公司信息化咨询项目阶段实施报告.doc

XX公司信息化咨询项目阶段实施报告 八个月以来XX公司所进行的组织变革 今年四月以来，XX公司一直在探索一种全新的经营模式和管理办法，其实质是组织变革。这一变革在最初并没有十分明确的“图纸”，但随着改革的一步步深入，加上北大纵横管理咨询公司的协助，公司逐步解决了改革中遇到的问题。尽管目前有些改革尚未结束，但与八个月以前相比，公司已经发生了可喜的变化。在二00二年即将结束之际，总结公司在二00二年实施的变革具有重要的意义。 公司由以直销为主转为以分销为主，实现了三个战略意图。 （1）、有效规避了法律风险。随着公司规模的扩大，公司应走向规范化经营，直销转为分销之后，公司有效的规避了法律风险。 （2）、有效规避了资金风险。直销转为分销之后，公司应收帐款从四千万减至八百万，极大的提高了公司的营运质量。 （3）、借助经销商的力量，实现对市场的渗透。在公司无力控制销售队伍、无法依靠销售队伍的壮大来扩大销售额时，借助经销商的人员和关系网络，能够很快渗透到目标市场。泰科曼产品已初见成效，XX产品尚无明显改观。 采取两种措施克服直销转分销的弊端。 相对于直销，分销一般会失去对最终市场的掌控，尤其是对于XX这样的代理商来讲，这种弊端是不能容忍的。为克服这种弊端，公司采取了两种措施： （1）、增设XX大客户部和VIP大客户部，跨过经销商直接对最终客户进行关怀，将大客户资源控制在公司。 （2）、正确定位经销商在销售过程中的作用。对于中心城市的医院，只让经销商承担商务职能，销售职能仍由地区办事处承担。这一做法是大多数国外公司进入国内时普遍采取的措施。 内部职能拆分，减少公司对任何个人的依赖，把资源集中到公司而不是个人。 （1）、拆分原营销总监职能，增设市场总监，对销售进行支持和制衡；商务划归财务总监管理，解决货物管理的难题。 （2）、原地区经理属于“一方诸侯”，通过XX大客户部、VIP大客户部的设立，降低公司对地区经理的依赖，打通地区经理的信息瓶颈。 （3）、拆分原合同管理员的职能。前两项分别是在总监层次上和地区经理层次上的职能横向拆分，而对原合同管理员所承担的职能进行拆分是将其所承担的采购、物流、销售合同审核等纵向职能进行拆分。目前，这一改革尚未实现。 大力加强内部控制，向管理要效益。 （1）、加强公司销售、市场费用控制，建立主要业务活动先申请后花费的制度，建立出差申请制。 （2）、收回地区仓库。此前，地区仓库货物丢失严重，医院数、地区仓库数与总部数经常无法一致，公司缺乏对地区仓库的检查与控制，形成公司的黑洞。收回地区仓库后可彻底解决这个问题。 （3）、收回地区备用金。转分销后，地区办事处所需地区市场费大幅度减少，加上主要业务活动均为先申请后花费，地区所需备用金大幅减少。收回地区办事处的备用金转而以个人备用金代替，降低了备用金总额，明确了备用金管理的责任。 （4）、严格控制样品、坏品，加强对样机的管理。 实施新的考评体系。 公司原来对销售、维修、市场人员的考评过于简单，后勤人员无考评。新出台的考评政策将对所有的员工进行全面的考核，并使考核与工资、奖金结合起来，旨在控制公司人力资源成本的前提下，完善激励体系，使公司管理规范化。 以现在的角度来审视公司的改革，尽管有些改革尚未完成，但公司已经出现了可喜的变化：公司规避了法律风险，成功地转到规范化经营的道路上；应收帐款大幅度减少，营运质量提高；公司内部职能拆分工作已完成大部分，公司将更加稳定；撤消地区仓库和备用金，公司对货物控制力提高；清理销售人员借款，建立严格的费用控制制度，公司对销售队伍控制力提高；公司高层管理人员配备齐全，正驾驭着整个公司，按既定的方针前行！我们有理由相信，这些改革措施必将在XX公司的发展上留下重重的一笔。 第二阶段实施的主要工作总结 以上是对公司整个改革的简单回顾，但在具体的改革阶段，我们都有非常具体的工作要做。在项目实施的第二阶段，我们主要做了以下工作。 进一步明确各种业务流程。 （1）、进一步划分市场与销售职能，经多次讨论，将原来的“地区市场费”拆分为真正的“地区市场费”与实质上属于销售费用的“地区公关费”，并分别明确了各自的申请、审批流程。 （2）、进一步梳理订单处理流程，全面审视原来流程的合理性，并在讨论过程中，吸取采购管理员、销售总监等的意见，完善部分环节，明确了总部、地区办事处、经销商各自在订单处理流程中所必须承担的工作职能。 （3）、讨论确定个人费用、地区销售费（交际应酬使用）、公用费用等各种费用的使用流程，针对公司借款问题，专门设计财务人员定期打印对帐单的流程，改善公司财务制度。 （4）、讨论确定公司有关商务制度，制定样品样机管理流程。 公司各项规章制度的培训。 （1）、地区经理会，对公司各种业务流程进行培训，对公司的考评制度进行培训，对公司的销售制度进行培训，对公司的财务制度进行培训。地区经理的培训是公司改革的关键所在。 （2）、对公司内部人员的培训。单独或协助王总，或王总单独对公司市场、人事、财务人员进行培训。培训内容主要是公司改革的方向和意义、费用的划分办法、新的财务制度、人事行政制度、考评制