项目实施管理方案

项目实施管理方案目录  TOC \o "1-3" \h \z \u  HYPERLINK \l "_Toc267123940" 第1章 项目实施管理方案  PAGEREF _Toc267123940 \h 3  HYPERLINK \l "_Toc267123941" 1.1 项目实施管理方法论  PAGEREF _Toc267123941 \h 3  HYPERLINK \l "_Toc267123942" 1.2 项目实施机构  PAGEREF _Toc267123942 \h 5  HYPERLINK \l "_Toc267123943" 1.2.1 项目实施机构职责  PAGEREF _Toc267123943 \h 5  HYPERLINK \l "_Toc267123944" 1.2.2 项目组织结构  PAGEREF _Toc267123944 \h 7  HYPERLINK \l "_Toc267123945" 1.2.3 项目实施机构  PAGEREF _Toc267123945 \h 8  HYPERLINK \l "_Toc267123946" 1.2.4 项目组项目管理计划  PAGEREF _Toc267123946 \h 8  HYPERLINK \l "_Toc267123947" 1.2.5 客户方面有关职责  PAGEREF _Toc267123947 \h 9  HYPERLINK \l "_Toc267123948" 1.3 项目实施过程  PAGEREF _Toc267123948 \h 10  HYPERLINK \l "_Toc267123949" 1.3.1 项目方案论证阶段  PAGEREF _Toc267123949 \h 10  HYPERLINK \l "_Toc267123950" 1.3.2 项目具体实施阶段  PAGEREF _Toc267123950 \h 12  HYPERLINK \l "_Toc267123951" 1.4 项目风险管理  PAGEREF _Toc267123951 \h 15  HYPERLINK \l "_Toc267123952" 1.4.1 风险分析  PAGEREF _Toc267123952 \h 15  HYPERLINK \l "_Toc267123953" 1.4.2 风险评估  PAGEREF _Toc267123953 \h 16  HYPERLINK \l "_Toc267123954" 1.4.3 项目风险防范策略  PAGEREF _Toc267123954 \h 17  HYPERLINK \l "_Toc267123955" 1.5 项目进度管理  PAGEREF _Toc267123955 \h 19  HYPERLINK \l "_Toc267123956" 1.5.1 项目活动分解  PAGEREF _Toc267123956 \h 20  HYPERLINK \l "_Toc267123957" 1.5.2 项目实施计划  PAGEREF _Toc267123957 \h 21  HYPERLINK \l "_Toc267123958" 1.5.3 项目进度变更控制  PAGEREF _Toc267123958 \h 21  HYPERLINK \l "_Toc267123959" 1.6 质量保证体系  PAGEREF _Toc267123959 \h 21  HYPERLINK \l "_Toc267123960" 1.6.1 我们质量体系的构成  PAGEREF _Toc267123960 \h 21  HYPERLINK \l "_Toc267123961" 1.6.2 质量保证措施  PAGEREF _Toc267123961 \h 22  HYPERLINK \l "_Toc267123962" 1.6.3 质量保障计划  PAGEREF _Toc267123962 \h 23  HYPERLINK \l "_Toc267123963" 第2章 用户培训  PAGEREF _Toc267123963 \h 24  HYPERLINK \l "_Toc267123964" 2.1 培训的方法  PAGEREF _Toc267123964 \h 24  HYPERLINK \l "_Toc267123965" 2.2 培训内容及安排  PAGEREF _Toc267123965 \h 24  HYPERLINK \l "_Toc267123966" 2.3 培训课程内容  PAGEREF _Toc267123966 \h 26  HYPERLINK \l "_Toc267123967" 第3章 售后服务  PAGEREF _Toc267123967 \h 27  HYPERLINK \l "_Toc267123968" 3.1 售后技术支持能力  PAGEREF _Toc267123968 \h 27  HYPERLINK \l "_Toc267123969" 3.2 专门的服务队伍  PAGEREF _Toc267123969 \h 27  HYPERLINK \l "_Toc267123970" 3.3 维护服务内容  PAGEREF _Toc267123970 \h 27  HYPERLINK \l "_Toc267123971" 第4章 我们在本项目中的优势  PAGEREF _Toc267123971 \h 29  HYPERLINK \l "_Toc267123972" 4.1 强在体系架构  PAGEREF _Toc267123972 \h 29  HYPERLINK \l "_Toc267123973" 4.2 强在对领导决策的支持  PAGEREF _Toc267123973 \h 29  HYPERLINK \l "_Toc267123974" 4.3 强在系统扩展  PAGEREF _Toc267123974 \h 29  HYPERLINK \l "_Toc267123975" 4.4 强在培训组织  PAGEREF _Toc267123975 \h 30  项目实施管理方案 本章所阐述的项目实施管理方案，将作为本系统项目建设实施的规范化管理方案，方案将通过明确工程管理的基本流程、明确各方面的职责，确保工程有序推进和质量的提高。 在此，将从项目管理方法论、项目实施机构、实施过程、项目风险管理、质量保证体系、进度计划及管理等几个方面提出我司的项目实施管理方案。 项目实施管理方法论 遵照国家对于信息系统工程的实施过程管理规范，结合ISO:9001企业质量管理规范，我们建立了与自身特点相适应的项目实施管理方法论。 我们项目实施管理方法论的目的和宗旨是： 保证客户满意； 保证项目在进度计划、质量要求内完成； 规范项目执行过程，积累知识财富。 我们项目实施管理方法论的特点包括： 理论与实践的结合：ISO9001-2000、CMM项目管理的理论知识与项目实践在不断探索中趋于完美融合； 质量管理的科学组织架构、明确的职责定位； 以客户满意、质量、进度为基本出发点； 项目实施成功的基础：5条线原则。 我们对于项目实施过程中的各个阶段，均制定了相应的管理和控制措施，以保障项目的顺利实施。 在项目的管理控制方面，我们也制定了相应的管理控制规范：
图  SEQ 图 \* ARABIC 140 我们项目实施过程控制流程
图  SEQ 图 \* ARABIC 141 我们项目实施过程监控流程 我们项目实施过程管理控制规范，是以客户满意度、质量和进度为基本出发点： 客户满意 中立于项目组的客户满意度调查； 客户沟通始终贯穿于项目始终； 质量 质量保证员对项目从始至终进行严格正规的项目过程检视、确认和产品检视、确认； 关键过程和工作产品需技术专家组的同行评审； 专业的测试保证项目提交客户前的质量； 项目提交前用户参与测试以及试运行前的用户测试； 进度 项目计划过程及其变更受到严格控制； 项目跟踪监控机制严密关注进度进展； 风险、问题的跟踪解决机制保障进度计划得到执行。 我们项目实施过程及质量管理的关键点可以以下图表示：
图  SEQ 图 \* ARABIC 142 我们项目实施过程管理五条线原则 项目实施机构 项目实施机构职责 在实施阶段，依据我们项目实施过程管理方法论，并充分考虑本系统建设项目的具体特点，为保证项目的顺利进行，我们将与客户有关部门共同组建项目实施机构，运作良好的组织机构是项目成功的关键。 项目实施机构的主要负责： 工程质量控制 在工程管理工作的各个阶段严格审查关键性过程和阶段性结果，检查其是否符合预定的质量要求，而且整个工程管理工作中应当强调对工程质量的事前控制和主动控制。 工程进度控制 信息系统工程开始之前，必须确定相应的进度安排，在工程进行过程中严格审查工程进度，确保工程的工期。 工程成本控制 信息工程进行过程中，严格审查和控制工程成本，对工程中所出现的任何变更必须严格审查，核定变更费用。 知识产权保护 在信息系统工程进行过程中，对双方的有关方案及有关技术等涉及知识产权的内容进行保护。 管理机构的管理工作包括： 工程实施方案是工程实施过程的重要指南，工程建设建设参照该方案确定工程实施的工作流程和内容； 根据工程实施方案，确定工程实施子阶段和进度控制点，同时明确各工程实施子阶段的工作内容及查验方式； 为了保证工程进度，工程建设管理者应及时主动地了解有关软硬件的采购进度； 对于工程所采购的软硬件设备，工程管理者应安排有关人员进行设备验收，查验设备的数量、质量、功能； 软硬件设备的调试，应该记录调试的过程，并分阶段地验证调试的质量，并及时记录相关结果； 对于复杂系统的建设，可以考虑打建一个模拟环境进行相关试验； 对于各个工程实施子阶段的完成，应该形成一个阶段性报告，以便及时总结工程质量和进度； 对于工程实施过程产生的工程变更，应该组织人员进行细致的讨论，并核算变更成本，形成有关备忘录。 项目组织结构 针对本系统建设项目，我们将联合软硬件厂商，与客户方相关人员共同组建项目实施机构。
图  SEQ 图 \* ARABIC 143 项目实施机构组成 项目实施机构中的职能分工如下： 领导层：由客户项目领导小组有关领导及我们的领导层组成项目领导小组，主要负责项目的总体管理，保证项目进度；并为支持项目的实施调动各种相关资源，处理各种重要的情况等。项目管理小组将听取项目经理的汇报来进行监管工作。此外，在项目进行中的不同阶段，会有部分专家参与到领导层中，负责提供技术、管理、实施等方面的专家意见或建议，包括技术专家、管理专家或客户内部工作人员及其他下属单位工作人员等； 项目经理层：由客户本项目总负责人及我们项目经理组成，主要负责项目进行过程中的关键点控制工作，包括关键点检查、环境准备、问题协商、变更管理等，对项目阶段成果进行检验以确保项目在按照计划进度、计划成本、计划质量进行； 实施层：以我们的技术人员为主，用户方技术人员及系统操作人员的参与配合，在各阶段现场项目经理领导下负责项目的具体实施工作，质保组负责质量保证体系检查工作，商务组负责软硬件厂商协调及用户方协调商务工作（如付款等），用户方外聘的技术专家也将参与到项目的实施过程中，对项目的进展提出参考性意见和建议。 实施组：根据项目实施的分阶段目标，设立阶段现场项目经理，由具有丰富的本阶段工作任务经验的项目经理担任，负责组织相关实施人员，完成本阶段工作任务。 质保组：客观评价项目实施组的工作质量、用户的满意度，持续监控项目后续推进的效果。 商务组：负责协调相关厂商，获得技术层面和商务层面的有效支持，例如设备、平台的技术要点交流及维护服务支持等。 技术组：由项目相关外围产品及自有产品专家和技术工程师组成，负责解决与产品相关的关键问题，在后台支持实施组的工作，解决技术难题，指导实施组技术人员完成项目实施工作。 用户方内部工作人员及技术人员：配合实施组人员完成业务到系统的转化任务，提供初级需求，并配合实施组人员将其转换为系统设计，参与、监控系统的实施过程，确认系统实施成果。 外围技术专家及政策专家：从技术及政策角度对项目过程提供支持，对业务需求分析结果进行优化设计，对关键技术路线进行判定和选择。 项目实施机构 为切实作好本系统建设工作，我们将组织高水平人员，组成项目实施管理机构。这些参与人员至少参与过两个以上的类似系统建设项目；为保证项目的顺利实施，项目组成员将保持稳定，尽量避免更换成员。项目实施采用项目经理负责制，项目经理负责项目实施各阶段的现场协调和管理工作。 项目组项目管理计划 随着项目实施机构的组成，机构的工作方法——即项目的管理计划——也将一并制定完成，主要的项目管理计划包括： 项目启动计划(Project Initiation Plan) 项目启动计划作为整个项目中最重要的纲领性文件包括项目范畴、项目目标和要求、工程管理队伍组成、各方责任和工作定义、项目阶段性定义、评估标准等。 项目沟通计划(Project Communication Plan) 项目沟通计划将包括各工程管理成员的联系方法，工程会议的召开和议题，工程问题的跟踪和升级，各厂商和代理商协调等内容。 项目实施计划WBS(Work Breakdown Structure) 按阶段实施的工程项目通常都需要划分不同的阶段并规定各阶段结束的标志和条件为里程碑(Milestone)，项目实施计划WBS将划分各阶段并制定各阶段的详细工作任务(process)，并规定各阶段的紧急路线以保证工程进度。 项目变动管理(Change Management) 任何对上述计划的变更，无论是人员、外部设施、工程目标、技术要求、实施进度、或其他都将给实施带来不便与混乱，项目变动管理将评估项目变动给工程管理带来的损失，并制定应对措施。 项目风险管理(Risk Management) 项目风险管理将评估诸如设备、外部设施、软件、变更、技术手段等存在的风险和不确定因素对项目造成的影响并预先制定应急措施和对策。 项目进展评估(Progress Measurement) 项目进展评估在技术目标、安装目标、按照步骤实施、进度、文档等各方面对阶段结束和阶段进行中的工作进行评估以保证工程的质量和进度。 项目验收和评估(Closeout and Evaluation) 项目验收和评估，在整个工程结束后将对网络系统进行测试和验收。其测试标准和步骤及系统的功能、性能等目标将作为验收和日后维护依据。 客户方面有关职责 领导重视 客户领导应统率各级工作人员，充分配合项目实施机构的工作，定时听取双方项目总体负责人的汇报，对出现的问题及时指定人员处理，积极调配各种资源以支持项目顺利的进行； 总体协调 为项目实施机构配备项目总协调人，负责协调与客户公司各部门及下属公司的沟通，定期参与项目实施机构的会议，与项目经理共同协商解决出现的问题； 全员参与 本系统工程不是领导的工程，不是信息部门的工程，是全员的工程，最终的使用者对系统拥有最大权利的发言权，因此需要积极调动全员的参与意识，配合项目实施机构的工作； 广泛征求咨询意见 充分发挥公司与下属公司间的协调优势，听取下属公司的意见和建议，向有着系统建设经验的下属机构征求咨询意见，以便把握系统建设的方向，避免走弯路。 项目实施过程 根据我们的项目实施方法论，结合本项目的实际情况，可以将本系统建设项目的实施过程划分为两大阶段，即方案论证阶段及具体实施阶段。 项目方案论证阶段 在项目方案论证阶段工作如下图所示：
图  SEQ 图 \* ARABIC 144项目方案论证阶段 咨询准备 咨询准备阶段需要深入客户，了解其过去、现状与未来，倾听客户各级领导、业务骨干等对本系统建设的意见与建议。通过与各级领导和业务骨干的恳谈，了解他们对本系统建设的需求及期望值，了解他们在工作中的困惑和抱怨，根据自己丰富的经验认真分析，做到心中有数，从而初步确定调研的重点。 制定详细的调研提纲与调研计划 根据调研重点，有针对性地制定调研计划和调研提纲。确定调研的策略、调研的对象、调研的核心问题等。提纲和计划的制定直接影响调研的结果。如果策略不当，则会引起被调研者的怀疑和不信任，很难获得真实的资料；如果选择的调研对象不恰当，则可能获得的信息会是片面的和表面的；如果调研核心问题设置不当，则可能没有重点，调研工作难以获得实质性的成果。 进行领导培训并启动系统调研 在完成制定本系统建设的系统调研提纲和调研计划后，首先组织各部门中、高层领导培训，培训内容主要为本系统建设的目的、意义等，并同时就本系统建设的系统调研提纲进行讲解，布置落实系统调研计划，正式启动系统调研工作。这样做的好处是便于统一思想，统一行动，使系统调研工作有的放矢、有条不紊的进行，达到事半功倍的效果。 系统需求调研 系统调研主要围绕以下几个方面进行： 了解企业现有信息系统的状况，从技术层面和应用层面对各信息系统进行分析，确定系统数据集成的方式，以及数据的使用对象； 每日整理调研资料，系统调研完成后汇总调研结果，并向决策者汇报，达成共识后，结束全部调研工作。 总体方案设计 本系统建设规划咨询的最终结果是要针对本系统建设内容提供建设的总体解决方案。方案设计是在对调研结果做进一步整理分析的基础上，提出客户各部门管理和运作中存在的问题及根源，帮助客户确定本系统建设的目标和需求，并设计切实可行的系统建设的总体解决方案，形成书面文档。 总体方案论证 对于方案的论证有多种方式，可以请外部的专家对方案进行评估和论证，也可以请内部的专家，另外还可以由内部决策者亲自进行论证。在论证过程中，应该以内部决策者为主，因为他们对本企业的情况最了解，对系统建设方案最具有表决权，他们是方案的核心执行者，会对方案的可行性进行认真分析和论证。 在进行方案论证前需要将方案向论证小组进行详细的讲解，达成共识，最终方案通过论证，通过对方案的修改与完善，使本系统建设的总体方案得到认可，从而顺利完成整个系统建设的规划咨询工作。 项目具体实施阶段 完成项目方案论证后得到的系统建设总体方案将作为系统具体实现的依据和指导，而系统具体实施将是采用成熟、有效的技术手段来实现本系统建设的各项目标和功能。 项目立项启动 项目的立项启动过程，主要就是统一思想、明确计划的过程。当完成项目规划和论证后，可以开始具体系统的建设和实施，此时开始进行项目立项。项目立项包括以下活动： 由客户与我们双方共同成立项目实施小组，指定项目负责人，明晰项目小组成员的职责； 召开我们和客户相关领导参加的项目启动会议，明确本项目“一把手”工程的地位，各业务部门明确在项目中相关应用的责任人，双方密切配合保证项目按时按质顺利完成； 根据合同的约定，制定《项目实施总体工作计划》。 系统分析设计 主要是从技术角度来分析业务和系统的需求，提出系统的总体架构和具体实现方案。 项目实践经验表明，项目成功的最大风险源于对业务需求的分析把握上出现偏差，为保证我们理解的用户需求能正确反映客户业务部门的真实需求，我们除了制订细致的需求调研计划和需求分析报告外，在系统分析设计过程中还将采用原型确认法进行需求的确认，对关键业务系统需求，我们将通过若干次的原型系统的制作，与相关业务的主管部门项目负责人进行直观的沟通和确认。 本阶段一般包含以下活动： 我们组织有经验的项目分析员和相关实施人员，与需方相关部门负责人召开若干次需求调研会议，并深入系统应用的第一线与有关使用人员共同探讨需求； 总结各次调研会议的内容，及时调整调研工作重心，形成项目《调研报告》初稿并制作关键业务应用的原型； 召开由双方主要负责人参与的系统调研总结会议，讨论并最终确认系统调研报告，形成最终的《项目需求调研报告》，报告包含了对系统的具体功能需求的详细描述； 根据需求分析的结果，给出对整个系统实施方案的总体规划设计和部署方案，提交《系统总体设计方案》，双方认可签字。 人员培训 人员培训自始至终贯穿在项目实施过程中。 实施前的培训主要是对企业信息化理念、本系统建设的意义、本系统应用的应知应会等方面的培训，其目的是使领导明确项目目标，坚定对项目的信心；使管理人员和用户积极配合，保证需求调研准确全面，方案设计完整实用。 设计时通过与关键人员（主要管理人员、主要操作员、技术负责人等）的沟通，让这些人员能充分参与到设计中并认可、理解、支持和配合项目。 系统上线后对各类人员（领导、一般用户、管理和开发人员）进行相应使用和管理培训。 在进行人员培训时，需要完成以下工作： 制定详细的培训计划，确认各阶段培训的主要内容； 项目进入开发阶段，在此期间，将由培训部组织相关人员使用，集中参加系统使用初级培训班，以熟悉整个系统基本功能的应用，如：初始化工作、基本功能的使用、基本信息的查询等； 重点培训项目小组成员，并指导项目负责人对系统的应用与维护； 形成《项目培训报告》。 有关用户培训的具体组织及内容安排请参照相关章节。 系统安装联调 在本项目中，我们不但负责所提供的全部产品的安装、调试，而且还负责相关的软件平台和硬件环境的集成工作，并安装客户的要求，完成整个系统的安装、调试工作，使系统可以进入正式使用。本阶段包含以下活动： 由于本系统功能的实现与系统的运行环境密切相关，因此系统的整体功能测试将在完成整套系统的集成、安装和联合调试后进行； 在客户现场进行系统的用户接收性测试，我们负责提供测试条件、方法和过程的草案，在通过客户审核后，按照测试文件的规定完成系统的测试工作； 基础培训工作结束后，与用户方项目负责人共同安装、调试系统，使系统在整个网络上可以正常运行； 提交《安装调试计划》、《安装调试记录》、《试运行申请表》、《试运行记录》等文档。 系统应用及项目验收 根据系统需求报告的约定，形成《系统应用说明书》，各使用部门严格按此说明书的约定操作，以达到最好的应用效果； 系统正式开始试运行，提交《验收申请表》和《交付清单》； 系统正常使用达到合同规定的验收条件后，组织人员验收工作，形成《系统验收报告》，并附有《系统测试报告》、《系统培训报告》、《软硬件环境的安全配置文档》等； 该阶段结束标志为客户方在《系统验收报告》上签字； 系统验收后进入试运行阶段，在试运行期内如果出现重大问题，则试运行期顺延； 试运行顺利完成之后，买卖双方共同进行系统终验测试，测试合格后，双方共同签署系统终验报告。 项目移交及售后服务 系统验收报告经双方实施小组确认后，即标志该项目完成了实施阶段，进入维护阶段，形成《项目移交报告》； 从最终验收完成之后的一年为保修期，期间我们负责提供系统的跟踪服务，包括系统的定期检查、修正错误以及根据用户的要求调整应用功能等； 我们项目组根据客户的维护申请对系统进行支持维护，对于系统故障，我们将在24小时内响应并修正错误； 在每次进行支持维护时提交《售后工程师工作报告》、《客户反馈表》、《支持维护报告》等文档。 项目风险管理 风险管理是人们对潜在的意外损失进行辩识、评估、预防和控制的过程。风险管理是对项目目标的主动控制。首先对项目的风险进行识别，然后将这些风险定量化，对风险进行控制。国际上把风险管理看作是项目管理的组成部分。风险管理和目标控制是项目管理的两大基础。 作为典型的公司型企业信息系统，本系统也面临着来自各方面的诸多风险因素，需要对所能预见甚至不能预见的风险将作出评估分析，并制订相应策略和措施，用以降低、淡化和规避项目风险、控制或转移损失，实行风险管理尤为重要。 风险分析 项目管理有四个要素，工作范围（Scope）、时间（Time）、质量（Quality）、成本（Cost），风险分析就是围绕着项目管理四要素进行的，而由于工作范围是需求文件指定的，相对固定，所以主要参考的是时间、质量和成本三要素。它们的关系见下图。
图  SEQ 图 \* ARABIC 146 项目管理要素 项目的风险来源于项目实施固有的风险和由于项目特点导致的风险。 以下情况都可能构成风险来源： 施工入场条件准备不足；同类项目曾经出现施工入场才发现条件未满足，如：施工场地未清场、没有电源接口等情况；另外，由于本项目会牵扯到众多的服务器及网络硬件，因此有网络机房及服务器机房的条件不足的风险，有可能导致整体进度的拖延；同时由于地域跨度大，往返交通上花的时间也不少； 产品质量出现问题是非常常见的，有可能使自身的质量不过关，也有可能是由于运输、安装等过程中出现的异常损耗；施工质量出现问题的原因有几方面可能：赶工期，应付了事；施工人员素质技能低；实施人员对需求不明确；所有的质量问题可能导致需要返工，影响了进度，增加了成本； 设计方案更改；这样会把原来的计划打乱，预算也随之发生变化，管理成本也同时增加； 由于本系统所涉及到的技术较为复杂，厂商以及系统各部分的承建商之间在技术接口上如果出现偏差，必然会使项目难以继续，只能等待厂商间相互协调； 资金不到位也会影响软硬件产品的到位及厂商的技术支持； 双方沟通不及时，任何一方内部的变化不能及时反馈到对方，势必造成系统建设的结果与对方的预期不符； 客户准备不足，内部工作人员对系统的预期与实际所能达到的功能不符，将严重影响系统使用的效率，并会产生普遍的抵触情绪，对项目的推广造成严重影响。 …………………… 风险评估 项目包括设计方案、产品技术、业务、人力资源、资金、协调管理、内部准备七个重要组成部分；，假设这七个部分出现问题，以各自对时间、质量、成本三要素的影响程度来确定风险评估。下表分别作出评估，评估分数越高，对三要素影响越大，潜在的风险越高。 项目部分 时间 质量 成本 评估 设计方案 ☻☻☻☻ ☻☻☻ ☻☻ 9 产品技术 ☻☻☻☻ ☻☻☻☻ ☻☻☻☻☻ 13 业务 ☻☻☻☻☻ ☻☻☻☻☻ ☻☻☻☻☻ 15 人力资源 ☻☻☻☻ ☻☻☻ ☻☻☻☻ 11 资金 ☻☻☻☻ ☻☻ ☻☻☻ 9 内部准备 ☻☻☻☻ ☻☻ ☻☻☻ 9 协调管理 ☻☻☻☻ ☻☻☻☻ ☻☻☻☻ 12 表  SEQ 表 \* ARABIC 2 项目风险评估 项目风险防范策略 合理地运用风险管理策略能够降低、规避项目的风险。 风险监督 风险监督在风险管理中是一个十分重要的环节，它包括对风险发生的监督和对风险管理的监督，前者是对已识别的风险源进行监视和控制，以便及早发现风险事件的苗头，从而将风险消灭在萌芽状态或采取应急措施尽量减少损失；后者是在项目实施中监督人们认真执行风险管理的组织措施或技术措施，以消除风险发生的认为诱因；后者还包括对风险方案的监督等。 在本项目中，我们将整个项目风险意识贯彻到项目每个成员以及每一个工作环节，让每个工作成员都负责起风险管理的职责，同时设立相应的机构专门对风险问题进行信息收集，应急措施的制订等，以确保及早发现存在的风险，消灭风险或减少风险。具体风险监督措施包括： 由项目质量管理小组负责项目质量问题风险监督和进度风险的监督，每天必须向项目经理汇报；经项目经理汇总后呈报项目领导小组； 树立项目风险意识：将树立项目风险意识的培训工作贯彻到整个项目的生存期，可采用定期或非定期培训的办法； 将风险监督贯穿于日常工作检查工作中，使得风险监督的时间控制到每天甚至每小时。 风险储备 我们通过冗余作为风险储备，以便在风险发生时及时响应和处理。 人力冗余：除了项目实施机构中的人员以外，还可以临时从我们短期抽调人员参与项目的实施，作为后备队伍随时应付突发事件； 设备冗余：与供货厂商协商，在定购产品时均购买厂商提供的备件支援服务，以备在定购设备出现故障时，能尽快获得替代设备，尽量因设备原因造成工作的停滞时间； 技术储备：在确定实施方案前，集中解决各系统间的配合问题，并在内部进行技术问题解决方案答疑及培训。 紧急支援 后备应急支援：利用人力冗余及设备冗余，及时开赴现场进行救火式处理； 流动应急支援：我们将设立应急小组，在出现应急事件时能够快速启动。 机制保障 培训机制；实施前，对施工人员、项目管理人员及用户作出认知性培训，如项目介绍、技能培训、操作流程、行为规范、应变措施等，避免因认识不统一造成的理解偏差； 监控预警机制；定义标准，通过流程和文档进行自检，发现低于既定标准时，及时提出预警； 升级机制；预警出现一段时间内未能解决，按工作小组——区域管理办公室——指挥中心，从低到高，逐层升级，直至解决为止； 自动接管机制；当预警升级到上级，此事有上级自动接管，直接面对预警事项。 沟通计划 通过预先制定较为完善的沟通计划，避免因双方理解偏差造成的风险。 上层沟通：双方高层领导之间保持定期的沟通，提前了解因政策因素造成的风险，并制定有针对性的变更措施； 中层沟通：双方项目负责人保持密切联系，对工作安排进行检查，以避免因准备不足造成的拖延，同时对已出现的问题商讨解决意见； 即时交流：在实施中双方工作人员保持多方面的交流，收集整理客户工作人员的认识，以便作出有针对性的措施，避免积累矛盾影响系统的最终使用； 项目协调：对项目的细化分解后的每一个进程，均确定协调人及协调方式，以便按时作好准备，在出现问题时，也能尽快调整方案。 合理的计划 项目组与客户方对计划的关键里程碑及细节充分沟通，达成共识； 双方对项目过程中的潜在风险充分认识，并在计划中制定对策； 双方明确各阶段各自的职责分工，以紧密配合，共同推动项目顺利完成。 充分调研 项目组与客户方业务需求负责人快速、充分沟通； 项目组通过需求文档和制作原型，与客户方细致、全面地整理业务需求； 客户方对需求文档、原型给出快速、认真的反馈意见； 需求阶段后，项目组依然要与客户方保持以邮件、电话、协同开发平台等方式的沟通。 设计方案 项目组结合客户方需求，制作系统全面的设计方案； 设计方案须经项目组、技术顾问组和领导小组充分讨论并评审通过； 项目组与客户方沟通交流系统设计方案，并得到客户方的认可。 充分的上线准备 项目组将系统完整地在客户方现场安装联调； 客户方为项目提供及时的环境支持； 客户方认真、全面地参与用户接受性测试，以尽快对系统中可能存在的需求不一致项提出反馈； 先组织小规模典型用户试用系统，以其在短期内得到直接有效的反馈； 项目组对客户方提出的反馈作出快速反应。 完善的培训措施 针对培训对象的需求不同，如领导层、一般操作员、系统管理员、开发人员提供一般软件系统的使用和操作技能、专业软件系统的管理，以及资质性等多种形式培