务管理中对人员怎么判断他具备这项技能或素质表明他能够胜任这项工作呢c在业务管理中都有起始和终止一般情况下最后一人是业务的管理者企业有一个部门专门的部门来管理或成立一个专门的管理委员会来管理形成一个核心的管理平常的管理都是一些日常的管理通过一般的人员来管理通常是一个部门的最后者作为管理者这就是EVA的业务管理和流程设计设置业务流程管理者最核心的就是要有一个明确的业主这样避免责任的相互推卸d把EVA为和HR相结合起来是一个非常系统的工程听您a刚才的介绍把EVA和职务体系挂钩把EVA细致地分解到HR中去需要有许多工作要做对每个公司来说是有否有价值在收购公司中资本是否贬值了是否升值了他有很多标准去评判它比如固定资产流动资产等要去评判它现在要把EVA和HR结合起来要评判它是否增值了是不是有很多标准去评判c在绩效沟通表中它包括三部分每个月它有一个EVA报告把它分解到各个部门然后到个人每个人的EVA报告如果有收益的话它要反映出收益情况花费情况这样一个通道建立之后每个人及部门都可以看到收益和花费情况同时也能看到沟通的情况阶段报告同样也是它和员工的日常工作结合的非常的紧密你在做一件事的时候要考虑到成本要有这样一个概念国外的公司和国内的公司不同点就在于国外的公司首先强调的是一个成本概念而国内的公司首先强调的是一个管理的概念这样一来当我们拿到一个报表的时候很多人都觉得与我没有关系而我们把它EVA和职位联系起来让员工有这样一个概念a我觉得这比较适合业务部门不管生产也好销售也好但是经济咨询部门研发部门等拿研发部门为例它的周期比较长如果这样做的话投入越多那么它的资产负债就越大c这里讲两点1转移价格2外包转移价格就是要我们公司内部要形成市场链比如说培训部每个月要有工资有花费要组织培训在培训部自己的身上体现不出收益来但是可以通培训对象对培训部的支持来体现收益假如培训部组织销售部培训3000元钱销售部对这次培训表示认同那么这3000元钱这算到销售部了这样就把行为化的东西数字化了第二个问题是外包国外的公司是很看到大而全的公司细分的很细比如说专门有做薪酬设计的而我们的公司也可以采取这样的一种方法企业每年花费那么多的钱来专门设立一个部门来培训有的还不接受还不如把培训进行外包让别人来做这样就解决了企业的培训问题把EVA和HR结合起业是一个持续的过程首先先把一个部门需要量化的行为产出找出来包括两个部门一个需要数量化的一个是需要行为化的可能在这过程中有很多困难a科研部门做一个系统开发在这过程中可能失败用这种观点的话可能花费了很多成本但是没有出成果c如何避免这种失败的情况呢平常应该收集哪些要素呢失败这种风险是应该承担的但是如何避免非正常的损失这就需要人力资源设置一些考虑的标准来考核我们拿研发部来为例一个项目你要三年做出来但是有可能在这三年当中市场的情况发生了巨大的变化如不做及时的调整还是按三年前制定的来做这显然是不合理的因此人力资源部在设置绩效考核的过程中注意指标的设置d在数量化这方面来评价研发部有一定的难度从设备的数量进度等来评价但是如何来评价它的价值这里有几种方法第一个开发了多少新的产品比如说一个造纸的公司研发人员开发了多少纸品它给公司带来多大的价值多大的利润另外一个就是从成本来看是否达到成本最大化了还有一个从有多少科技成果新的研究等这些都可以来考核d关于月度评估报告和阶段评估报告的关系在开始的时候评估初是结合的非常的紧密的在月度评估和非正式沟通时都是不是很理想比如说C级或D级那么到了阶段评估的时候是不是很可能达到A级或B级呢对一个员工的评估很想知道评估的结果假如说通过每月的评估然后是阶段性的评估最后才得出一个结果但我想知道一个员工能否胜任这项工作需要一年的时间的话这样不太可能c我们的出发角度不一样我们提倡非正式的沟通主要是让大家放松如果每个月都需要正式的评估大家像绷紧的弦那很有可能出现人情分绩效考核的目的是让企业更好的发展而不是过形式影响企业的经营和发展d目前大部分的企业都存在一个共同的性质有一些可以量化的指标也有一些非量化的指标而非量化的指标有一定的潜在的资源而有些比较隐形的指标有些指标是长远的有些是短期的有些是数量化的有些是非数量化的比研发部更多的是长期的指标短期内可以通过转移成本外包等方式来实现c举个例子提高工作效率怎样来量化按照NVQ的原则它通过以下几个方面来体现的1能够使你的桌面保持清洁有序2每天的工作有合理的进度安排3对资源有事先合理的安排它通过比较细的来考核而不是一些很大的东西在考核的时候需要一定的基础的怎样来提高人力资源部的战略地位人力资源部在企业中通常处于一种很被动的地位做的是一些事务性的东西而要提高人力资源部的战略地位的一个核心的问题就是提高人力资源部在决策方面的自主性绩效考核一个很重要的是绩效考核的真实性这是获得领导支持的前提否则也很难让人采信eEVA和HR相结合起来如何体现EVA对人力资源管理的作用详细为什么人力资源部在企业中的地位不高其核心的还是人力资源部对利润最大化这方面体现的作用不是很直接和明显c一般来说老总关心的企业的销售总额毛利润净利润而销售总额体现在对国家的贡献毛利润对部门来说比较关心净利润对企业来说比较关心实实在在对企业有用的东西其中又有很多影响因素比如说经营费用又包括财务费用销售费用等销售费用里又有广告费差旅费等打断e在建立EVA体系中人力资源部的作用体现在哪些方面c第一人力资源部在这个过程中主要起规划的作用哪些部门需要哪些指标哪些个人需要哪些指标哪些指标会对哪些部门起作用哪些指标会对哪些人起作用而不是具体的执行人力资源部要保证规划的有效性所规划的指标能够真正起到作用第二人力资源部要起设计和推动作用规划出来了如果不推那就成为一潭死水e目前我们已经打破了职能部门的体系建立起项目部门是否对每一个项目部门都建立起的相应的绩效考核体系不同的项目设立设计相关的体系在这过程中该怎样操作把握哪些起原则c这涉及到知识产权问题f在麦当劳它已经建立起一套完善的体系总公司一般把三年的目标建立起来然后再分到各分公司各分公司再根据这个目标再细分到各个部门各部门再细分这样能够把握住整个发展的方向然后各个个人再推出个人发展计划配合公司的计划来发展个人可以设立个人的权重你可以根老板谈我们提倡非正式的从整个评估流程来看还是比较流畅但在实施过程中感到绩效评估不能达到真正的管理目标其中关键还在于个人能否真正的理解公司的这套绩效管理系统支持这个工作我们建立起了一套新的系统其中有可以量化的东西也有一些非量化的东西也就是软性化的东西如果要把所有的行为化的东西量化的话可能有下面的一些问题1就样做可能比较的困难2对一些行业化的东西做出判断是一个管理人员管理的基本的潜力如果把行为量化的那么细的话管理人员发挥管理的潜力的空间就很小a对一些科学化数字化的东西还值得商榷在中国由于在受教育的时候已经形成了如果在管理的时候管理得那么细的话反而会起到负面的作用e设置这些指标的时候应与企业文化相关具体的还会有很多问题是否有一些成功的意见就拿IT业来说很多的都是博士研究生大学生这些人的学历是相当高的但是并不代表相应的素质就高很多人连最基本的都不会设置绩效的时候应该建立在这些基础之上g举个关于企业文化的例子我们公司以前了专门设置了一个策划部来负责公司的企业文化和对外的宣传策划但后来取消了企业文化在企业的不同的发展阶段需要它发挥作用不同一个1020多个人公司来说企业文化对它来说体现不出什么作用d企业文化是一个长远的规划不管是大的公司还是小的公司来说它都需要小的企业它显示的作用不是那么明显大的呢要明显一些但不管大小都要去建设它但你不要期望它发挥多大的作用它们起作用的表现形式不同在小企业可能更多的体现在制度化的东西在大的企业体现在宏观方面多一些g小企业可能体现在内部的控制而大集团公司可能更多的从宏观上体现在对外的宣传方面公司应提前三个月做年度计划提出公司的发展目标而怎样才能将员工和公司的业绩联系起来哪些对公司有帮助哪些对公司有负面影响呢把这些信息综合起来对下年度作出预估公司的经营成败与每个人都有关系但有的人不理解这一点比如司机他认为我开车怎么影响公司业绩呢把有效的工作成果转换成工作效益怎样体现个人的工作对公司业绩的作用这个概念很难贯彻企业文化是属于人力资源管理中的一个组成部分只是比重不同而已对他们进行培训让员工认识到这一点这很重要希望以后俱乐部可以举办一些这样有针对性的会议c从下面的方式可以体现一个公司的企业文化1绩效管理指标的设置可以体现企业文化2绩效沟通的方式也可以体现企业文化h很多老总认为业绩属于保密范围不会让其他部门共享我们接触不到c要看大势所趋财务数据汇总以后是秘密但是分散以后并不是秘密h人力资源现在大部分是属于事务性的工作人的意识特别是高层的意识需要提高b我们公司曾经出现很奇怪的现象你放权以后他却不能把事做好这怎么让我放权呢i普遍来说企业管理水平不高老总对人力资源管理认识不大人力资源经理要想做好很不容易当你的想法和老总的不同时老总认为你做得不好f把人力资源的部分工作外包比如说招聘薪酬等以及的发挥人力资源部的战略性的作用要认识到这点很不容易e人力资源就像一个白字格看似没意义但是要组成一个句子一个段落它却重要了j我们公司绩效管理做了一年多比较成功把绩效管理薪资管理和企业整体挂沟人力资源部门的地位也相应提升了我们很想知道EVA如何作为中心在绩效中体现企业文化不是做出来的而是从企业一开始就形成了只不过在企业发展过程中经过提炼整理渗透贯穿形成了更加丰富的企业文化如招聘评价都贯通穿了企业文化着装是企业文化商标以及商标字体都是企业文化k企业文化从一开始就有了每个员工工作做出的反映都是企业文化的反映企业文化不是制定的而是自身提炼的我想问一个问题如果企业中亲戚较多人力资源从哪方面入手怎样处理l老总需要的人力资源帮助真正需要的是严格的评价而认人评价老总才有权酌情处理j工作业绩团队精神经营能力领导能力这些指标只能体现一个人能力的7080同时对这些方面进行考核时还要顾及到人情分数c从长期来看这种情况不乐观EVA的引入不是强行关联的要么不列入指标要么列入就要执行j现在的目标管理激励是非常重要的m企业文化是从开始就形成的管理要以人为本要推行人性化管理注以上内容据录相整理而成某些地方有删改未经参与人确认