EVA绩效考核研讨会纪要1.doc

EVA绩效考核研讨会纪要1有删节自我介绍阿关于绩效考核打分的人情分问题将绩效与薪金挂钩最近的绩效考核发现没有上下关系没有监督的出现很高的分数但有关系的主管给打的分数就比较低b一是量化岗位二是市场链还有一个重要的观点就是转移价格举个例子来说人力资源部的培训问题培训都有一个成本的问题人力资源部给销售部做培训花了5000元钱销售部认可了那成本就转多到销售部但外部培训机构提供好一些的培训却只花了2000元钱那销售部肯定会有意见那么我们可以采用外包的方式让培训机构来做阿绩效考核与薪金挂钩以后人情分很重而绩效不与薪金挂钩反而能真实显现出一些优秀或工作不太好的员工b以EVA为中心找出能够给企业带来增值的部分比如说销售部以好的产品满足市场需求企业需要有一个庞大的机构为他的产品提供服务产生增加值而荷花池的一个服装店却不需要有人力资源部为他提供服务为什么因为他看准一个产品直接叫裁缝店做然后到市场销售了就能够产生增加值c岗位自己设置自己对工作提出要求然后归口到行政部门再确认再较正然后形成文本然后能过这些来考核这样人情分就到不了那个上面去了是C怎么能打A呢这是她的问题的回答但接下来的工作就很难做了比如说一个软件开发公司有系统分析人员有开发人员有测试人员一个系统分析员有很多档次一个测试人员有很多档次面对不同的项目面对不同的客户别的不说拿时间来说怎样来界定一个开发人员的加班非加班正常上班的问题怎样给ABCD这个就是很难处置的b着重看怎么应用指标的设置有一部分指标适合行为锚定能够细分比如说这个是质量标准这个是工作技巧能够用等级把它定下来而有些就不好定这里提倡一个逐步实施的过程分步实施先挂指标然后再定工作量这里有一个企业规范化的问题NVQ里对每一个指标细分得很细比如说工作努力办什么工作努力下面有很多123而我们往往就是一个很大的概念c许多标准是很能够难确定的比如说考勤这是一个一目了然的问题员工迟到了扣工资奖金而假如说一个领导迟到了甚至一天半天没有来却不扣很多员工心理就不是很舒服但是换一个角度来说作为领导他的工作的特殊性哪怕是迟到在他工作中占的权重是很小的这是非常难确定的b这里有一个企业理念的问题作为领导的为什么不能迟到这里有一个职位特权的问题举个例子部门经理的职责是什么不是坐在办公室里假如和一般员工坐在办公室一样考核的标准也一样那会怎么样部门经理这位置就不会有我大的吸收力就是要有一定的差距还有一点就是这种迟到对工作有多大的影响比如说软件开发人员如果迟到不影响工作的进度但是影响到了整个成员的沟通这里就有一个人力资源部与各部门沟通的过程有些部门必须打考勤而有些部门就没有必要这是设置绩效考核的技巧c而考勤的绩效考核启发了我就是对哪些人员的迟到不考核而哪些人员一定要考核b岗位之间的魅力由于岗位之间的差距形成的这是设置绩效考核大量的技巧c企业比较普遍大锅饭的现象已经到了不怕考核的情况人力资源部属于不管部有的岗位人员是鸡肋留住没什么用舍去了又没有更好的b从北京上海的人力资源总监来看流动性是很小我们应该认识到人力资源部是企业必须的关键是怎样来发挥人力资源部的作是很重要的c无论是培训也好还是招聘也好尤其是这两次我有切身的体会企业以前300元招一次却不同意而现在花了3000元招两次招了35个人他很高兴他才发现他的观念被抑制了他怎知道我们早就希望他领导这样子这是其一其二每一个我们都经论证分析以前他压根不看该发工资加薪怎么该怎么样就怎么样你有意见还得忍着而过一段时问领导却说这么差的人现在还在给加工资让他翻开以往的记录一看才知道怎么回事那么这种自主权在哪管理权在哪怎么体现它的管理能力你的参谋作用是他领导认为需要的时候才起作用不需要的时候不起作用而现在的人力资源部的岗位的设置人员的招聘员工职业生涯的规划论证分析来讲这是一个系统工程而某些人力资源部门只设一个人配些搞培训等其他一些人员甚至叫一个司机把表给领回就行了这是很多企业处于什么阶段人力资源是不是到了资源的程度了人力资源确实是第一资源但不能一概而论这还是一个阶段性的东西通威集团就有一个很好的培训中心专门从各地聘请一些老师教授知名企业的老总来巡回培训这工作做得很扎实回到行为锚定这问题上来首先从领导要从观念上作一个认识作为一个系统分析希望领导各个部门的经理甚至员工参与进来首先我都不知道系统分析员应该干些什么我们能够分析到某一点应该干些什么呢b有一个关键问题我们的绩效指标是怎么产生的c一般是从德勤能然后再去细分它然后根据岗位特点再衍生出一些指标来b产生这些指标体系中一个企业不一样还是一个部门不一样c原本一个规范的企业都是一样拿到每一个表格拿到你这儿打10分他哪儿9分人对了人你也9分公平公平你葛鑫刚才说的ABCD也是一样呀老总也可能得C甚至可能得D为什么呢总部下达了250万的任务他却只完成了150万得了D而扫地的因没有偷窃清洁打扫干净却月月都得A这怎么解决b我举个例子找出这差别在什么地方我们关键讲的是改善我们说打了ABCD之后我们关键能找出行为上的差值来和刚才说的打8分9分的有什么不同那你的6分7分差值体现在什么地方c知道我们现在的考核不合理被俱乐部吸引过来想解决问题b就从我的角度来讲员工给我的东西感兴趣的就看不感兴趣的你们俩去处理就是了就有这样一个问题如何让老总们走到前面来感受兴趣这里我们还是讲一个改善的问题以前我们看到一个非常漂亮的表格我们问你们企业有多少人500人这么多表格收上来你看得完吗这不一定那员工会想我提这么意见都没看到下次我还提这么多意见绩效考核非常讲究信用性下次我们讲的月沟通报告与阶段评估报告细分类每项指标到部门主管分类了有些状态你必须做出处理这样第一就确保了不要伤了参与这次考核的人的心我们这里讲的行为改善通过这次绩效评估的分数找出需要行为改善的地方来然后我们提供需要改善的表让他们找出需要改善的地方如果你不能确定得8分跟得9分之间的差距来的话你得分就是这个结论你无法对下一步工作进行很难c如果给8分界定一具内容9分界定一个内容就好比A界定一个内容给B界定一个内容是一样的现在是没法细到这一步不是没做到这一步而现在还得要评d外资企业它就可以细到这种程度8分就有8分的标准做到这一程度有很大的工作量而我们人力资源部的力量是不够的c也有一些指标特别的细分到下边去了有一些部门经理心理上没有多大的波动以前打分现在又打分看你能够打出多少分来得出一个结论来原来你那样打分我要领3500元钱现在这样打分我一样要领3500元钱这也是我们老总对目前的考核体系不感兴趣的原因软件开发人员要给3500元钱系统分析人员要给5000元钱这个月的考核只得了个D我还得给他4500元钱否则他走了我这个项目还没有人做这样你说你那个有什么力度呢就没有力度b这是由市场决定的你做这东西首先得看市场我们做这必须形成这样的一个看法做绩效评估是为了改善能够找到企业哪些地方需要做改善而做改善而不是只是做个结论这样意义不大那刚才那样c所述的情形我们提倡把绩效考核做得简单与工作有密切的关系第一步首先要让老总有意识第二步我们也要做一些说服的工作d通威c对人员考核是怎么做的呢c原则上采用的是领导岗位轮岗制据2年的月月的考核结果如果能力总是在提升了而这个提升了需要上面的岗位空缺了你可以被提升了人员的晋升的渠道就是通过考核这样积累起来的还有一种就是一个新进的人员进来的时候就具备了相关的能力调到另一个企业相关的岗位3个月的适应期然后再调到这个岗位上来这就是另一个渠道e作为一个集团和子公司之间的人力资源怎样建立起一个关系通威集团的人力资源建设来调动各公司的人力资源建设c这个没有一个固定的模式通威的模式采用的是一张网状八条线如行政财务人力资源等等人力资源管这条线就3040个子公司的人力资源部都归总公司的人事行政部来管每年人力资源部的到总公司来进行培训学习相关的政策然后回到子公司后这公司的人力资源部部长就是这个公司的最高领导然后管理整个公司的考核对他的业绩呢没必要进行考核这根线呢也没必要进行考核关于怎样建设人力资源部c随着人员的增加采用主题形式的比较好把感兴趣的相关人员聚在一起这样大家就更能达成一些建设性的意见让每个人都觉得能够带一些东西回去这样才能达到我们参加人资源经理俱乐部的意义企业的领导不是不支持我们的工作而往往出了问题的时候才发现你怎么不管这是你的工作这是体现水平的时候体现在哪里能否有科学的依据有一套管理体系来不然会出现乱管的情况这样才有意义我们学到了一些新思想新观点找到了一些新的解决方法这样比较好最好讨论时能够给我们一个文案不仅与会者可以参考没有参会的也可以得到这种资料这才是有现实意义的fEVA怎样和财务联系起来比如工资奖金之间的差异怎样建立大小怎样把握如果差异太大了可能对公司和个人产生一定的影响b这与设置等级标准有关系比如说找一个接待人员能够端茶送水600元如果能够判断来者所要找的人并且能够引荐到相关的人处10001200元还有一个这个等级标准根据市场情况来设置的c鸡肋这种人觉得要呢他什么都不能做不要呢觉得找这样的一个人都找不到这时候绩效考核就显得苍白无力b我认为绩效考核还与公平的环境有一定的关系公司能提供一个透明的环境不是针对个例的e建立一个互联网大家通过互联网随时登陆建立一个资料库我们可以贡献你们那儿也可以贡献c两个组一个上班时间一个周末的时间根据自己的情况来确定每次会议的内容记录下来形成书面的东西注以上内容据录相整理而成某些地方有删改未经参与人确认