HR企业员工关系管理的秘密.doc

HR企业员工关系管理的秘密 HR管理就是员工关系管理 员工平时是在制度与流程约束下开展工作，还是在企业文化和心理契约下开展工作呢?我认为在中国是后者。几乎所有的中国企业都有厚厚的制度与流程，但几乎所有的企业都管理混乱，制度与流程都是装订的珍藏本，员工对相关的内容既不背不下来也觉得陌生，都是凭感觉、良心以及看周围的人在怎么做事情而开展自己的工作，而这些取决于员工对周围关系的认知。所以说，在中国做人力资源管理，本质就是做员工关系管理，绝不是纸上谈兵的六大模块。 人力资源管理的本质就是解决人力资源的配置与效率问题，配置与效率又是密切相关的人力资源的两个矛盾的侧面。效率高就可以配置低一些，效率不高就要增加配置，而配置多了又可能出现更低的效率。中国人不相信制度与流程，对别人可以，对自己就会折扣，这是不争的事实，所以还是要借助我们自己的文化特点解决员工内心的障碍与不快，才会有效率的提升，这就是人力资源管理的作用力点。 人是心的工具，相由心生又心随境转，要让员工开心地工作才有效率，要开心就要帮助员工处理好其与周边的关系，如员工与员工的关系、员工与上司的关系、员工与老板的关系、员工与外部客户的关系，这些就是员工关系管理的重点内容。 如何才能够让员工处理好这些关系并如鱼得水呢?这是管理的重点，需要手段与技巧，需要胸怀与智慧。其实，全在心理调节上，因为心态决定一切。所以，一个中国的人力资源管理高手，绝对不是对从美国引进的人力资源科学管理体系模块有多么滚瓜烂熟，而是要对中国人的人性与这种人性下的关系了如指掌，既要掌握理论的应用价值体系，还要熟谙时代的现实价值体系，站在员工的立场与员工交流，帮助他们剖析与理解在中国企业内的企业经营的本质、生活与工作的关系、工作与金钱的关系、生命的价值与意义、人生哲学与智慧，进而调整他们的心态，用思辨的手法帮助员工深刻而本质地认识问题之道、生活之道、管理之道、领导之道、做人之道、做事之道、方法之道及成功之道，并不断地化解员工内心的各种困惑。 人力资源管理就是对人进行引导，帮助员工建立友好和谐的关系、消除内心的困惑，变得积极主动起来。结果是员工能够克服自身的弱点与负面情绪，理解忧则天地皆窄、哀则自己束缚、怨则到处是仇、怒则大难当头，时刻都能发扬正面心态，凡事往好处想、凡事往长远看、凡事往宽恕行、凡事往奉献走、凡事往福惠增，员工就有使不完的劲儿。  如何管理“问题型员工”？ 昨天，帮东北一家企业做培训，课后该公司人事行政经理说了这样一个案例：他部门有一名员工，职务不高，但在公司工作有很多年了，他刚进该企业不久，可这名部属不把他放在眼里。且经常不遵守公司规章制度，对同事态度也比较恶劣，喜欢贪公司小便宜，如把私人手机充话费拿来报销等，让他很头疼。但这名部属工作业绩虽不突出，也没有什么大错。请问，该如何处理这样的员工? 此类“让上司头痛的员工”在企业中确实不少。表现形式各不相同：有目中无人者，有自以为是者，有倚老卖老者，有藐视权威者;有贪图小利者， 有揩油捞机者等。这些员工不断挑战公司制度底线，扰乱正常管理秩序，导致部门工作效率下降。一方面，这些人的不良行为可能会让其它员工仿效;另一方面，由于这些人不一定受惩罚，其他员工便可能会产生敌视、愤怒情绪，进而对企业整体环境和管理氛围造成影响。因此，管理好这些问题员工，不仅仅是每个管理者的职责，也牵扯到每名员工的利益。针对“令人头痛员工”问题，笔者给该公司人事行政经理提出如下处理建议，供参考： 1 完善企业管理制度，坚决执行到位。 上述案例中的员工既然工作多年，能倚老卖老，很大程度上在于制度不规范，或制度不严谨。敢明目张胆地将私下手机充值费拿来报销，可见财务制度执行不严。因此，企业应该反思如何建立完善管理体制，梳理各管理环节，及时堵漏。否则，即使辞退该员工，也是治标不治本。 2 用问题员工之长，容问题员工之短。 “ 问题员工”可能是企业中能力颇高的员工，也有可能是有着个性思维、创新力强的员工。因此，我们要正确面对问题员工的表象。挖掘他的优势和强项，用其所长，对在工作中有求上进、出业绩、敢突破的情形，给予恰当奖励。同时，要包容问题员工的缺点，私下进行真诚规劝和忠告;督促、鞭策他不断改正，要给问题员工以机会，而不是一棒打死。 3 围绕问题型员工，找针对性管理方法。 作为一名优秀管理者，应是一个能够及时化解团队内部矛盾，围绕“问题”寻找方法的人，不仅能够坚持原则，更能突现灵活性和管理创新能力。“问题”员工的形成原因一般不外乎两个方面，一是自身原因造成的“问题”，二是外部环境改变造成的“问题”。有些员工因为自身的素质局限而使自己的心理、行为出现“异变”而产生的“问题”。对这类员工要多给予关心、培训、帮助和支持，鼓励他努力上进，不断表扬和激励是必须的。另一部分员工是由于外在环境改变而导致一些员工“蜕变”而成为“问题”员工。比如上司调走、工作业绩下降、家庭变故、失恋、工作失庞等。因此，要根据其情况，采取正确的解决办法，或正面鼓励、或私下沟通、或帮助度难关等方法，使问题员工感激你，信服你进而尊崇你。 4 以企业文化化育“问题员工”。 对企业文化要进行精准定位，对员工进行精心文化培育，准确无误进行把握。公司弘扬什么、反对什么，提倡什么、制止什么，并拿这些标准要求管理者自己。企业要通过不断地企业文化宣传、企业文化活动来培育员工的团队意识、敬业行为和责任心，在潜移默化中改变问题员工的行为方式;通过定期的员工品绩考评，来改变问题员工的工作态度和不当行为。注重对问题员工进行多频率、高效率的正面教育、赏识教育，来化育问题员工。 当然，每家企业都有形形色色的“令人头痛员工”，如果实在是忍无可忍，也难以改变，一个字：辞。也不失为好办法。但如何辞呢?要注意以下四点： 1 准备详实的证据和材料，做到有理有据; 2 掌握他的详细人事资料，看懂劳动法律法规，在不违法情况下辞退; 3 做好职位补缺准备，随时有人替代该问题员工; 4 工资和补偿计算清楚，不拖泥带水，迅速辞退。 如何处理问题员工？解雇！ 如果你认为解雇人很容易，那么你就一定是什么地方出了问题。也就是说，这是管理工作中一个重要的部分，可是没有引起足够的重视。之所以会出现这样的情况，原因非常简单，因为没有人喜欢面对这个问题。 好吧，让我们面对它吧。如果你不这样做，你早晚要为此付出代价；我保证。 是的，我知道在失业率高企的时期，说这个话题是件费力不讨好的事。但是90%的人都有工作，而且，生活总要继续。 不处理那些有问题的员工可能代价高昂，甚至可能从多方面伤害你的公司： 机会成本：如果解雇了这些绩效不佳的员工，你可能会找到一名明星员工。项目周期、成本超支、客户满意度下降。对企业内士气和绩效的传染效应。如果问题员工是一名经理的话，那么很有可能在整个公司里引发连锁反应。 从我的经验看，科技行业在处理解雇人员方面比传统企业做得好得多。原因是世代性的：高科技公司没有传统企业那种论资排辈的风气，工作生活的问题，没有所有这些负担。 事实上，我曾经非常喜欢在市场上和一家公司竞争，但是同时又常常忍不住惊叹于它伟大的管理文化，这家公司就是英特尔，在英特尔，解雇的非官方叫法是“除草和喂饲料”：周期性地奖励或者照顾那些x%表现优秀的员工，然后解雇掉y%绩效不佳的员工。 传统的智慧认为有攻击性的解雇政策对于员工是一种伤害，但是我却持相反的观点。那些无法达到绩效要求的人应该更高兴去做点别的什么事，他们也许会更有效率。一些我曾经解雇过的人事后反而感谢我，表示他们需要这样被“踢”一下，刺激他们前进。我并没有开玩笑。 这也就是说，作为一名经理，我会很慎重地决定解雇员工。当然，我会这样做，但是通常是亡羊补牢式的行为，而不是如我应该有的那样具有攻击性。为什么?好吧，为我工作的人中，没有人认为我是一个心软的人，真相是这种做法是阻力最小的路径。换句话说，我没有成为应有的那种好经理……尽管我应该那样。现在，我总结了自己的心得…… 你应该在什么时候解雇员工 1. 无法接受的绩效。如果你为一位员工提供了成功所需的一切指引、工具、培训，也提出了一两次警告，可是依然达不到这个岗位要求的绩效水平的话，那么就到了该解雇他的时候了。这种规则同样适用于经理和执行官，甚至包括公司的CEO都是如此。 2. 定期清除业绩表现一贯不佳的员工，并将这个行为作为公司的政策。在企业内部创建积极的文化，定期帮助那些绩效不佳的员工，如果他们仍然无法达到要求，那么解雇他们是一件好事。如果能够有一个既定的程序来确保这一工作的客观、一致就更好了，虽然我并不喜欢强制性地规定要有多少百分比的员工必须被解雇这种做法。 3. 中止“有理由的”过错，例如泄露机密信息、在竞争对手处兼职，不服从领导、歧视、犯重罪等。这些应该毫不手软地处理，自不待言。 4. 裁员。每个人对于裁员可能都会有自己的看法，但是裁员一直是商业世界和企业管理中的现实。你可以用一种非常保守的方式管理你的公司，但是严重的衰退或者市场低迷仍然会逼迫你进行必要的裁员。我认为在经济低迷的时期最有效的缩减规模的方法就是一次性裁员，大规模裁员(如果有必要)，之后就开始让公司恢复元气。 总结：好经理和伟大的经理之间的区别在于他们能够如何态度强硬地完成这部分工作，这个没有人喜欢的工作。这包括给员工和经理诚实而直接的反馈，在需要的时候出手行动。这也意味着需要多次解雇员工。一旦你做出了决定，那么早下手总比晚下手要强……对于所有相关的人来说，都是如此。 老员工管理:成也萧何败也萧何 常常有企业认为,老员工就是一张支付养老金的发票，会给企业带来无可估量的负担，有企业甚至表示：我们也是要做生意的，企业不是养老院。而在一些开明的企业家或管理者看来，“家有一老，如有一宝”，有些经大浪淘沙... 自从2008年《新劳动合同法》颁布与实施，扩大了无固定期限合同的订立范围，同时还设定了严厉的处罚规定。这个在当时就引起企业普遍重视的政策，其效果在近年慢慢凸显出来。老员工的数量在企业中逐渐增多，而由于老员工所引发的管理问题也越来越受到企业重视。 同时，HR管理人员开始分析“新”、“老”员工的差别，深入研究老员工所表现的职业特点，用一切管理手段激发老员工的工作积极性，降低老员工的工作惰性，发挥老员工在企业中的价值。笔者通过大量的管理实践和专业分析，总结了老员工管理中典型的四大疑难杂症，作为企业管理者，您是否在老员工管理上也遇到过如下问题? 疑难杂症一 某传媒公司刚创办不久，老李就在该公司的研发部门工作，算起来也有8年之久，可谓一名资历深厚的老员工。老李的专业技能和职业表现在业界也小有名气，包括老板在内的所有员工一致认为：老李能非常透彻地分析当前消费者视觉渴望和需求心理，为公司积极争取客户,对广告类型设计、整个方案的策划都得心应手，有自己的独到见解。老李也曾多次创造佳绩，受到公司老板的赞赏。 老李工作上得心应手，对自己以后在公司的发展前景也极为看好。可是接下来发生的事情，却让老李对公司越来越失去信心。有一次，公司为了提升员工的职业能力和专业素质，组织去巴黎某学院进行为期一个月的培训。这对于设计研发者来说，可谓千载难逢的好机会，可是在公司公布培训人员的名单上，却没有老李。老李顿时觉得公司对他太不公平。而老板对老李这批创业老员工的忠诚度非常信任，并认为这种信任是会随着时间的增长而增长，所以在确定培训名单的时候也没有征求他的意见。当老李问及原因时，给的理由是我们公司新进的青年员工技术能力薄弱，更加需要进行业务提升，而老李是公司的业务能手，没必要再升了。老李却不以为然，觉得自己被公司忽视了，待下去也没有发展前途。老李在工作上渐渐出现怠慢情绪，不到一个月带着以往的大客户投奔了竞争对手的公司。当公司痛失这名核心业务骨干及核心业务时，为时已晚。 疑难杂症二 某企业研发部汪经理近来很苦恼，事情的缘由要追溯到半年前，汪经理刚进入这家IT企业，就出任该企业研发部总经理，与这个部门老员工相比，他具有国外IT信息技术硕士教育背景，并在IBM美国总部工作过3年。当时该企业老总招聘汪经理时，看重的就是汪某的专业能力和管理能力，希望他能够带给企业最先进的技术和外资企业的管理理念。 而半年之后，汪经理却有如此感慨：“凭借我从事此行业几年的管理经验，起初还认为处理这些事情游刃有余，可这半年来，我却不能"安心扎根"，首先是部门人事调整之后出现的严重"水土不服"。一些老员工觉得我这个管理者年龄尚小，资历不够，而他们都是辅佐老板创业的功臣，有些还是老板的同学和朋友，因此常常不服管，故意在我面前指手画脚，让我难堪。有些还会在背后放话，说这个主管的位子本来应该是他们的，老板听信了我的花言巧语才把我招进来，以至于现在一些新同事不敢跟我走得太近。对于我开会时布置的一些工作任务，他们也会故意拖沓或者出点无伤大雅的小错。 “我曾想用硬性的手段迫使他们遵守部门规章制度，但毕竟他们是公司的老员工，对公司是有重要贡献的，我这么做会引起员工群体的不满，而我又不想拿这些事情去烦扰老总。作为公司的管理者，我必须拿出业绩来证明我的实力。这需要整个部门人员的共同努力，需要团队的精诚合作，而如今自己成了孤家寡人，无人跟随，非常苦恼。” 疑难杂症三 小刘原本是某公司销售部的普通员工，销售业绩很一般。不过他在公司的人缘很不错，给大家留下了做事细心、为人踏实、有大局意识的好印象。有一次小刘接到一起客户投诉事件，处理得非常恰当，显示出较强的应变力、协调力和处理突发事件的能力，得到领导的一致认可。 前一段时间，公司常务副总找小刘谈话，由于公司老总和他本人都很信任小刘的为人，认可他的能力，准备提拔他做销售部经理。得知这个消息，小刘既欣喜又忐忑。欣喜的是，走上管理岗位，意味着得到了晋升和新的锻炼机会，职业生涯开始新的征程,忐忑的是，由于从没担任过管理层职务，缺乏一定管理经验，而且在销售部的时间与大部分同事相比都要短些，业绩也平平、没有出彩的地方，怎么能让同事们服气呢? 谈话没几天，老总签发的任命书就下来了，小刘被正式任命为销售部经理。可是，小刘在心理和实际能力上都未做好走马上任的准备。首先，职位角色忽然转变，导致小刘心理上患得患失。比如，有些人顺势而变，立马来拍自己马屁，心里多少有些飘飘然。而另一方面，又感觉以前部门中无话不谈的好朋友，现在由于自己晋升了，似乎开始远离自己，事事提防自己。有时候还会觉得大家在背后议论自己，不但不协助自己工作，还总算计着给自己出难题。其次，在工作中，面对各种声音，小刘拿捏不准，处理起来力不从心。比如，部门销售业绩好的员工出于嫉妒心，总是在工作汇报会上挑小刘的刺，故意反驳他的决定,而那些资历较老的员工也因为晋升上的不甘心，常常提出各种各样的理由，不执行小刘的决策，故意给出难题。面对这些局面，缺乏管理经验的小刘往往束手无策。 疑难杂症四 某民营企业成立初期，老板与员工共同奋斗、共同打拼，经过5年的发展，该企业从一家不到50名员工的小企业，发展到目前拥有500名员工的中型企业，而且年产值已从当初的1000多万元增长到现在约3亿元。近年，该企业的增长速度开始趋缓，其中一个非常重要的原因就是：创业初期的一些功勋老员工，认为企业发展已经上了正轨，只要按着现在的模式发展下去就可以创收，于是便高枕无忧、悠然自得，工作开始变得懒散，失去上进心，工作积极性、创造性和责任心也比刚创业时降低了许多，导致工作效率、经济效益都大不如前。 然而，最重要的是由于这批创业老员工在公司里已经树立较强的威信，这种对工作的怠慢情绪势必导致不良的企业文化和风气，于是很多新来员工都会按照他们的示范行事。长此以往，可能会使优良的企业传统文化散失，新的管理理念无法继续发展，企业也将停滞不前，甚至被吞并。如果不引进新的管理理念，完善管理制度，重新树立企业文化新风尚，企业发展前景堪忧。 【专家评析】 老员工两面观 上面几种情况，是企业在老员工管理中，比较典型的例子。而我们在谈及老员工管理问题前，必须明确企业的哪些员工可以归为“老员工”?在这里，我们所说的老员工主要体现在两个方面：第一是资历老。所谓资历老，并不是指年龄大，而是指这些员工在本企业中的工龄(或司龄)相对较长，有的甚至是企业创业初期的员工，他们与企业的发展有着很深的渊源，他们经历了企业发展历程，对企业文化的认同感较强,第二是贡献大。所谓贡献大，是指这些员工在某一领域、某一行业内拥有熟练的专业知识及技能、较丰富的工作经验及人脉等，在企业任职期间曾做出突出贡献。 老员工的价值 解决老员工管理问题，首先要了解老员工的职业表现，客观分析老员工的长处和不足，因地制宜地制定相应的管理策略，才能发挥老员工在企业中的重要作用。一般来说，老员工在公司的司龄较长，职业表现上具有诸多的优势。 1.拥有丰富的工作经验，技术精湛 老员工具有超强的实操技能，他们的绩效一般都高于新员工。在生产单位的一些操作工种中，一些老技术工人通常掌握着某些特殊技能甚至绝活，这些绝活是老员工在实践工作中不断摸索和总结所得，需要长久的工作积累。 2.熟悉公司员工情况，协调能力强 “部门墙”现象在诸多公司都存在，成熟规范的公司靠流程和制度的保障打破“部门墙”。在更多发展中的企业里，老员工往往比新员工更容易突破“部门墙”他们历经公司发展，对公司的各项业务相对熟悉，当前兄弟部门的管理者或基层员工与他们曾经来自同一战壕，老员工之间合作机会多，也更加熟悉，遇到跨部门的交流与合作，也因“旧