项目管理实施方案

项目概况 某实业公司拟建一度假村。 选址在浦东国际机场与泸潮港连线中部地段，占地面积约10,000m2。 主要包括欧式别墅区、主楼、副楼、游泳馆、射击馆、钓鱼台、停车场、职工宿舍，并在周边道路布置绿地。建成后将集休闲、娱乐、会议、餐饮等多种功能于一体。 各配套项目经向有关单位征询，可配套解决。 项目总投资￥1亿，建设周期2年。 目组织结构图 项目实施合同结构图 项目管理组织结构图 项目管理职能分工表 职能代号： 信息—i，决策准备—p， 决策—e， 执行—d，检查—c。 项目管理任务 本项目管理方案是对项目设计阶段进行投资、质量、合同、信息、组织协调六方面的控制,以及甲供材料设备招标管理： 1. 投资控制：采用的基本工作原理是动态控制原理，即采用计算机辅助的手段，在项目设 计的 各个阶段，分析和审核投资计划值，并将不同阶段的投资计划值和实际值进行动态跟踪比较，当其发生偏差时，分析产生偏差的原因，提出纠偏的措施，使项目设计在确保项目质量的前提下，充分考虑项目的经济性，使项目总投资控制在计划总投资范围以内。主要任务是： （1） 审核方案设计优化估算，并提出审核报告和建议； （2） 审核设计概算，并提出审核报告和意见； （3） 在审核设计概算的基础上，确定项目总投资目标值； （4） 对施工图设计从设计、施工、材料和设备等多方面进行必要的市场调查分析和 技术经济比较，并提出咨询报告，供业主参考； （5） 审核施工图预算，调整总投资计划，在充分考虑满足项目功能的条件下提出进 一步挖掘节约投资的可能性； （6） 在施工图设计过程中，逐一进行投资计划值和实际值的跟踪比较，并提交投资 控制报告和建议； （7） 严格审查设计变更，从经济性分析是否满足业主的要求。 2. 进度控制：设计进度如果控制不住，将直接影响到项目建设总进度目标的实现。为了缩 短建设周期，项目管理人员应协助设计单位进行合理的安排，使设计进度计划为施工招标服务，并尽量使设计满足业主对开工日期的要求、同时兼顾采购周期较长的材料、设备供应时间的要求，同时应充分考虑到有关政府和市政部门对设计文件审批的时间要求。此外，对于由业主自身因素（如业主能否向设计方及时明确设计要求并提供设计所需的参数和条件、能否及时对设计文件进行决策和认可、能否尽量减少设计意图的改变和反复）造成对设计进度的影响，项目管理人员应协助业主尽早发现问题，并提出解决方案。主要任务是: （1） 审核设计方提出的详细的设计进度计划和出图计划,并控制其执行,尽可能避免 发生因设计推迟而影响项目总进度计划及造成施工单位要求工期赔偿； （2） 助起草主要甲供材料和设备的采购计划,编制甲供进口材料设备清单,以便业主 向有关部门办理进口手续； （3） 协助研究分析分包合同及招投标、施工进度，与设计方协商，使设计进度为招 投标及施工服务，并作为进度目标值； （4） 协助业主对设计文件尽快做出审定和决策，以免影响设计进度计划； （5） 在设计过程中进行进度计划值和实际值的比较，并提交进度控制报告和建议； （6） 协调各专业工种设计进度，使其能满足施工进度要求。 3. 质量控制：设计质量具有直接效用质量和间接效用质量双重属性。直接效用质量目标实 质设计文件（包括图纸和说明书）应尽量满足的质量要求，其中最关键的是设计是否符合国内有关设计规范、是否满足业主的要求、各阶段设计是否达到国家有关部门规定的设计深度，以及设计是否具有施工和安装的可建造性。间接效用质量目标是指设计文件所体现的最终建筑产品质量，该项目的间接效用质量是指通过设计和施工的共同努力使项目建设成为造型新颖、功能齐全、布局合理、结构可靠、环境协调的具有国际一流水平的邮电通信大楼。为了有效的进行设计阶段质量控制，项目管理人员应在透彻了解业 主给项要求的基础上，详细的阅读，分析图纸，一边发现并提出问题。对重要的细节问题和关键问题，如有必要建议组织中外专家论证。主要任务是： （1） 仔细分析设计图纸，及时向设计单位提出图纸中存在的问题。对设计变更进行 技术经济分析，并按照规定的程序办理设计变更手续。凡对投资及进度带来影响的设计变更，需会同业主核签； （2） 审核各设计阶段的设计图纸与说明是否符合国家有关设计规范、设计质量和标 准要求，并根据需要提出修改意见； （3） 在设计进展过程中，协助审核设计是否符合业主对设计质量的特殊要求，并根 据需要提出修改意见； （4） 若有必要，建议组织有关专家对结构方案进行分析和论证，以确定施工可行性 记结构可靠性，以降低成本、提高效率； （5） 进行大楼智能化总体方案设计的技术经济分析； （6） 对常规设备系统的技术经济进行分析，并提出改进意见； （7） 审核有关水、电、气等系统设计与有关市政工程规范、地块市政条件是否相符 合，一边获得有关政府部门的审批； （8） 审核施工设计是否有足够的深度，是否满足可是共性的要求，确保施工进度计 划的顺利进行； （9） 对项目所采用的主要设备、材料充分了解其性能，并进行市场调查分析；对设 备、材料的选用提出咨询报告，在满足功能要求的条件下，尽可能降低工程成本。 4. 合同管理： 合同管理是项目管理工作中初三大目标控制外的另一项重要的工作，因为 业主 签订的任何合同，都与项目的投资、进度和质量有关，因此，应充分重视合同管理的重要性。主要任务是： （1） 助业主选择标准合同文件，起草设计合同及特殊条款； （2） 从投资控制、进度控制和质量控制的角度分析设计合同条款，分析合同执行过 程中可能会出现的风险和问题； （3） 参与设计合同谈判； （4） 进行设计合同执行期间的跟踪管理，包括合同执行情况的检查，签订补充协议 等事宜； （5） 分析可能发生索赔的原因，制定防范性的对策，减少业主背索赔时间的发生；篇二：项目管理与实施方案 项目管理与实施方案 一、人员配备 我公司本着以科学发展观统领全局，以人为本、细节管理为经营理念，以挖掘内部潜力，拓宽市场为工作主题，以服务市场为契机。公司的业务范围涉及到工、农、商、学等各类行政、企事业单位和个人，有能力承担大型、单项、整体、特殊的评估项目。公司现有从业人员24人。其中：注册资产评估师12人，注册房地产估价师6人，注册会计师3人（同时具有注册资产评估师、注册会计师职称3人），中级职称10人。注册资产评估师中从事资产评估工作10年以上6人、8年以上3人、5年以上1人、4年以上2人。参加本项目具体人员如下表所示： 二、组织体系： 我公司内部设置五部一室：评估一部、评估二部、评估三部、评估四部、标准技术部、总审室、综合办。 总审室负责：组织实施公司所出具各类报告的三级审核工作，对执业人员职业道德、执业质量进行管理，并进行监督检查。掌握新的财政法规，了解注册资产评估师行业发展的新动向，结合本公司实际，进行可行性研究及制定针对性措施；公司部分规章制度的修改、汇编工作等。 评估一部、二部、三部、四部主要负责：承接各项资产评估项目，进行外勤工作，出具资产评估报告。 标准技术部负责：各类业务书籍的更新，各类技术信息和资料收集、整理、分析、研究汇总等，为工作提供可靠的指导依据；负责编制各种工作底稿，做好各类技术方面的培训工作。 综合办负责：负责处理好综合办日常行政事务，认真做好上传下达和与各部门的协调、联系。负责各种文件的拟稿、发文工作，并对上级有关文件、信息、资料进行上报下传，规范传阅及时清回,并做好归档、立卷、保密工作，按有关规定妥善保管。建立和管理好各类档案，做好公司评估工作底稿、业务书籍、资料的保管和借阅登记，保持工作的连续性。负责组织、安排各种会议，并认真做好记录。负责设备的购置、日常管理维护；负责车辆的管理、日常保养、维修及使用登记。为公司举办的各种培训提供服务。负责协调、组织员工做好后勤服务，为各部门工作提供保障。 我公司拥有240平方米的办公场所，胶装机、复印件、笔记本电 脑等办公设备齐全。自成立以来公司建立了相应的内部管理制度，出台了《执业质量控制制度》、《业务档案管理制度》、《外勤工作制度》、《人事管理制度》、《学习制度》、《财务管理办法》、《廉政建设制度》、《职业道德规范》、《执业回避制度》、《信息化管理制度》、《业务质量考核制度》等等并制定了相关的工作流程。如从评估项目的接洽、签订协议并组织评估小组进行外勤工作，收集相关资料到现场勘查并编制工作底稿出具报告，直到项目归档等等一系列的工作流程及三级复核制度、执业质量控制制度。公司内部管理制度健全，三级复核制度完善。 三、应当履行的评估程序 整个评估过程中，必须履行下列评估程序 1、明确评估业务基本事项。包括明确评估目的、评估对象及范围、评估价值类型、评估基准日、评估报告使用人、评估报告使用限制、评估所需的收集的资料及配合工作等。 2、签订业务约定书。通常，评估业务约定书应先行签订，明确评估目的、评估对象以及评估收费等内容。当评估目的、评估对象、评估基准日发生变化，或者评估范围发生重大变化时，应当与委托方签订补充协议或者重新签订业务约定书。 3、编制评估计划。包括项目整体计划及具体实施方案。其中，整体计划应当包括组织和人员安排、时间安排等内容，具体实施计划应该包括项目调查方面的安排等。 4、现场调查。安排对口熟悉的评估师及其他专业人员进行现场 调查，无论项目大小，均必须履行现场调查程序，评估人员必须到现场搜集资料、勘查实物资产、审核财务资料及实物资产运行情况，必要时，聘请相关方面的专家协助工作。 5、收集评估资料。主要是搜集有关评估基本事项的明确、评估对象的权属、资产存在状况、资产使用及运行状况以及市场询价等方面的评估资料。 6、评定估算。根据搜集的资料及现场勘查的情况，按照资产评估的技术规则进行方法适用性的评价和判断，选择评估方法并选取合适的参数，估算委估对象的价值。 7、编制和提交评估报告。由项目的现场负责人负责编制评估报告初稿，报告初稿经项目负责人审核后与委托方进行必要的沟通，并按照本公司内部规定的三级复核制度进行复核并出具报告。 8、工作底稿归档。按照有关档案管理办法进行评估底稿归档。 上述程序中，如需删减或增加，应该报经内部审核。 四、评估工作的基本步骤 整个评估工作一般分为四个步骤来进行： 第一步，前期洽谈与准备：进行项目的前期洽谈，在了解项目具体情况后，考察自身的业务承接能力，当决定承接后，对评估对象的情况组织内部人员根据初步搜集的资料进行综合分析，同时准备对于评估项目涉及到的行业信息等进行网络搜集与整理，考虑本公司内部评估师擅长情况进行安排。对于企业价值评估和其他资产组合的评估项目还需要考虑安排相关的审计机构协作问题。 第二步，现场调查：评估人员应当亲自到现场勘查评估对象的具体情况，搜集相关财务资料、权属证明资料、实物资产的运行资料，并与委托方相关专业人员一起讨论实物资产的清查方案或办法以及其他非实物资产存在性的问题，比如采取询问、函证、核对、监盘、勘查、检查等方式进行调查，所有现场调查的资料都应该及时整理和归纳并编制相应的分析意见以备后期审核和评定估算。在现在调查阶段最为重要的是明确是否存在收到限制的情况，如果存在某种程度的限制，必须及时报告并与委托方沟通，从而明确评估报告的类型。 第三步，市场询价、评估方法的选择及评定估算。现场调查结束后，如果属于综合性的项目的，现场负责人应该分别不同的分工由项目组成员先整理好各自负责调查的资料后，召开总结分析会，由局部信息上升为全面的和整体的信息，在上述基础上，首先从方法的适用性方面进行分析和明确，其次是对参数的选择及其适用性进行分析和明确，第三是对两种或两种以上方法适用性进行再次的决策和做出最终的选择，第四是对单项资产或资产组及资产组组合的资产进行价格查询并在“货比三家”的思路下确定重置价值（成本法）等，第五是在上述基础上按照资产价值估算的计算办法进行计算，得出评估价值。 第四步：形成报告初稿、履行沟通及内部复核程序，出具评估报告。报告初稿由项目负责人统筹编制，完成后与委托方进行沟通，如果沟通中出现重大争议的，应该及时报公司负责人审核并协调。内部的复核采取三级复核制度，即现场负责人复核，重点是保证资料的完整性、数据的真实性和准确性以及不重不漏等；项目负责人复核，重篇三：项目管理实施方案 退城进园工程项目 项目管理实施方案 目 录 第一部分 项目管理综述 一、工程概况 二、我单位项目管理的优势 三、项目管理内容 四、项目组织管理体系 五、项目管理服务工作程序 第二部分 项目管理措施与制度 一、合同管理 二、项目设计管理 三、项目投资管理 四、施工现场管理制度 五、材料、设备管理 六、项目沟通管理 七、竣工移交管理 项目管理宗旨：项目管理人员按照工程建设的有关法律、法规、技术规范的要求，用系统工程的理论、观点和方法，进行有效的规划、决策、组织、协调、控制等系统性的、科学的管理，根据已签订的工程项目管理合同和其他合同性文件、相关法律、行政法规、以及业主现已完成的各项前期工作，调动各方面资源，代表或协助业主对项目前期管理、工程施工阶段的管理、竣工移交阶段进行全过程的工程项目总控制。 第一部分 项目管理综述