绩效全梳理之第五章绩效评估.doc

第五章绩效评估第一节1绩效评估的功能管理功能绩效评估最主要的功能A薪酬管理B晋升和辞退C激励开发功能职业发展计划B组织发展2绩效评估的原则公平公正原则公开透明原则制度化原则弹性原则可行性原则3绩效评估的周期美国公司倾向以一年为周期日本商是半年或一年评估一次也有部分的企业会在员工完成某一特定任务后即针对员工这次的表现进行绩效评估由此可知几下评估的周期在实务运用上并无绝对标准而应视员工特征与任务特征进行适度调整A员工特征如果任务简单而员工又具备所要求的能力主管采用标准的评估周期为宜如果员工具备熟练且专业化的能力就可以在每一项任务完成时进行评估对于基层人员他们的工作绩效可以在较短时期内得到一个好或不好的评估结果周期可以相对短些对于管理人员和专业技术人员他们只有在较长的时间内才能看到他们的成绩因此周期要长些B任务特征对于任务绩效的指标可能需要较短的评估周期例如一个月对于周边绩效的指标则适合较相对较长的时期内进行评估例如半年或一年一般情况下绩效评估以一年12才为宜4绩效评估的过程观察绩效信息记录绩效信息包括大脑记录和书面记录分析与评价绩效信息反馈第二节绩效评估的内容绩效评估内容的理论演进工业上使用绩效评估制度由19世纪初苏格兰的棉花工厂主任欧文所创他用记事本每天记录员工勤务状况并以颜色表示其工作成绩1917年有卡斯将军导入美国陆军1919年开始应用于民间企业1923年美国公务机关开始推行绩效评估制度20世纪初绩效评估系统主要用在军中与政府机构到了第一次世界大战后工业界才普遍用来评估员工指导第二次世界大战后才广泛应用在管理人员的评估方面科学管理人际关系系统理论权变理论绩效评估在科学管理之前大多以主观的方式来评估例如人格特质正直合作创新忠诚等随着组织重视科学管理强调内部有效运作的理念的发展绩效评估的依据也有所变化即更倾向于通过观察与实验的方法找出最佳工作途径并制定出客观的绩效目标与标准这样绩效评估越来越走向客观与细致人力管理理论兴趣与1830年至1860年左右研究重心由组织结果转向组织中的人的因素偏重员工行为与非正式组织的研究重视员工在组织中的互动与参与至1960年左右系统理论学者主张组织的研究必须注意组织与外在环境的关系兼顾组织静态与动态的层面1970年以来权变理论成为组织理论研究的重点绩效评估因变动与需要而有所适应在评估目的与方法上更为灵活以充分发挥其功能绩效评估内容的分类可以分为三类德能勤绩重要任务日常任务工作态度任务绩效和周边绩效根据与工作绩效直接相关和间接相关的因素可以将绩效评估的内容分为任务绩效和周边绩效任务绩效是指与员工工作产出直接相关的绩效因素也就是对员工工作结果的评估通常可以用工作的数量质量时效成本他人的反映等指标来进行评价周边绩效是指对员工工作结果造成影响的因素但并不是以结果的形式表现出来的一般为工作过程中的一些表现通常可采用行为性的描述来评价3管理人员绩效评估的内容A决策理解和掌握专业知识影响他人信息收集及传播人际关系自我管理4研发人员绩效评估研发部门绩效评估指标可分为战略性指标包括该部门与工作经营理念的契合度与公司研发政策的配合度与公司战略目标的共存度技术性指标包括该部门在某一时间中所获得的专利数目咋某一时间中所发表的有价值的论文在某一实践中研究成果的报告件数在技术方面的开发成功率管理性指标包括缩短研发所需时间节省运作及试验费用减少调整及检查费用研究发展贡献率研究成功贡献率研发人员费用商品化指标包括开发投资效率产品开发获利额研发专案投资额畅销商品比率畅销商品种类所有开发产品总类商品市场占有率公司商品全市场商品客户投诉损失率客户投诉损失金额销售额经济性指标包括回收指标售价销售成本年生产额销售年数研发费用市场开发费用建设费营运费研究报偿指标五年中该商品化产品累积的税前净利五年中累积研发费用的支出5销售人员绩效评估内容可以从人格特质行为特征以及成果导向三个角度来进行6一般员工及相关评估的内容自主性工作态度团队精神对工作的忠诚度对公司的向心力工作效率专业知识品德表现第三节绩效评估主体的选择与培训评估主体的选择要遵循以下原则熟悉被评估者的工作表现了解被评估者的工作内容和工作性质有能力将观察结果转化为有用的信息公正而客观的提供评估结果有助于进行绩效评估评估主体的类型直接上级评估同事评估员工自我评估下级评估顾客评估专家评估直接上级评估最主要最常用的主体优点直接上级所处的位置能更好的观察员工的工作绩效其二绩效评估是直接上级引导和监督员工的上佳手段其三绩效评估有助于直接上级对员工进行培训和开发缺点直接上级可能会因为与员工的私人感情甚好而强调其业绩突出的某一方面忽视其他方面给他一个较好的绩效评估结果或者因为直接上级与某位员工有私人矛盾就无限量的夸大其绩效不好的一面从而失去绩效评估本该具有的真实性和客观性同事评估优点同事之间的竞争和工作压力是一个极为有利的激励因素原因在于如果把同事互评作为其绩效评估的依据之一同事之间会考虑到其他同事评估结果对自己的影响就会基于不偏不倚的态度来进行评价同事之间的互评不是针对某个人是包括众多人的观点在内所以客观性较强如果员工意识到同事的评估将是其最终绩效结果的依据之一员工会表现出更高的积极性和工作效率缺点存在同事之间的故乡吹捧因为这样会使大家共同获利使评价结果偏高的现象同事之间的友情敌意恩怨等因素都会影响到他们对评估客体评估结果评估结果还会引发同事之间的争吵紧张工作积极性降低的现象员工自我评估自我评估可以提供有效的信息原因在于其一许多员工都了解自己在工作中哪些做得好哪些是他们需要改进的如果给他们机会他们就会客观的对自己的工作业绩进行评估并采取必要的措施改进其二如果直接上级的评估和员工自我评估在某些方面趋于一致两种形式的评估得出的数据就具有集中性其三自我评估会使员工在自我工作技能开发等方面变得更加积极和主动但是员工自我评估的结果一般都比上级评估的结果高基本上员工自我评估的运用都是和直接上级的评估的运用相结合通常是先由被评估者自己对自己的工作继续熬进行自我评估然后直接上级再评估最后结果又被评估者和直接上级进行沟通确定员工绩效D下级评估选取下级评估要注意两点其一选取下级作为评估主体赋予下级评估上级的权利会使得管理者在日常工作中更为注重其与下级的关系而不是下级的工作效率和效果要避免这种情况的出现就要正确对待下级评估的重要性把下级评估与其他评估方式结合使用其二选取下级作为评估主体采取匿名方式更为合适顾客评估适合那些与公众大量接触的服务性行业专家评估优点专门的技术经验以及深厚的理论修养作出的评价较为客观节省的公司员工的时间和精力还免于涉入因评估结果而引起的人际纠纷中缺点作为组织的外部人并不像组织内部的评估主体那样对员工有深入的了解即便有意愿去了解也要花费大量的时间通常情况下专家评估的成本太高绩效评估主体的培训对主体进行培训的意义绩效评估的结果不仅取决于评估系统本身的科学性和可靠性还取决于评估主体的评估能力绩效评估的意义并不在于如何准确的评估人的三六九等而在于提供一种行为引导使员工的工作行为符合公司对他们的期望从而共同实现企业的战略目标在由员工的直接上级来评估员工的绩效时评估主体其实承担了更大的职责因为评估主体不仅仅对员工的绩效作出评估还要与员工进行持续的绩效沟通帮助员工提高绩效是辅导者和教练的角色对评估主体培训的效果要达到如下效果使评估主体认识到绩效评估在绩效管理甚至人力资源管理中的地位和作用进而认识到其作为评估主体在整个评估过程中的作用统一各个评估主体对于绩效指标绩效标准的认识使评估主体理解具体的评估方法实习绩效评估中使用的各宗表格及具体程序使评估主体了解评估误区产生的原因尽量避免这些误区的发生使评估主体学会如何机型绩效反馈和绩效指导从而做一个合格的教练和辅导者评估主体培训的内容绩效管理观念和意识培训绩效管理知识和理论的培训绩效评估技巧和方法的培训培训主体培训的形式与方法不同的评估主体和不同的培训内容一般会采用不同的培训形式与方法一般情况下如果是有关绩效管理理念和意识的培训一般采用集体大会讲座的方法如果侧重于绩效评估的方法和技巧的培训那么用的较多的培训方法是角色扮演观看录像现场演示和行为示范法讲座法讲座法是培训师将其想要传授给受训者的内容表达出来的一种培训方式讲座法中注意时间不宜过长地点要安静舒适不受外界干扰讲座法进行培训要注意准备环节和实施环节准备环节主要包括选择合适的培训师和做好授课前的准备实施环节主要包括授课的内容和授课技巧传授授课内容时应遵循开始阶段重点阶段阐述阶段重复阶段这样递进性的安排授课的技巧第一培训时讲述要符合逻辑有条理第二多媒体手段的使用第三身体语言的应用第四语言的技巧第五注重培训师和听课者的互动角色扮演是指在一个模拟的工作环境中让受训人员扮演其中的人物承担模拟情境中角色的工作职责的一种培训方法行为示范通过让受训者观摩行为标准实例或影像资料而后进行实际操作的一种培训方法行为示范由四个流程组成注意回应机械重复和激励