论传统制造企业SAP 环境中的全面预算实践.docx

论传统制造企业SAP 环境中的全面预算实践 企业面临的预算管理问题  (一)对预算工作重视不够, 缺乏全员参与的意识, 导致预算编制缺乏科学依据某企业为近50 年历史的国有机械制造企业,预算管理尽管历来有之, 但管理水平却没有随着企业的改革发展而同步提高。企业管理层倾向于认为全面预算是财务部门的工作,部分业务数据由职能部门配合提供即可。而职能部门对于财务部门的要求,往往只是 拍脑袋 ,应付了事。导致预算编制的结果缺乏完善的业务判断依据,最后将使财务部门的全面预算失去科学性与实用性。  ( 二) 对业务流程的管理失控导致预算的执行很难与预算同步传统制造企业虽然经历了多次改革, 但随着信息化时代的高速发展,现有的管理工具与手段已远远跟不上现代企业管理的要求。业务端的实际数据无法与预算执行同步,导致预算控制形同虚设。  ( 三) 末己成舟 , 事后夺析, 导致预算考核失去管理意义尽管预算工作年年做, 但总体操作流程一直止步于传统的事后管理。业务发生与数据分析及管理考核工作脱节滞后, 使得原本存在执行难度的考核工作更加无法兑现,从而使预算考核留于形式,考核力度无关痛痒, 很难起到管理实效。  二、依托SAP信息化平台, 在实践中重建全面预算体系  (一) 建立完善的预算组织体系、制度体系  1、组织体系的建立好的管理体系,必须以完善的组织结构为基础。某企业为了彻底改变以往的预算管理问题,成立以总经理为首的预算领导小组和财务总监为首的预算工作小组,负责组织预算编制、执行、监督和考核工作。充分发挥企业内部各职能部门在全面预算管理中的作用, 建立多部门联动的预算工作机制; 结合内部职责分工,明确财务、规划、业务、投资、人力资源等职能部门在预算编制与管理工作中的责任,强化预算各部门之间的协同, 使各相关职能部门在预算管理机构统一领导下各司其责、有效配合,不断提高全面预算管理的系统性和协同吐。  2、完善预算管理制度,制定重点成本费用要素控制办法管理的刚性, 依赖于完善的制度体系。企业根据集团公司总部发布的《预算管理制度》,结合年度全面预算,制订了《2 0 巧年预算指标分解、执行及考核管理办法》。同时, 根据过去日常管理中发现的问题,完善了《存货管理制度》、《发票管理办法》、《货物运输结算管理规定》等一系列管理制度,用切合实际的制度来控制重点关注的费用预算项目。  (二) 充夺利用SAP 管理平台, 进行预算分解下达和刚性执行  秉持 事前管控 理念,按预算分解目标进行业务记账控制。随着信息化管理水平的进一步提升,预算管理的下达与实施有了强大的信息化工具。可控费用的预算通过系统按成本中心分解为季度预算,费用发生额超过预算总额将无法在系统中进行记账处理。与以往 寅吃卯粮 先人账的处理不同,取而代之的将是另一套集团总部控制的预算调整审批流程。首先是预算分解, 根据制定的总预算分解到具体的成本中心并录人到S A P 系统中。其次是预算审批流程。业务发生过程中如需调整某项预算,需填写相应的预算调整审批表,走相应的预算调整审批流程。执行 事中控制 原则, 将预算控制从财务端前移到业务端。  其一是通过成本中心控制: 年初将跟成本中心的预算指标录人S A P 系统,业务发生时记账到具体到费用发生的成本中心,如果实际发生数超过部门进度预算( S A P 系统目前按季度控制) 系统将不能完成此次记账。  其