公司财务集中管理方案设计.docx

公司财务集中管理方案设计策划设计专家组年月日目录第一部分现状及原因分析一财务管理现状二问题及原因分析财务部职能定位问题公司运行机制问题制度执行与内部控制问题各部门信息不集成造成财务部门数据输入工作量很大失败成本解决以上问题的措施第二部分财务集中管理方案一成立计划财务部二建立全面预算体系一全面预算基本思想二选择全面预算方法三实现集中信息控制平台四实行标准成本管理制度五推行目标管理方法构建以财务管理为中心的运营机制第三部分全面预算管理推行计划一基础工作二各部门功能定位一高层管理者二业务部门三财务部门三全面预算管理推行计划四全面预算的编制流程附件一第一部分标准成本制度第二部分某集团公司标准成本管理制度公司财务集中管理方案设计第一部分现状及原因分析一财务管理现状财务部现有员工人分别承担现金记帐总帐等工作大致分工如下记帐人出纳人审计人预算人销售公司人公司人财务部的会计计帐职能基本实现但未能发挥其管理会计和财务管理的功能二问题及原因分析财务部职能定位问题公司的财务部目前仅仅定位于会计核算职能由此限制了其决策支持能力之发挥公司目前尚未真正推行全面预算管理全面预算管理理念亦未得到各部门的理解与重视虽然财务部门每年编制预算但编制过程和执行过程皆流于形式企业经营过程中全面预算是以财务为中心的管理活动的工作基础企业必须强调预算编制和预算执行工作并据之建立考评体系力求在编制执行调整以及与实践的对比分析中提高管理水平原因没有形成全面预算管理体系并缺乏相应的配套支持措施深入原因与公司目前缺乏前瞻性战略有关系再深入原因一方面受公司现状的影响比如信息集成的决策支持功能未实现造成公司战略制定缺乏相应基础另一方面可能受高层管理者的经营理念和管理思想影响公司运行机制问题企业各部门之间相互推委责任不同部门提供的同一内容之数据有较大差异原因业务整合不够深入原因部门间人员缺乏协作观念各部门局限于本部门利益缺乏系统性整体观念由此给其他部门造成一定难度考评激励制度与全面预算管理不匹配超支或节余的结果对各部门而言没有太大的意义据悉活动在年末开展节省奖励具体内容待核实原因以前并未真正推行全面预算管理公司亦未建立完善的标准成本管理体系因此考评体系与之不配套各部门的费用变动原因分析表是否定期编制并呈报中高层管理者尚未得到业务部门证实从目前来看财务部逐月制定考核表并发放至各业务部门后工作即完成而未开展追踪检查工作各部门超支原因的分析解释无人负责无人监督因此各部门是否会进行原因分析不得而知对高层的管理支持作用更不存在原因一方面没有制度要求各业务部门必须进行费用变动原因分析尽管原则上各部门应该进行原因解释但未形成制度二是缺乏相应的直接负责人财务部将考核表发放至各部门后后续工作应由谁负责向谁汇报缺乏相应的规定深入原因企业制度执行不力制度执行与内部控制问题财务部门的内部控制职能有待加强销售制造采购仓储与财务部门间的合作与监控能力尚未实现应付帐款的审核与控制公司制度中规定外购部品采购的付款凭证请款单发票报关单票和月报并要求按发票付款但是执行中存在以下问题采购合同副本不提交财务部原因在生产物资管理制度中规定应提供合同副本但由于采购合同为大合同内容笼统在付款时无太大的参考价值故目前在执行过程中不再提交货运代理合同亦不提供财务部造成财务部门在付款时无法对应付款进行监控原因管理不善解决方式要求资材部尽快提供合同副本给财务部同时修改相关制度完善货代合同等文件的报告制度同时进行业务流程整合调整运营方式部品采购按订单执行订单副本亦不提供财务部原因部品采购按订单逐笔发出财务部可从月报中查悉订单数量订单发出时部品无单价原因订单可能因周期较长而无法确定价格只能在到货后确定发票与月报数有差异原因货物到港后部分办理入库部分未办理入库发票金额为全额而月报仅统计入库额度较为严重的问题是对已付款而未办理入库手续的货物管理存在漏洞此类部品的后续流程在运行上缺乏核查和控制深入原因责任不明无人负责存在帐实不符现象但对此没有有效的管理控制措施财务部没有起到监督管理作用原因责任不够明晰深入原因考评制度不够完善工作人员责任感不强资产管理的审核与监控资产归口管理分散目前资产管理是由五个部的七个科室负责分管不同资产该方式虽然划分了责任但各部门能否真正承担起资产管理的作用令人怀疑目前调查中发现以下问题资产采购的监督管理不够完善原因采购权分散采购部门众多现有资产使用状况信息缺乏汇总无法有效控制重复采购等问题设备折旧采用直线折旧法按产量计提摊销造成部分设备折旧期太长比如系列计划按年产量来摊销如今该产品已不再生产而设备成本尚未摊销完毕原因折旧计提方式不尽合理折旧期太长深入原因产品决策不准确帐面资产与实物资产是否对应财务部不能给出肯定的答复资产管理条例要求每年月中旬在财务部组织下由各归口部门开展资产盘点在盘点过程中财务部未跟踪整个过程而是以抽检方式来检查归口部门的工作因此各归口部门是否真正开展了盘点工作财务部是否起到了监督作用不得而知原因负责资产管理人员由于某些原因不能参加盘点故未跟踪盘点工作深入原因具体盘点工作程序尚不够健全制度不规范造成责任不明主管人员由于某些原因暂时离职主管部门应保证该工作的正常开展资产使用处置状况不能准确不能及时汇报原因资产管理报告制度不够健全各部门缺乏定期的资产使用等统计状况的汇报亦无人对此报告负责深入原因责任不明各部门信息不集成造成财务部门数据输入工作量很大原因一是由于系统与目前金蝶系统无法实现数据接口来自的部分数据必须重复输入二是由于订单生成时无法确定价格因此订单发出时皆以计价导致财务部在付款成本核算等工作时必须重新调整价格失败成本月份失败成本很高约达多万元按工时等实际损失核算不含机会损失分析原因月份新产品上马设备部品等不稳定所致深入原因失败成本的产生是一个系统问题涉及开发供应商管理员工培训等多个方面失败成本的原因分析停线损失一是供应商部品缺货所致其中国际缺货带来的损失非常高约占失败成本损失的二是部品不良造成断料可能源于供应商所供部品质量不佳也反映出质检尚存在不足三是治具不良主要发生在新产品生产过程四是班车误点等偶然因素改造损失一是制品改造费用由于设计失误决策不准而造成的返工损失二是维修费即制品质量不佳引起的维修损失解决以上问题的措施财务管理只是企业管理过程中的一个环节其工作需要其他相关的部门的配合与支持尤其需要高层管理者的重视与推动财务部门人员虽很努力但是其监督控制作用并未能有效地发挥出来这需要引起公司管理层的重视审计人员应从财务部中独立出来并对高层管理者负责高层管理者对其所反映信息应给予重视并采取相应措施否则可能致使审计工作流于形式并不能发挥其应有作用财务制度必须严格执行目前的一大问题是有法不依比如资材部的合同副本必须提交财务部以做核实之用否则财务部无法起到监督审核作用再如资产管理工作盘点损失与报废品的处置等公司皆有制度规定但并未严格按制度实施部分财务制度需进一步完善和健全如信息报告制度报销制度等这些制度为公司内控制度只需结合公司的经营目标和内控要求来进行修改部门之间的合作观念亟需提高不能部门割据自我中心否则不利于系统整体效率的提高责任不明职责不清的现象必须改善第二部分财务集中管理方案一成立计划财务部公司财务部职能需重新定位为了实现以财务管理为核心的管理职能提高财务部的决策支持能力公司有必要加强财务的计划管理职能将财务部转变为计划财务部二建立全面预算体系一全面预算基本思想全面预算建立在各部门合作基础上它将企业制造销售与财务信息有机结合从而加强企业的综合协调能力与控制能力因此需要高层领导的支持中高层管理人员培训强化全面预算管理理念加强对相关业务部门的培训统一全面预算管理方法二选择全面预算方法全面预算方法固定预算弹性预算零基预算滚动预算等建议采用弹性预算当基础信息工作和管理信息系统完善后可考虑采用滚动预算或零基预算预测方法环境分析法法法波特产业竞争力分析法等定性预测德尔菲法因素评分法等定量预测加权平均指数平滑法线性规划多元回归等制造分销财务建议对计划部门销售部门等人员进行定量技术方法培训利用计算机决策支持功能三实现集中信息控制平台制造分销和财务构成了企业经营活动的三大基础模块三大模块的信息集成与有效合作将极大提高企业的经营效率和竞争优势全面预算管理体系的构建需要加强部门间的信息集成从而实现提高企业的计划与控制能力之目的系统是企业推行全面预算管理的强有力的技术支持工具它能够有效地实现信息集成为全面预算编制和实施提供支持四实行标准成本管理制度计划与控制为管理的两大基础职能需要标准成本体系的支持标准成本为计划与控制工作提供了标准和依据结合本公司的经营特征应确定标准成本体系的具体内容并建立该体系使之成为企业控制活动的重要依据从而为企业战略决策提供信息支持具体作法参照附件五推行目标管理方法构建以财务管理为中心的运营机制目标管理是职工参与管理的一种有效方式它能够有效调动员工积极性提高企业的工作效率目标管理的主要内容目标确定逐级授权自主管理成果评价目标管理的基本过程公司的高层管理者确定经营目标比如年度经营目标项目运营目标等高层管理者将目标分解并向下级单位分配目标目标分配时采用协商方式即高层管理者与下一层次直线部门的管理者协商确定该层次的目标的目标确定后该管理者同样需分解目标并向次层次各门的管理者分配分配时亦采用协商方式确定层的目标由此逐级将目标分解至个人目标管理需要有效的激励措施保证该激励制度必须与成果挂钩目标管理的优势在于员工参与管理有效地调动了员工积极性但方式必须随之进行激励制度的调整如果缺乏与成果挂钩的激励措施的保障目标管理往往流于形式起不到应有的作用第三部分全面预算管理推行计划一基础工作根据公司目前经营状况全面预算体系的编制过程中三项基础工作必须强化第一全面培训培训工作逐层展开一是针对中高层的培训二是针对业务人员的培训通过培训改善观念有助于全面预算工作的开展第二改善基础管理基础资料数据库的建立与完善等公司在生产采购库存财务人事等方面的大量基础数据资料尚需进一步分析整理并充实完善之历年经营中各部门亦做出了很大的努力但资料归类指标确定标准设立等尚未不够完善比如标准成本系统系统等等皆需不断完善第三业务运作流程的审核与再造公司每年编制全面预算时首先需进行业务流程的审核与再造然后在新流程的基础上重设相关科目并展开调查和预算编制工作流程再造工作相对复杂且需要较多时间和精力该工作应引起相关部门的重视第四集成信息系统该活动已引起公司管理层的重视目前亦准备成立信息中心并着手进行部门信息系统孤岛的整合信息系统的整合将为全面预算管理提供有力的技术支持二各部门功能定位一高层管理者第一明确目标公司下年度的经营目标发展方向定位第二确定核算体系高层管理者与相关业务人员共同成立项目组项目组确定下年度核算体系区分核算单位划分核算单体明确核算指标注目前情况下高层管理者还有一项重要工作是业务流程再造理顺并确定各管理层次各部门间的信息流和信息报告制度二业务部门第一明确全面预算管理理念第二审核本部门业务预测下一年度业务成本费用情况第三提交部门预测报告和计划实现目标第四预测资源耗用量和能力需求注目前情况下各业务部门还有一项重要工作是修订和整理基本资料物料代码整理物料清单工作中心能力运作效率等三财务部门第一明确全面预算管理理念第二配合项目组组织全面预算第三标准成本核算第四各部门目标平衡第五编制预算报告三全面预算管理推行计划月以财务部为中心试行全面预算管理月全面预算执行做好统计与分析工作总结经验与问题有条件地开展部分基础工作月起着手准确年预算有条件情况下按以下流流程开展预算编制工作四全面预算的编制流程业务流程审核会计科目确定预算编制预算报告审计每年月份每年月每年月底每年月份建议关于业务运作流程业务活动内部操作工作流之整合有关人员须取得一致方法可以考虑建立全面审计制度审计人员按规定审计业务流程及时发现问题汇报问题并提出再造意见方法在目前审计人员能力不具备或审计制度不健全情况下可通过项目小组方式每年月份组织项目小组进行业务流程审计并提出修改意见组织体系各部门功能设计功能详细描述管理纵向横向关系之整合须取得一致会计科目确定以高层管理者和财务部为主组织项目小组确定会计科目明确考核方式选择预算方法核算指标及费用分摊比例的确定预算编制小组与高层管理者及相关部门经充分讨论确定相关核算如内部转移价格费用分摊比例等组织预算编制成立预算编制项目组确定目标业务部门信息整理财务部汇总标准成本指标修订业务部门指标修订预算定稿编制预算报告销售预算应收款预算生产预算直接材料预算直接人工预算制造费用预算单位成本与期末存货预算销售及管理费用预算其他现金收支预算现金预算预计损益表预计资产负债表预计财务状况变动表全面预算报告的具体内容经营预算宏观经济运行趋势及其对本企业业务发展之影响分析工作目标的设定主要业务战略图表新战略新产品新技术的可行性研究分析图表业务情况分析图表产品价格分销渠道推广服务水平组织竞争能力之存在问题及解决方法销售规模营业收入预算表分部门个人区域业务类型产品应收款预算表资源配置部门岗位功能设定及配置固定资金需求分析流动资金需求分析生产预算直接材料预算应付款预算直接人工预算制造费用预算单位成本与期末存货预算资本预算固定资产投资计划流动资产需求计划财务预算主要经营指标销售及管理费用其他现金收支预算现金预算利润指标等预算分月分季年度累计整年度之实际指标本年与上年同期比与预算比与滚动预算比预计的损益表分月分季年度累计整年度之实际指标本年与上年同期比与预算比与滚动预算比预计的资产负债表分月分季年度累计整年度之实际指标本年与上年同期比与预算比与滚动预算比预计的现金流量预算表分月分季年度累计整年度之实际指标本年与上年同期比与预算比与滚动预算比存货预算表分月分季年度累计整年度之实际指标本年与上年同期比与预算比与滚动预算比五全面预算编制的组织与管理一把手工程全面预算编制过程中公司高层必须给予全力支持由一名对会计计划值管理软件较精通的高级管理者具体负责全面预算工作此人应具有较强的协调能力以工作计划节点图控制进程确保年底前完成明年执行工作过程总部利润中心基层利润中心总部利润中心总部各利润中心签字确认作为预算执行之正式文件附件一第一部分标准成本制度一标准成本制度激烈的市场竞争下市场决定了产品的价格产品成本的高低也就决定了企业效益的高低这样改善成本管理便成为提高企业竞争能力的内在要求和现实选择国外先进企业的经验改变了原有的责任成本管理模式全面推行标准成本管理是企业财务制度改革的重要内容一推行标准成本制度的原因企业一直采用的是责任成本管理制度成本目标以上年实绩为基础而加以确定并以生产厂为责任单位其主要内容是以责任成本下降为核心结合重点费用控制重点指标跟踪分析强化基础工作这种被国内企业广泛采用的管理方法在降成本增效益方面起到了一定的作用但其弱点也较明显缺乏科学性责任成本把成本的降低幅度作为成本管理水平的标志一方面由于基数不同降低幅度不能充分反映其成本管理水平另一方面无限制地降低成本可能起到副作用缺少系统性企业产品成本水平是企业内部各方面工作的反映成本管理工作应与其他工作如计划管理等有机结合责任成本管理往往在企业计划之外再加一块靠降低成本来增加效益的任务实际上使责任成本不能以计划的形式下达缺少严肃性很难纳入公司的采用是企业管理现代化的必由之路它是将公司各项管理工作科学地有机地纳入计算机系统是管理方法管理手段的飞跃责任成本管理因缺乏系统性故很难纳入另外责任成本同国外先进企业的成本水平缺少可比性责任成本的制订主观成分比较多核算量比较大致使成本管理人员不能把主要精力放在推进现场成本管理上国外现代化大型钢铁企业如新日铁浦项美钢联等内部成本控制方法无一不在采用标准成本制度这些企业由于拥有现代化的管理计算机系统在工序成本控制方面颇具特色即可按班查询各工序主要技术经济指标的波动对成本或效益的影响程度以便于知道现场作业人员随时调整作业方式强化成本控制标准成本制度克服了责任成本管理制度的缺陷是一种能够提供确切成本信息的先进的成本计算和控制系统它以企业成本管理发展的方向是目前现代化大型企业的通行模式二准成本管理系统概述标准成本系统的业务流程见图所示标准成本制定生产制造活动发生实际成本标准成本计算成本差异处理汇总产品实际成本标准成本系统包括标准成本差异分析和差异处理三个有机组成部分标准成本及其制定标准成本是通过精确的调查分析与技术测定而制订的来评价实际成本衡量工作效率的一种预计成本标准成本基本上排除了不应该发生的浪费因此被认为是一种应该成本制定标准成本通常先确定直接材料和直接人工的标准成本其次确定制造费用的标准成本最后确定单位产品的标准成本每项成本标准是用量标准和价格标准两项内容的乘积价格标准包括原材料单价小时工资率小时制造费用分配率等由会计部门和其他有关部门共同的研究确定采购部门是材料价格的责任部门劳资部门和生产部门对小时工资率负有责任各生产车间对小时制造费用率承担责任在制定有关价格标准时应与其协商差异分析成本差异是指产品实际成本与标准成本之间的差额实际成本标准成本计算标准成本计算标准成本计算成本差异分析大于标准成本其差额称为不利因素实际成本小于标准成本其差额称为有利差异标准成本系统中实际发生的成本被分为标准成本部分和成本差异部分分别记入不同的帐户成本差异是实际成本脱离预计标准的信号是需要给予注意并解决的问题反映成本控制的业绩成本差异分析是指确定成本差异的数额将其分解为不同的差异项目并在此基础上调查发生的具体原因并提出分析报告成本差异分析的主要项目包括原料消耗量差异原材料价格差异人工工时差异人工工资率差异制造费用耗费差异制造费用效率差异等成本差异分析是标准成本系统中的最重要的环节只有通过成本差异分析查明具体原因才能为实现成本控制开辟道路差异处理差异处理是指在期末把标准成本和成本差异重新结合最终确定产品的实际成本成本差异的处理应根据实际成本脱离标准成本的程度而定如果成本差异数字不大可以把差异全部作为当期销货成本的调整项目如果差异较大就应于期末在产品产成品和本期产品销售成本之间按比例分配使之能反映实际成本水平标准成本系统通过标准成本的制定差异的分析和处理将成本的事前计划日常控制和最终产品成本的确定有机地结合起来组成一套行之有效的成本控制系统三推行标准成本制度的效果推行的标准成本制度是以工序机组或作业区为主体以标准化作业和计划值管理为基础以为手段的成本管理制度建立后取得明显效果成本标准的制定以标准化作业和计划值为基础实现了成本管理与基层管理的结合为全员参与成本管理提供了有利条件标准成本制度实现成本信息的瞬时一般一班为周期反馈解决了过去按月反馈成本信息的滞后问题为工序成本控制创造了良好条件标准成本制度将成本管理的中心落在工序机组根据全过程成本控制的要求选择科学的先进的成本标准来衡量工序成本水平屏弃了片面追求降低幅度的成本管理方式同时将各工序的成本控制结果与各责任者的业绩挂钩进而达到成本控制的目的标准成本制度把成本核算的重点放在成本差异的揭示和处理上这项工作由计算机自动完成使核算工作量大大减少成本管理人员能集中主要精力去推进现场成本工作标准成本制度为实现全面成本管理提供了可能为实施有效的预算控制如弹性预算等提供了便利条件利用标准成本为决策提供依据避免了实际成本中异常因素对决策的影响在标准成本系统的支持下的成本管理工作按照循环有条不紊地开展这项工作的推进一方面转变了人们的传统观念培养了一批既懂财务管理又熟悉现场工艺的管理人员一方面又促进了企业整体管理水平的提高使企业走向了一条良性循环良性发展的道路充分显示了其合理性有效性先进性第二部分某集团公司标准成本管理制度第一章总则第一条标准成本管理制度是集团公司成本管理的基本制度适用于集团公司的各有关单位第二条公司设立标准成本管理委员会统一部署公司标准成本管理制度的推进负责成本标准制订原则成本标准的批准等工作标准成本管理委员会下设办公室由成本管理处担任负责公司标准成本的日常管理各有关单位设立标准成本管理小组负责贯彻实施公司标准成本管理制度第二章成本中心第三条成本中心是成本管理的基本单元第四条成本中心的划分与生产工艺流程及组织管理体制相结合第五条集团公司主要生产单元的成本中心分三个层次一级成本中心是指生产厂二级成本中心是指分厂或车间三级成本中心是指主作业线上的工序机组或其他主要作业区第三章标准制定第六条标准成本中的标准分为价格标准消耗标准第七条价格标准由成本管理处组织制订并报标准成本管理委员会批准执行第八条消耗标准由各有关单位的标准成本管理小组负责制订并经主管领导确认报标准成本管理委员会批准执行第九条各成本中心应按产品分别制订消耗标准第十条消耗标准的制订以技术规程生产操作规程企业标准和计划值等为主要依据并参考有关历史数据第十一条直接工人制造费用和直接辅助材料中某些难以量化的成本项目采用标准费率的方法制订成本标准第十二条制订消耗标准要充分考虑各产品的特殊性对某些消耗水平差距不大的产品可采用相同的标准第十三条对一些受外部因素影响较大的成本中心可根据生产经营计划制订分季度的成本标准第四章标准维护第十四条标准一般每年修订一次特殊情况可作其中调整第十五条价格标准消耗标准应在每年九月底前修订完毕第十六条消耗标准的修订由各有关单位的标准成本管理小组提出申请由成本管理处初审后报公司标准成本管理委员会批准第十七条新产品的消耗标准由各标准成本管理小组负责制订并报成本管理处备案第五章差异分析第十八条公司实行两极成本分析会制度对成本差异进行分析公司成本分析会每季度召开一次其他各单位工序成本分析会每月召开一次第十九条标准成本管理制度下的成本差异分为价格差异和数量差异第二十条备件价格差异物资价格差异进口铁矿石价格差异分别由各采购单位负责分析第六章其他第二十一条标准成本管理制度下的成本核算规程成本预算规程标准成本管理实施细则将另行制定第二十二条本制度由成本管理处负责解释