研究员职位说明书岗位价值分析表

战略研究员岗位价值分析表 一、岗位价值分析表的权重标准 序号 岗位价值系统因素 权重A 分值A 系统因素子因素 权重B 分值B 一 对企业的影响 40% 400 1-基本影响（收入、成本、质量 60% 240 2-成长促进 40% 160 二 解决问题 21% 210 1-复杂性 50% 105 2-创造性 50% 105 三 责任（权）范围 10% 100 1-工作独立性 40% 40 2-工作内容的广度 40% 40 3-知识的广度 20% 20 四 监督 9% 90 1-人数 30% 27 2-层次类别 40% 36 3-下属素质 30% 27 五 知识经验 9% 90 1-知识 40% 36 2-经验 60% 54 六 沟通 6% 60 1-沟通频率 30% 18 2-沟通技巧 40% 24 3-内外因素 30% 18 七 环境风险 5% 50 1-环境条件 100% 50 2-工作风险 合计 100% 1000 1000 二、对于各价值分析点的解释： （一）对企业的影响（权重40%，400分）：指本岗位工作结果给企业带来的影响程度，其包括两方面子因素，基本影响和成长促进。 基本影响（60%，240分）：包括收入、成本、质量3方面的影响。 “关系到”是指直接的影响；“领域”：指某个专业职能；“区域”指公司特有的一个大的市场；“地区”指区域下的本单位某个市场； 1）收入（50%）：按该岗位对公司收入的影响程度分为六级。2）成本（费用）（30%）：按成本费用管控范围的弹性对公司的影响。分为五级。 3）质量（20%）：指产品质量。以质量责任大小来分六级。 2、成长促进（40%）：指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对公司整体运营风险的控制。根据贡献大小程度分为八级，无贡献为零。 （二）解决问题（权重21%，210分）：指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，故影响岗位问题解决难度因素的子因素即2个，复杂性和创造性。 复杂性（50%）：指本岗位要解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、 工作过程和方法的复杂程度。可分为5级：1级-问题已经确定：工作内容或问题确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式。2级-问题需要一定的方法判断：工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，可以有对工作步骤、过程、方法、的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断。3级-问题需要深入研究确定：工作内容或问题有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从与其他问题的相关性中加以解决。拟订工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借鉴他人经验，独立地完成，即通过大量信息数据的搜集进一步分析、讨论后判断。4级-问题判断有一定明确概率：工作内容或问题有不确定性，较多涉及复杂专业业务问题，需要将多个相互独立的问题联系起来与若干个部门协调加以解决。拟订工作步骤、方案和实施过程中要独立地参考多种资料和掌握有关因素的动态，并吸收运用国内外新管理技术和方法。即问题原因、出处或正确性的判断可遵循一定的规律性。 5级-问题判断无明确概率：工作内容或问题解决目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业务项目、管理课题、拟订工作计划、工作标准、解决企业、行业专业系统的疑难业务问题，要跨越多个部门之间、专业之间统筹考虑相关管理目标，整体性上掌握企业经营管理的现壮和动态。系统的吸收、运用、创造性借鉴国内外先进管理技术方法。即问题所涉及的因素难以把握、判断本质的难度大、无一定的规律可循，例如：战略发展规划的制定、中长期企业整体经营规划等。 创造性（50%）：指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而作出的有关判断和创新 的程度。分为5级：1级-按程序制度解决：无需或较少需要判断，发生以外务必请示。 2级-按政策规定解决：要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。 3级-需要寻求新的解决方法：要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念的工作分析中，作出有效的判断和必要的创新，即在现有政策规定之外寻找更合理的解决方法。4级-需要进行预测判断解决：要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，作出正确的判断和较大的创新5级-需要进行风险性决策解决：需要通过较为艰巨的研究和探索，在解决重大实际问题中，作出有价值的判断和重大的创新。 （三）责任（权）范围（权重10%，100分）：指赋予本岗位职权的大小及其履行职责进行沟通和工作联系的范围目的、以及所需的岗位专业知识内容和水平。其中包括三个子因素，分别是工作独立性、工作内容的广度、知识的广度。 工作独立性：根据岗位的上级关系性质将该岗位工作时的独立程度分为以下6个等 级。1级-分工明确时刻受到控制（工人）；2级-间歇性受控制（质检、销售员）；3级-根据指令阶段性受控制（车间主任、主管）4级-按照阶段性目标工作（部门经理、项目经理、厂长）；5级-按照原则工作以效果控制（总监）；6级-按照战略目标工作（COO、CEO）。 2、工作内容的广度：根据该岗位工作的难易程度和涉及范围大小将工作内容广度分为7个等级。1级-从事某一方面的单项工作；2级-从事某一方面的几项工作；3级-从事某一方面的管理工作；4级-从事两个以上方面的管理工作；5级-领导一个领域的工作；、6级-领导两个以上领域的工作；7级-全面负责所有工作。 3、知识的广度（20%）：指岗位工作所需要的精通（含四级以上）的专业知识，主要包括以下几个方面的专业知识：1-财务、2-营销、3-技术、4-供应链管理、5-人力资源管理、战略管理等 （四）监督（权重9%，90分）：指该岗位必须指导、培养人员从事专业工作与学习，并对其工作学习情况进行管理、考核的责任。包括的子因素有人数、层级类别、下属素质。 1、人数：目前公司总人数约200人左右，人数等级分为5级，1级0~9人、2级10~29人、3级30~99人、4级100~199人、5级200人以上。（应根据公司不同发展时期的实际进行调整） 层级类别：指该岗位所在的岗位级别，根据岗位组织结构设计将层级类别分为6级 6-CEO级、5-COO/CFO级、4-总监级（包含总监级经理：人力资源部经理、财务部经理、审