EVA绩效考核研讨会纪要4.doc

EVA绩效考核研讨会纪要4每人的自我介绍a第一部分EVA指标简单介绍EVA的基本情况b预算的方式比如说筹资有多种渠道可以通过借款私人贷款增发股票等人员的需求需要多少具备什么样的素质等方面内部转移价格实际上是相当于财务上的责任会计把各个企业看成是一个单元把每个部门看成是一个企业有自己的价值按企业的方式来进行管理内部转移价格的制定有很多方法它是一种虚拟的管理比如一个车间以自己的生产核算的价格交给下一车间然后把这个价格转移到下一个车间这样层层转移最终形成的利润指标这指标也是虚拟的仅作为考核的指标a这个虚拟的价格是层层抵销的最终形成的利润在会计报表上全部抵销了从基本的会计制度上来看我们国家还是比较成熟的但被分散了比如说这一块是财务会计哪一块是成本会计另外一个块叫责任会计等等在国外是比较重视财务的先看财务报表然后据引此来了解管理的问题而我国则先看重管理对财务方面却不太重视我们要做的核心的东西是要把财务和管理挂起钩来使财务有所控制在财务报表结果产生之前和管理相结合起来使之有所控制可能很多公司都有目标管理绩效管理大的方面很好管理但是在一些细的方面就困难了比如说营销部销售多少产出多少很好定拿人力资源部来说可能就难定了我搞一次培训就够但是搞了一千次但不见效果行政部的天天在打稿子但起的作用在哪里为谁起作用作为一个管理者想了解基层的员工今天在干什么从它的核心工作是什么他的思路是不是很清楚现在的企业处于一种混沌状态他叫我干什么我就干什么没有自己的工作方法和思路对自己的岗位提供什么服务提供什么产品根本就弄不清楚给你的工资1000元2000元5000元它的合理性体现在什么地方对一些重点岗位的人员流失有多大损失根本就没有意识到而一些基本的岗位却拿着高工资在目前的管理中我们单纯的讲目标管理每个部门都有自己的目标但是怎样把各个目标合理的统一起来而做事情肯定要耗费资源人力物力财力但每个企业的资源是有限的目前我国把会计分成几大块我们引入EVA是做一个整合的工作在不同的地方据不同的环节按不同的要求来提供相应的数据您感觉其他所有的部门都在为营销部门服务吗c大家都说市场管营销部营销部管生产部刚才总所说会计体系特别是工业企业很早就有了营销部门生产部门能够直接的体现利润而人力资源部行政部到底能够创造多少利润却不是很明显人员每年多少工资是定死了的但我还是不太明白如何把他们定性这也很难把它量化而且人力资源管理和行政管理的有些是无法把它量化的a我们并不是要把它100的量化只要量化80就行了荷花池的不需要人力资源部只需要一个去了解市场就行而我们需要人力资源部并赋予了一定的使命这个使命是清晰的而不是模糊的但现在有些部门自己究竟在做什么都不是很清楚比如说做企业文化建设就要明确企业文化建设做了哪些达到了什么样的效果我们应该从方向上要明确这一点第二部分绩效考核要形成主体性c把职务分析职务体系业务流程引进来最让我感动的三个词是速度时间质量目前我们正在做一个每周的周计划通过网上来进行但是我们现在正在缺乏这些这样把以前一些不连贯的东西联接起来a在上一次会谈上印刷人力资源部的经理就谈到这样的问题他说他们公司目前业务部门的流程本身就不明确现在要求人力资源部来规范业务部门的流程而人力资源部又不懂这是相当困难的我们为什么讲人力资源部的战略性的作用战略性的作用就体现在这些地方人力资源部的工作就能够确保流程按预先制定好的运行d我们把职务分析部门职务分析做好了然后在具体的实务中按此操作解决这些问题应该是比较容易了a我们先把方向弄清楚是先站在企业的高度把这些理清楚还是各个部门把这些做了之后然后再拼起来这是两个不同的概念做一件事情可能会绕很大的圈子我们所做的工作首先从战略的角度来看该怎么做然后再怎么做而不做了再拼起来这是不同的思路我们现在很多企业都参照一些文献资料而这些文献提供的最多的东西就是职务说明书作为参考但是业务流程分析这方面的一般都没有作为职业经理人到一个企业除非企业对他认可他才愿意付出很多打乱现有企业的利益格局作很大的调整一般情况下都是作些局部的改善我们在企业的实施过程中最大的难度是什么呢就是利益的挑战现有的流程肯定有既得利益的获得者在实施的过程中要明确是谁在支持你我们在实施业务流程时刚开始还做得很好在做了一段时间之后突然又提出反对的意见认为实施这流程不适合企业的现状不做了我们应该首先获得企业高层的认可很多东西虽然你认为是对的但在实施的过程中却遇到很多问题最核心的还是我们是从哪方面入手是先上后下呢还是先下后上看从哪个角度去做e对业务流程我认为第一它是不断修善的它一开始不可能是既定的它有时是跳跃的有时是比较平缓的是不断完善的第二职务说明书相当于岗位描述在描述的过程中可以把业务流程穿插进去比如说在第二环节的时候有一个交插的部分如果前一个人不完整的话后面的可以补充这个结合部相当于岗位描述中的职务说明书作为员工需要做什么达到什么样的结果自己都不清楚因此在绩效考核中岗位描述中让员工清楚明白自己在做什么或者说能够感到什么效果我认为岗位描述在这过程也起到很大的作用a第三部分绩效指标的形成d在媒体这方面指标都是比较明确的要完成多少任务都是量化的a商报的记者就像企业的营销部一样有产出的很好量化的小企业也不需要但到了大企业就非常的需要因为相互间的关系比较复杂不明确就需要把不好量化的来量化你肖建觉得你们有哪些是不好量化的d行政部就不好量化a你们报社有多少人d100多人a记者占多少d几十个a占一半吧你觉得其他的人在做什么工作呢e管理部门a编辑部d广告业务部门a归纳一下有记者编辑广告业务员还有没有d后勤a你能够感觉到他们给你提供的服务有多少d这很难讲比如说帮忙收集资料对记者进行考核打分a你能够感觉他们给你提供服务一年要花多少钱也许你觉得花5000元钱但实际上花了5万元钱这个数字是非常巨大的因此我们应坚持把财务给贯彻下去e但是我们感觉不到呀a所以我们应该贯彻下去达到规范企业内部人员的成本意识作用比如在采购一部扫描仪我们对图片处理的要求并不高只要几百元的就够但是采购员采购一部几万元钱的按日常使用的情况下几百元钱的摊到每个人头上可能是几元钱但几万元的可能就是几百元钱我们应该有这种意识我觉得你提供的服务成本不应超过多少钱把资本的概念引入进来我们来谈一下绩效指标的形成过程上一次新锐公司的人员讲了他们做绩效考核的情况刚开始做了很大很多但真正能实施的是一些如考勤等一些硬指标但是这些远远不能满足我们目前的需要比如说对行政的人员销售人员部门经理老总等用同一标准来考勤这显然不合理就拿我们软件公司来说行政人员和软件研发人员的要求是不是应该一样现在我们来讨论一下指标的建立及其原因看大家有什么意见c目前我们公司这些指标都没有人员比较少大家也比较辛苦相互也能够理解还有要做很周全的预算大家都是打工宰很多东西老板都不愿意让你知道对商报华西报纸来说从看上去应该振多少钱但应聘时主管根本就不愿意让你知道让你面临多大的风险和做多大的牺牲a这一点你说得很对这样做很容易让人知道投入多少和产出多少c比如说我作为商报人才招聘板块的主编目前要开辟一个新板块但是我没有能力完成需要新招的人员来做我向老总做出承诺能给你带来多大的收益相应我应得到多少报酬肯定我不愿意让新进的人员知道e这应该有一定的保密范围a其实他们的心里很清楚我有在华西的朋友先从华西到商报基本的收入差不多但是两报之间的最大的差别就是华西的基本工资少但是额外的收入比较大而商报的基本工资比较高但是额外的收入几乎很少个人在算企业也在算相互的衡量可能也有负面的影响可能账面的数据比较大但是实际上却很小也有企业不愿意让你知道一些东西这些都是我们在做的过程中要实际解决的问题任何一个系统的引入都有利有弊这些都是我们要考虑的问题第四部分评估报告e我们做是这样做的一般平时的工作表现主管部门的意见服务对象的意见本人自己的评估加上一年的工作总结和平时的总结整体构成一个评估报告在报社里对业务的考核基本上沿用这种方式刚才谈到的服务对象行政部门对一线部门服务但一线部门怎样保证对客户的服务这在平时培训考核时进行要求f这个计划表是谁作的是被考评对象做的还是主管做的a提出这个计划表的界定由部门和被考评者共同制定但从部门的角度来说这是应该做的对人力资源部来说在这个过程中起到一个协调的作用e这个表格要由要人力资源部来做它是要了解到员工的认同部分部门以及上级主管部门的需求之后然后再制作a我们这表和一般的表的不同之处在于由各业务部门为主以前我们考核的一些东西都是一些比较粗的很宽的东西同时也是一些共性的东西而我们制定的这表格主要由各业务部门来进行人力资源部只是起到一个组织协调的作用具体的细节由各部门来进行c就是说主要由部门主管来进行填写不是由他来填人力资源部只做备案当员工投诉产生争议的时候就可能把相关的评估档案调过来就是说部门之间需要相互的沟通e基本上是人力资源部对其他部门的员工进行考核比如说客户服务部门整个得了B级那么这个部门的员工占A有一定的限制占B占绝大部分C也是有一定的限制的部门的整体评估由老总来进行人力资源部对员工也有相应的考核a所有的都是人力资源部直接考核的e对部门之间的考核就是平常的会议呀老总沟通进行但是没有专门的进行a对业务方面的考核呢e还是没有进行a可能部门对员工的考核的理解和人力资源部对员工的考核有一定的出入e这里有两条线人力资源部员工在工作应该达到什么样的标准进行考核部门对它的员工也有一定的考核情况a你们是怎样结合在一起的呢e业务部门考核完之后然后由人力资源部进行综合到了年底的时候各个员工就有一个总的评估结果a部门对你们的评估结果有抱怨吗觉得怎么按它们的那样进行呢e有但是人力资源部只是从大的方面进行而业务方面主要靠部门因为人力资源部对业务不是很精通内部的培训评估都靠业务部门f部门的评估报告和员工的评估是完全不一样a部门评估表是一个汇总表部门的负责人把所有员工的评估表汇总之后形成部门的评估表d员工评估与部门的评估是紧密相关的如果员工的评估都很优秀从某种意义上讲部门负责人的工作也很优秀c一般对中层人员的考核是一个层次的然后是员工也应对部门主管进行考核由人力资源部下一个定义这样得出评估的结果比较通顺一点还有一个就是反馈每周通过工作计划表作一次反馈相互之间进行沟通然后再给老总可能老总的工作比较忙他基本上就没有和我们进行沟通了a部门是分解的它需要沟通但不是需要和所有的人进行沟通这里的数据是一个汇总关系我这一级的只需要看这一级的数据就行了把自己周围的看了就行了并不是要形成信息的海洋只是需要追溯的时候才对所有数据进行了解第五个方面职业规划e职业规划根据个人的能力工作的有效性他将来在这岗位上需要增加的能力或者说对他进行调整让他到更适合的岗位上a我非常羡慕酒店行业因为相互之间交流的机制比较好我们成立人力资源经理俱乐部就是想在让大家在一起相互的交流对各自己的经验进行分享目前政府部门组织的一些会议都比较老缺乏一种市场机制号召能力不是很强我们让大家聚在一起就是让大家有一定的收获每次都能够得到提高d是不是每次都有一个主题a肯定是的在下月9月25日左右举行另一次比较大型的又是另一个选题进行模拟或者到不同的公司去了解和沟通或者把不同行业聚在一起相互沟通这样确有更有效的沟通f范围不要太宽成都所有的人力资源经理聚在一起是非常有意义的事把事务性工作分解一下我们可以帮助这样效率更高一些影响效果也更好一些b规模应更扩大一些参加的人员不一定是人力资源经理其他部门的经理也可以参加a但是话题还是应该是人力资源方面的e比如说我们也需要营销方面可以通过营销方面的人员知道d现在有些副总经的也是直接分管人力资源的c了解你们组织人力资源俱乐部的长远的计划和目标是什么a我们公司的目标是管理咨询管理软件管理培训为一体的通过这种方式我们可以了解客户的需求在做软件的时候有一定的针对性了解客户的个性化的需求我们相信我们能够做好因为本身我们就有自己的知识体系我们以前在福州等沿海也搞过我们有这样的号召力对市场的把握有一定的经验我们认为人力资源是一种资源我们应该发挥它应有的作用目前人力资源部没有得到应有的重视通过这种方式可以起到号召的作用让企业给予重视大家在一起相互的交流经验我认为大家非常有必要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