浅谈国内工程总承包项目财务管理重点.doc

浅谈国内工程总承包项目财务管理重点 在项目实施过程中，项目财务管理作为项目管理的一部分，通过与各个方面的互相联系、互相协作，完成项目财务目标，同时协助其他部门完成相应的目标，为项目提供服务。本文结合工作中参与的一些工程总承包财务管理经验，谈谈国内建设工程总承包项目财务管理的三个重点。 一、以资金筹集为基础，加强资金管理 在企业的财务活动中，资金始终是一项值得高度重视的、高流动性的资产，因此资金管理是总承包项目财务管理的核心内容。“现金为王”一直以来都被视为企业资金管理的中心理念。企业现金流量管理水平往往是决定企业存亡的关键所在。在面对日益激烈的市场竞争，总承包企业面临的生存环境复杂多变，通过提升企业现金流的管理水平，才可以合理的控制营运风险，提升企业整体资金的利用效率，从而不断加快企业自身的发展。 （一）资金筹集 国内总承包工程项目一般规模较大，决定了总承包项目运作需要大量充足的资金作保证，其资金主要来源包括自有资金、项目预收款、借入资金。对于自有资金，只有项目加强管理和运营，利润增加了，才能增加自有资金的数量；对于项目预收款应及时收取，以缓解项目前期的资金需求，减少借入资金的数量；对于借入资金，应建立良好的企业信誉，充分利用银行的信贷资金，由企业总部统一对外融资，利用其较强的综合经济实力，具有规模优势的资产，较高的还本付息保障，较容易争取到银行信贷支持，并可能享受简化手续、降低利率、费率和保证金率等诸多优惠。 （二）资金管理 总承包工程企业普遍存在企业流动资金紧张，而大量采购、施工急需资金，缺乏资金成本意识，管理手段落后，未进行有效监督、控制、考核。加强资金管理，应做到以下三方面： 1．资金管理集中化 要牢固树立资金管理是企业管理中心环节的观念，要建立起适合经营特点的资金运行管理机制。 （1）统一银行开户管理，确保货币资金安全。项目单独开立帐户，集中结算，全面监控资金收付。统管资金，统一调配使用资金，加强对项目现金的管理。 （2）推行全面预算管理，严格控制事前、事中资金支出，保证资金的有序流动。全面预算管理是对项目运作的各个环节实施预算的编制、分析、考核，把项目活动中所有的资金收支均纳入严格的预算管理之中。对于总承包项目而言，可按设计、采购、施工及其他制定预算，重点是采购及施工费用预算，占到项目预算金额的80%左右，按月、季、年编制相关的滚动收支预算，保证现金流正常，为项目成功运作提供保证。 2．加速资金流转，提高资金使用效率 加强国内工程项目流动资金的管理，提高资金使用效率，对提高项目效益有非常重要的意义，加强项目资金流转的措施主要有以下几个方面： （1）加强保函保证金的管理 现在国内项目大部分业主发包工程时，都要求提供相应的银行保函作担保。一般情况下，项目需要开出4种保函：投标保函、预付款保函、履约保函、质保金保函。尽量使用银行提供的授信额度内开出，节约费用，提高使用效率，若银行要求提供高比例保证金抵押，对于总承包企业资金压力影响较大。投标保函，金额相对较低，时间较短，可提供100%的现金抵押开具；预付款保函及履约保函，由于金额较大、时间跨度较长，风险相对较大，开出银行一般都要求不同比例的保证金抵押，一般是30%-100%。 降低保证金的资金占用和成本的方法有：①尽力降低保函的手续费用；②保函保证金可根据时间长短，采用定期存款的方式，增加利息收入，降低成本。③预付款保函额度，随着预付款分期偿还而逐步降低，可根据实际情况，变更保函合同，逐步降低保函手续费用。④保函到期，应及时收回保函原件并及时退还保函开出银行，解冻保证金。 （2）及时收取预付款 一般工程有预付款，开立了预付款保函后，根据合同应及时完善手续，尽力早日收取预付款。这样就可以解决项目前期费用和设备、物资采购的资金需求。 （3）及时收取工程进度款 工程开工后，承包商应按合同规定，每月按实际工作量提交合同规定格式和内容的月报表。由于合同规定从支付报表经业主批准到工程款支付日的时间间隔一般较长，因此承包商应想方设法争取业主早日付款，解决项目中需支付的采购及施工等资金需求。 （4）早日办理工程结算与决算及时收回质量保证金 应根据合同规定，承包商应尽早提交合同结算资料，同业主积极沟通创造决算条件，决算后才具备收取质保金条件。质量保证金，由业主在次支付时从应付给承包商的款项中扣除，比例一般为5%。承包商应根据合同规定，提交质保金保函的，在提交保函同时收取质保金，在工程质保期满后，向业主索回全部质保金或收回质保金保函。 （5）及时收回索赔款 承包商对业主的索赔主要是由业主违约（如逾期付款）或非承包商自身原因（不可抗力）引起的。承包商应让参与项目人员熟悉总包合同中相关索赔条款，在执行合同过程中收集相关证据材料，当合同规定的索赔情况出现时，承包商应在规定时间内向业主发出索赔通知，并提交索赔数额和索赔依据等详细资料，索赔一经确认，应落实相关责任人及时催收，保证索赔权益的实现。 3．加强外币汇率管理 国内承包部分工程由于业主为外资或合资企业，承包单位也有外外资或合资企业，所采用的合同款用美元或欧元等外币计价，由此可能会因汇率变动导致大幅贬值的财务风险。例如采购的欧洲设备需支付欧元，但因美元贬值，需支付更多的美元。对发生和可能发生此类财务风险相关财务人员应予以高度关注，研究汇率变化的趋势，必要时寻找银行等专业机构支持，尽量减少损失，降低汇兑风险，减少汇兑损失。 二、加强项目成本费用控制 由于目前国内承包工程市场竞争激烈，企业为了中标工程，尤其是竞争力不强的企业，不得不低价投标，对项目成本费用进行有效控制，对提高项目经济效益具有极为重要的意义。 对项目成本费用进行有效控制，就需要整个项目参与人员全员参加，设计、采购、施工、控制、财务和行政部门在项目成本费用控制中发挥着不同的作用，由各部门和财务对各类成本费用制定详细的预算和计划，并加以落实和监控。对成本费用的控制主要涉及到以下几个方面： （一）加强设计管理控制 设计工作在项目(特别是以设计为主体的工程总承包的项目)实施的全过程中起主导作用。工程设计图纸和文件是项目实施过程中后续几个阶段（采购、施工、开车）的主要依据。设计管理和控制水平的高低，直接关系到项目的安全、进度、费用、质量和材料的控制水平，也直接影响到企业的经营利润和外部形象。项目投资的80%--90%是依赖于设计的。因此设计阶段的费用控制是整个工程项目费用控制的工作重点。尤其是企业承担的总承包项目，费用风险均由企业承担，能否将项目的投资控制在企业批准的控制估算内，直接影响到企业利润目标的实现。因此，在设计过程中，项目组的每一位成员都应树立全员费用控制观念和经济意识。在设计阶段实施限额设计，设计人员在遵循限额设计原则开展设计的同时严格履行限额设计工作程序，确保限额设计控制目标的实现。 （二）加强采购管理控制 项目采购组为项目提供合同规定的设备、材料采购服务的全过程；包括制订采购计划、确定合格分承包方名单、采买、催交、检验、运输、现场物资管理等环节以及采购分包管理。例如一般石油化工装置，设备、材料的费用约占项目投资的50～60%（其中设备费占30～35%，材料费用占20～25%）。因此搞好项目采购工作，对节约项目投