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中小企业吸引人才策略研究 中文摘要 在中小企业的生存与发展过程中,人才起了关键性的作用,大企业可以凭借其名气和雄厚的实力吸引各种人才,而名气和资源都比较小的中小企业，如何吸引人才便成为中小企业经营者都十分关心的问题。本文针对中小企业的特点，通过对中小企业的人才吸引的实证分析，比较系统地提出了中小企业吸引人才的策略。 关键词：中小企业，人才,案例分析,吸引策略 目　录 引言 1 一、本文写作的几个重要的理论前提 1 （一）中小企业的概念 1 （二）“人力资源”与“人才”的区别和联系 1 （三）中小企业“人才标准”的研究 2 二、中小企业人才管理的现状与问题 2 （一）中小企业人才管理的现状和问题 2 （二）中小企业吸引人才的优劣分析 4 三、打造人力资源管理新模式——南京远洋公司的案例分析 6 （一）南远公司人才吸引和管理概况 6 （二）南远公司人才吸引和管理面临的问题和解决的方法 6 （三）南京远洋公司人才吸引和管理的分析评价 9 四、中国中小企业人才吸引和管理的思考和总结 9 （一）树立正确的人才观念。 9 （二）千方百计创造吸引人才的各种条件 11 谢辞 13 参考文献 14 中小企业吸引人才策略研究 引言 中小企业在我国的国民经济中具有重要的作用。中小企业在相当程度上影响地区乃至整个国家经济的繁荣和社会的稳定。发展中小企业是一个必然的趋势，为中小企业创造良好的环境是经济体制改革的一个重要方向,是全面建设小康社会的重要内容。如何顺应我国经济发展大势，获得长期生存与持续发展的动力和能力，是中小企业在竞争中面临的严峻课题。中小企业的成功依赖于企业多方面的因素，但人才战略是整个企业发展战略的核心。本文结合有关案例，对中小企业的人力资源经营进行了分析，根据中小企业的特点，比较系统地提出了中小企业吸引人才的策略。 一、本文写作的几个重要的理论前提 中小企业的概念 中小企业的划分标准，不同的国家不同的行业有不同的标准，据统计有70多种。《中华人民共和国中小企业促进法》规定：“本法所称中小企业，是指在中华人民共和国境内依法设立的有利于满足社会需要，增加就业，符合国家产业政策，生产经营规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业。中小企业的划分标准由国务院负责企业工作的部门根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业特点制定，报国务院批准。”可见，不同行业对中小企业都有各自不同的划分标准。美国著名管理学家伊查克·麦迪斯在《企业生命周期》一书中提出，企业生命周期应分为成长阶段、盛年阶段、老化阶段，本文中所指的中小企业主要是正处于成长阶段的中小企业。 （二）“人力资源”与“人才”的区别和联系 要弄清这两个概念的区别和联系，首先就应该明确这两个概念的定义。 人力资源,从广义上讲智力正常的人都是人力资源；从狭义上讲，人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力和体力劳动能力的人们总和，它包括质量和数量两个方面。本方所指的人力资源就是从狭义上来理解的。人力资源管理是指将企业人才作为企业的重要资本进行经营管理，纳入投入产出分析框架进行规划和经营。 人才, 是指已经显露出能力的各行各业具有真才实学的优秀人物。或者是知识渊博的学者，或者是具有丰富经验的实干家，或者是具有一技之长的专家等。 “人力资源”和“人才”是不能混为一谈的，它们是两个不同的概念，特别是随着经济的发展和社会的进步，“人力”已经不能反映人的本质特点，能反映人的本质特点的只能是人的“才能”即“人才”。人才区别于一般人的最显著标志是富于创造性，复杂劳动作为人才劳动总特征，具有不可替代的独特作用。可见，两者的区别主要体现在质量层次上,如果说传统意义上的劳动力是比较初级的人力资源的话，那么人才就是比较高级的人力资源。另一方面，人力资源是指具有智力和体力劳动能力的人们总和，而人才只是在这个总和中的一部分或一小部分。 （三）中小企业“人才标准”的研究 中小企业不管是在资源和名气上都无法和大型企业相比，但它们仍有一套自己的“人才标准” ，因为存在着资源和规模等方面的局限，中小企业在确定“人才标准”时就要特别注意人才的实用性。人才有很多种，大型企业需要人才中小企业也需要人才，但大型企业和中小企业所需要的人才标准是不一样的。对于中小企业来说学历高，资历深不一定就是最合适的，要根据中小企业自身的需要来确定什么样的人才是企业在某方面所需要的或最适合的。学历高的资历深的人确实有他们的过人之处，但是中小企业在用人上要特别注意人才的实用性，避免出现高射炮打蚊子的情况。本来可以花更少的钱雇佣一个大专生干的工作，非要请个本科生来，这种情况因为没有一个明确的人才标准造成的，高学历不一定全都是人才，同样低学历也不是全都不是人才。学历高的把他放在他根本没接触过的领域工作能算是人才吗？所以中小企业中的每个不同的岗位都应该有一个自己的“人才标准” ，这样才能既高效又节约成本。 二、中小企业人才管理的现状与问题 （一）中小企业人才管理的现状和问题 改革开放以来，我国中小企业先后推行了奖勤罚懒、三项制度改革、实行全员劳动合同制、建立社会保障体制、实施“下岗分流”再就业工程等一系列的劳动人事制度改革，并取得了很大的进步，一些企业结合国情，努力学习国外企业的人力资源管理制度与技术，并在实践中创新，取得了较好的效果。但是由于中国社会经济发展的不均衡，不同地域、不同性质的企业在管理理念上还存在着很大的差异，根据有关调查资料分析显示，目前中国企业正处于人事管理向人力资源管理的过渡阶段。在这一阶段突出表现的特点主要有： 1、很多企业在观念上还处于传统的人事管理阶段。 近年来，大部分企业都将过去的人事部门改成了“人力资源部”，这一方面表明人力资源管理正日益受到企业领导的关注，但是另一方面很多企业仍沿用传统的劳动人事管理，其管理思想和管理方式没有根本变化，管理上注重的是“安置人”，管理的目的是“控制人”，把员工视为一种“工具”，关注的是成本、使用和控制，忽视了对员工的积极性、创造性的开发和系统管理。 2、我国中小企业大多数尚未建立科学完善的人力资源管理体系。我国企业的人力资源管理尚处在由传统的人事管理向人力资源管理与开发过渡，基础工作薄弱，大多没有建立起科学完善的人力资源管理体系。我国企业科学完善的人力资源管理体系尚未完全建立，许多人力资源管理的功能远未完善，人力资源系统中各个模块之间相互矛盾或不一致，难以有效发挥整体效能。 3、企业的人力资源管理部门定位低，无法统筹管理全部人力资源管理 。人力资源管理部门权力主要体现在工资管理、培训、保健安全和福利等方面，在这些领域，有关的人力资源管理政策大部分由人力资源管理部门制定和发挥作用，而在新技术、组织和管理的发展及组织工作安排等方面的影响非常有限。一项对我国企业人力经理的调查报告显示，人力经理们60%的精力被用在处理各种行政事务——档案管理、填写表格、仅有30%的精力用来为员工和管理人员提供咨询服务，10%的精力用在为公司战略提供人力支持。大量的基本管理工作令人事经理们疲于奔命，还得不到其他经理和员工的认同。 人力资源管理职能只能是企业经营战略的一个执行者，无法参与企业战略的决策过程，不能在战略执行的过程中通过各种人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业赢得竞争优势。 4、人力资源管理缺乏有效的技术手段，信息化程度低。我国企业在管理人力资源的过程中，受体制的局限，很难将先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的可操作的制度、措施的技术手段。据抽样调查，58.7%的企业有简单的人力资源信息库，只有7.8%建立了智能化人力资源管理信息系统，说明我国中小企业人力资源管理信息化程度不高，正处于起步和初级阶段。有不少企业人力资源信息管理仅仅是将原先文字形式的一些人事管理活动用电脑来处理而已，对人力资源管理的一些关键活动如培训和员工发展、绩效考评等采用信息化的程度还较低。由于没有十分成熟的人力资源管理技术和工作流程的实践，难以提炼固化成为人力资源管理信息系统，信息化程度低，工作效率不高也就在所难免。 5、不少企业对人力资本投资严重不足。伴随着知识经济时代的到来，企业之间的竞争越来越表现为员工素质的竞争和学习能力的竞争。造就高素质员工成为企业参与知识经济时代竞争的必然选择。员工培训作为企业人力资源开发与管理的一个主要内容，对全体员工知识与技能的更新和提高、创造力与创新精神的发掘和培养、行为准则与责任意识的规范和强化发挥着重要作用。据一项对我国主要城市100多家企业的抽样调查表明，我国有30%以上的企业年人均教育和培训费用在10元以下；将近20％的企业在10～30元之间，相比之下美国摩托罗拉天津分公司每年员工培训经费在500万美元以上，人均600多美元。而且大部分企业也没有一套完整的岗前培训或中、长期的教育培训方案或计划，对员工只管使用，较少考虑技能培训和智力开发。在人才储备方面，不少企业缺乏发展的观念，不肯多储备一个人才，造成企业的后备力量不足。这些种种因素也造成了员工的潜能难以调动和发挥，导致企业发展的后劲不足。 总之，中国企业人力资源管理总体水平的落后是与我国企业整体管理基础的薄弱相联系的，我国企业在“人的管理”方面还处在从传统人事管理向现代人力资源管理的转型时期，同时人力资源管理部门的影响和权利正在增强。 （二）中小企业吸引人才的优劣分析 1、中小企业吸引人才的劣势 (1)中小企业的资金少，规模小，抗风险能力低。中小企业在制定和实施人才战略时受到的最直接的制约就是资金。随着知识经济的到来，技术、学识、科研成果以及其他无形资产直接和金钱画上了等号。中小企业处于资金积累的成长期，所从事的行业也大多是薄弱的传统行业，资金实力相对薄弱，积累缓慢。在企业规模上，不论在生产规模，还是员工数量，有形资产和无形资产的拥有量以及企业的影响力上，中小企业都难与大企业相比。正是由于资金和规模等因素的限制，导致中小企业的抗风险能力比较低，稳定性差。不论是内部还是外部环境发生变化，中小企业所受的影响都比大企业大得多。一旦企业不能经受环境的变化和市场的考验而被淘汰，员工首先就会成为牺牲品，降薪、裁员、失业将会接踵而至。所以人才在中小企业发展的风险要比在大企业高得多。 (2)企业的人力资源管理制度不优越。某些中小企业也有很好的发展前景，发展势头也显得生机勃勃，但却忽视了企业人力资源管理制度的建设。究其原因，中小企业正处于发展期，需要加快原始积累，这个时候生存是企业最主要的任务。企业的管理者考虑的是怎样多出产品，怎样开拓市场等短期效益。另一方面，由于中小企业大多处于经验管理的阶段，企业里实行更多的是人治，而不是法治，中小企业经营者更多是凭个人的喜好、情绪、经验等进行人事决策，所以往往忽略了企业人力资源管理制度的建设，无法吸引和留住真正的人才。 (3)中小企业的知名度不高，缺乏良好的企业文化。人才在选择企业时不仅会考虑实际收入的高低，同时也会考虑企业的知名度等非物质性的因素。因为这会影响到一个人在社会上的身份和地位。所以大多数知名度不高的中小企业难以吸引到优秀的人才。企业文化是企业组织建设中十分重要的一环，然而中小企业大多对此不太看重，员工缺乏共同的价值理念以及对企业的认同感，从而使得员工个人与企业的观念发生错位，组织缺乏凝聚力。 (4)中小企业的发展前景不明。中小企业大都处在企业发展的成长期，企业的管理层对未来的发展方向往往没有那么清楚的认识，从而容易导致员工对企业发展前景和自身前途的担忧。 2、中小企业吸引人才的优势 (1)中小企业的管理比较灵活。由于中小企业员工较少，企业规模小，所以组织结构相对简单，可以不断灵活调整自己的管理制度，以适应企业的发展需要。在薪酬制定方面，中小企业可以不断地调整最适合企业所处发展阶段的薪酬战略，却不会引起组织内部的巨大变动。 在用人方面，中小企业不拘一格，一般不会受学历、资格、年龄等条件的约束和限制，往往比较重视人的实际能力和工作实效，所以真正有才干的人比较容易获得破格任用并委以实权，有自由发挥的余地。 (2)中小企业事业发展的机会多，发展潜力较大。高风险往往伴随着高收益。大型企业发展稳定，员工收入也十分稳定，但大型企业人才济济，职位分工细，工作机械化，一般来说员工发展和晋升的速度也十分缓慢。在中小企业发展，面临的风险比较多，但发展的空间比较大，给员工提供的发展机会也相对较多，可以更多得让员工独当一面。一旦企业发展的势头良好，规模扩大。那么员工也很容易因为其对企业的发展做出的贡献而受到管理者的关注，得到升迁。 三、打造人力资源管理新模式——南京远洋公司的案例分析 （一）南远公司人才吸引和管理概况 南京远洋公司(简称“南远”)1988年成立，成立初期还是一家以提供货物的海上运输服务为主营业务的中小型国有企业。在十几年的发展过程中，南远克服了自身和外界的各种困难，与时俱进在各个方面都进行了大力改革，逐步从最开始的一家中小型国有企业发展成为了今天的南京远洋运输股份有限公司。在南远十几年的发展道路中，他们在人力资源管理这一环节上从来没有放松过，进行了一系列的改革并取得了非常显著的效果。重视并进行有效人力资源管理是南远取得骄人业绩，逐步壮大的重本原因之一。然而南远在人力资源管理方面是如何做到如此成功的呢？其中有很多成功经验值得其他中小企业借鉴和学习。 （二）南远公司人才吸引和管理面临的问题和解决的方法 1、组建一支精练的管理队伍。远洋运输是满足国际贸易对海上运输需求的一种商业活动，由于全球运力供大于求，市场竞争日趋激烈。通过对公司当时的优势、劣势、存在的机会和威胁的分析，并综合考虑“低水平差异”、“高价格弹性”的产业现状，南远制定了以短期做强、中长期做大为目标的“低成本”竞争战略。经营中努力实现“两高两低”，即船舶适航率高、租金率高、管理成本低、技术成本低。与“低成本”战略相适应，人力资源的节约管理扮演着十分重要的角色，公司克服巨大阻力，组建了一只精练的管理队伍。这只管理队伍呈现两个特征：(1)最低的人员配置。南远仅有23名管理人员(含业务员)，而规模相同的国内其他公司的管理人员一般超过110人。 (2)合理的人员结构。管理人员队伍中，本科以上(含本科)学历13人，40岁以下共16人，获中级职称以上人员数为11人，除4人为其他专业外，其余均为航海院校出身。这种高效的人员配置，极大地降低了企业的管理成本。与同行相比，南远机关管理费还不及后者的一半。不仅如此，更重要的意义在于，高效的人员配置客观上减少了企业提供服务所需的内部运作环节，极大地方便了顾客，从而根本上提高了客户满意度。 2、建立良好的培训机制。由于当时全国所有重点海洋院校的优秀学生几乎被中国远洋集团以及中国海运集团所垄断；并且由于远洋运输行业的特殊性，市场中可供选择的高级专业人才十分缺乏，招聘人员的质量常常很难得到保证，因此引进人才工作非常困难。在人力资源开发过程中，“内部培训”扮演着相当重要的角色。南远一直致力于将自身建设成为一个培训型组织，其良好的培训机制使得员工素质得以迅速提升。南远的培训机制呈现以下特点： (1)培训规划科学。公司定期进行人力资源需求预测和供给预测：通过供给预测，了解现有人力资源数量、质量、结构、预期可能出现的职位空缺、劳动市场状况、社会有关政策以及本单位在公众中的吸引力等；通过需求预测，了解产品市场需求、工作时间变化、技术与组织结构、劳动力的稳定性等。在这两种预测的基础上，为长期所需弥补的职位空缺事先准备具有一定资历的人员，从基础知识、专业技能、管理思维等方面对其进行系列培训，确保未来用人需求；这样做的另一个好处就是，能够调动员工积极性，将企业发展与员工个人发展有机地联系起来。 (2)培训方式多样。主要表现在：企业定期对员工进行管理、计算机、英语等方面知识进行培训；鼓励企业职工半脱产攻读MBA学位，或者进入研究生进修班学习；目前正在争取与南京周围的高校联合办学，对企业员工进行针对性培训。　 (3)费用控制严格。培训是一项投资，要花费大量资金。由于公司实行的是低成本战略，因此培训成本需要适当控制。有效的培训应该是付出的代价小于培训给企业带来的总收益。在实际操作中，公司将培训费用分摊到部门，因为他们坚信，只有当部门承担培训费用时，各部门才会把最合适的员工送去培训，从而避免不必要的浪费。 3、将管理部门推向市场。近年来出现了一种新的企业内部组织形式——在企业内部推行市场机制，即公司内部各部门在原矩阵结构基础上，打破条块界限，与其他部门进行斜向直接联系；同时引入市场竞争机制，在企业各部门间形成厂商与客户的关系。南远也根据自己的实际情况，结合自身特点引进了这种新的企业内部组织形式。企业内部许多部门与其称其为管理部门，还不如称之为管理公司。企业内部实行了准市场化运作，即人力资源部为准船员公司，公司拟定的船员成本为该部收入，船员的一切支出形成该部的成本；船机部为准管理公司，消耗公司的技术成本，实现确定的船舶适航率；航运部为准租船人，公司按市场的平均租金率作为该部的净收入指标，自营船舶也核算到日租金标准。各个部门之间是就好像是相对独立的公司一样，自己管理自己的经营情况，部门间的联系更像是公司与公司之间的联系，部门经营的好坏已经和这个部门里人员的利益直接挂钩，这样就进一步把个人利益和企业利益联系了起来，以前是企业的存亡直接关系到个人的去留，现在则是部门的存亡就关系到个人的去留了。随着这种新型内部组织形式的引进，一方面，对员工对整个部门都起到了很大的激励作用，员工为了让自己留在这个部门就要想方设法把自己的部门经营好，部门经营的越好那么部门就有越大的能力给予员工更多的奖励，所以部门和员工在这种组织形式中是一种相辅相成的关系。另一方面，各个部门之间独立经营，还能降低成本，减少许多不必要的环节。既然各个部门都是一个个公司，那么公司为了追求最大利润就要在业务往来时把成本降到最低，大家肯定都会本着怎么快捷怎么成本最低的原则开展业务往来。 4、培育优秀的企业文化。企业文化的核心是企业价值观，其灵魂是企业精神。企业精神体现企业员工的意志和利益，反映企业奋斗目标、价值观念和道德行为准则的一种集体意识。南远的文化建设主要有下列几点： (1)通过文化建设提高企业形象。南远企业文化建设的目标在于树立良好的企业形象。从远洋运输业发展过程看，企业的竞争经历了以质量为主的竞争和营销为主的竞争，突出体现在以“企业形象”以及“顾客满意度”为主的服务竞争。通过企业文化建设提高企业形象，从而吸引并留住人才，提高顾客满意度是南远企业文化建设的核心。 (2)提出“乘风破浪，创造卓越”的外部口号，确立“全员创新，持续发展”的精神标语。他们将企业比作在大海中航行的船，就像船的航行不可避免地会遭遇海浪的袭击，企业在发展壮大过程中，必然困难重重，但是南远员工有决心也有能力创造企业明日的辉煌。这一外部口号对企业员工具有极大的精神激励作用和行为规范影响。他们同时又确立了“全员创新，持续发展”的精神标语。其含义是，南远的持续发展需要全体员工的共同努力。全员创新具有两层意义，其一，员工必须首先做好各自的本职工作；其二，员工必须在自己岗位工作上寻求创新。 (3)企业与员工共建“心理契约”。南远在企业文化建设上，特别注重企业和员工的“心理契约”问题。“心理契约”是美国著名管理心理学家施思(E．H．Schein)教授提出的一个名词，表述了这样一个意思，即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为企业的发展做出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望。企业成长与员工发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，而且因为是