人力资源规划方案步骤.docx

人力资源规划方案步骤一人力资源规划综述一人力资源规划的概念狭义企业从战略规划和发展目标出发根据其内外部环境的变化预测企业未来发展对人力资源的需求以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程广义企业所有各类人力资源规划的总称是战略规划与战术计划即具体的实施计划的统一从规划的期限上看人力资源规划可区分为长期规划年以上和短期计划年及以内介于两者质检的为中期规划从规划的内容上看人力资源规划可区分为战略发展规划组织人事规划制度建设规划员工开发规划二人力资源规划的目的规划人力发展人力发展包括人力预测人力增补及人员培训这三者紧密联系不可分割人力资源规划一方面对目前人力现状予以分析以了解人事动态另一方面对未来人力需求做一些预测以便对企业人力的增减进行通盘考虑再据以制定人员增补和培训计划所以人力资源规划是人力发展的基础促使人力资源的合理运用只有少数企业其人力的配置完全符合理想的状况在相当多的企业中其中一些人的工作负荷过重而另一些人则工作过于轻松也许有一些人的能力有限而另一些人则感到能力有余未能充分利用人力资源规划可改善人力分配的不平衡状况进而谋求合理化以使人力资源能配合组织的发展需要配合组织发展的需要任何组织的特性都是不断的追求生存和发展而生存和发展的主要因素是人力资源的获得与运用也就是如何适时适量及适质的使组织获得所需的各类人力资源由于现代科学技术日新月异社会环境变化多端如何针对这些多变的因素配合组织发展目标对人力资源恰当规划甚为重要降低用人成本影响企业结构用人数目的因素很多如业务技术革新机器设备组织工作制度工作人员的能力等人力资源规划可对现有的人力结构作一些分析并找出影响人力资源有效运用的瓶颈使人力资源效能充分发挥降低人力资源在成本中所占的比率三人力资源计划的制定原则充分考虑内部外部环境的变化人力资源计划只有充分地考虑了内外环境的变化才能适应需要真正的做到为企业发展目标服务内部变化主要指销售的变化开发的变化或者说企业发展战略的变化还有公司员工的流动变化等外部变化指社会消费市场的变化政府有关人力资源政策的变化人才市场的变化等为了更好地适应这些变化在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险变化最好能有面对风险的应对策略确保企业的人力资源保障企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题它包括人员的流入预测流出预测人员的内部流动预测社会人力资源供给状况分析人员流动的损益分析等只有有效地保证了对企业的人力资源供给才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发使企业和员工都得到长期的利益人力资源计划不仅是面向企业的计划也是面向员工的计划企业的发展和员工的发展是互相依托互相促进的关系如果只考虑企业的发展需要而忽视了员工的发展则会有损企业发展目标的达成优秀的人力资源计划一定是能够使企业员工达到长期利益的计划一定是能够使企业和员工共同发展的计划四人力资源计划的内容人力资源计划应包括的主要内容总计划人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则总方针总目标职务编制计划陈述企业的组织结构职务设置职务描述和职务资格要求等内容人员配置计划人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量人员的职务变动职务人员空缺数量等人员需求计划通过总计划职务编制计划人员配置计划可以得出人员需求计划需求计划中应陈述需要的职务名称人员数量希望到岗时间等人员供给计划人员供给计划是人员需求计划的对策性计划主要陈述人员供给的方式人员内部流动政策人员外部流动政策人员获取途径和获取实施计划等教育培训计划包括教育培训需求培训内容培训形式培训考核等内容人力资源管理政策调整计划计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因调整步骤和调整范围等投资预算上述各项计划的费用预算五人力资源规划的作用一保证组织目标的完成人力资源计划是实现组织战略的基础计划之一制订人力资源计划的一个主要目的是确保组织完成发展战略目前大多数组织为了生存发展及保持竞争优势都制订了独特的战略经营战略与计划一旦确定后那么下一步就是要有人去执行和完成人力资源计划的首要目的就是有系统有组织地规划人员的数量与结构并通过职位设计人员补充教育培训和人员配置等方案保证选派最佳人选完成预定目标二适应环境变化的需要人力资源计划有助于企业对市场经营环境竞争企业重组及新技术引进等作出相应的调整反应现代企业是处于多变的环境之中一方面内部环境发生变化如管理哲学的变化新技术的开发和利用生产与营销方式的改变等都将对组织人员的结构与数量等提出了新的要求另一方面外部环境的变化如人口规模的变化教育程度的提高社会及经济的发展法律法规的颁布等也直接影响到组织对人员的需求影响到员工的工作动机工作热情及作业方式人力资源计划的作用是让企业能更好地把握未来不确定的经营环境适应内外环境的变化及时调整人力资源的构成保持竞争优势三有利于控制人力资源成本人力资源计划有助于组织降低人员的使用成本它帮助管理人员预测人力资源的短缺和冗余在人员管理成本上去前纠正人员供需的不平衡状态减少人力资源的浪费或弥补人力资源的不足良好的人力资源计划能充分发挥人员的知识能力和技术为每个员工提供公平竞争的机会能客观地评价员工的业绩极大地提高劳动积极性通过人力资源计划向员工提供适合个人的职业生涯发展计划提高员工生活质量开发员工的生产能力最终提高组织对人力的使用效率六人力资源规划的程序人力资源规划的程序即人力资源规划的过程一般可分为以下几个步骤收集有关信息资料人力资源需求预测人力资源供给预测确定人力资源净需求编制人力资源规划实施人力资源规划人力资源规划评估人力资源规划反馈与修正二规划基础建设人力资源规划依据的七项原则因事设职因职招人做好组织架构的设置什么部门什么岗位什么人员先做顶层设计由上向下配备人员把整理人力资源规划做成年为期中期规划具有展望性的框架以静制动贴合公司运作的管理体系汇报关系和操作流程充分注意人力资源规划的系统可延展性在传统人力资源的九大模块上做小范围的创新要广泛搜寻合理探讨并确认多层次多渠道的人力资源来源将人力资源自身的队伍建设放在首位人力资源管理建设框架图明确公司战略任务目标设定组织结构确定部门任务目标职务说明书岗位职责权限工作内容年度目标岗位技能要求任职资格待遇等员工的招聘根据职务说明书的要求进行员工的培训根据职务说明书中对技能的要求升迁方向制定培训计划岗位评估评价出每个岗位的价值确定岗位等级设定年度工作目标进行项目评估目标管理组织机构制定与编制确定定岗定编首先需要明确公司各部门各车间各班组的战略规划组织目标组织职责方可进一步确定各个组织的编制及人员要求明确各个岗位的职责一份详尽的组织机构图应包括公司各部门各个层次的结构还应体现各个单元的编制要求在制定组织机构图时应充分考虑到公司未来三至五年的发展规划留有适当的发展空间以保持组织机构的稳定性而不应过分受现有结构人员限制一发生人员变动就修改组织结构职务分析与职务说明书的编制职务分析与职务说明书是人力资源管理最重要的工作也是人力资源管理其他工作内容的基础职务分析也叫工作分析是完整的确认工作整体以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集分析和综合的工作职务说明书是记录职务发现结果的一类专门文件它把所发现的职务的职责权限工作内容工作程序和方法执行标准任职资格等信息以文字的形式记录下来以便供管理人员使用各岗位的职务说明书应由其直接主管引导岗位从业人员进行日常工作总结与分析以保证说明书的完整与可行具体步骤职务分析的方法职务分析的方法有许多如工作日记法问卷调查法等但不论采用何种方法都需争取到各部门主管的配合切不可由人力资源部门独自完成薪资方案的编制基本程序薪资制定的程序和方法薪资结构制定薪资方案由岗位等级建立工资等级制度绩效考核进行目标考核根据结果决定薪资等级调整部门工作任务部门职位设置人员编制确定职位调查采用工作日志法职务调查表职务分析收集分析评定调查的结果职务说明书编制岗位职责权限工作内容年度目标技能要求任职资格待遇等薪资调查制定出规范化的薪资制度职务分析编制职务说明书职务类别划分事务管理经营技术职务评价因素评价区分职务等级划分工作价值相对序列公司共同的资格标准和职务分类资格标准职务工资等级表每个员工的薪资纳入表中一第一阶段定编编制组织机构图岗位图确立公司人力资源管理建设的整体框架完成组织机构图岗位图明确部门编制编制制度明确公司人事管理制度框架并分配各具体制度编制任务二第二阶段定岗编制职务说明书根据现有的组织机构岗位的设立各部门进行职务调查和分析编制每个岗位的职务说明书制定人员调配方案及招聘方案根据各部门调查结果分析现有人力资源分布状况制定人员调配方案及招聘方案并进行调整三第三阶段定薪编制公司薪资方案根据职务说明书一方面进行岗位评估确定各岗位的等级由此确定工资等级编制薪资方案基础工资部分编制绩效考核方案根据职务说明书设定各岗位的年度工作目标实现目标管理确定绩效考核的标准编制员工考核办法以此决定奖金的发放晋升的标准四第四阶段定制建立和完善公司的人力资源规划人力资源信息系统招聘录用程序培训与开发规划员工的激励措施人事调整制度员工的福利计划劳动合同等人力资源的其他内容五年度人力资源基础建设目标配合完善定稿公司的组织结构与编制公司所有岗位均建立职务说明书明确任职资格岗位描述与考核要求年度预算达成率公司与各部门形成统一的制度体系展开企业组织文化建设工作三人才招聘人才招聘应着眼于长久特别是一些特殊人才社会上稀缺人才的招聘与长期培养在此环节需公司各部门能根据本部门的未来发展规划现有人员构成及变动可能及时提出人员需求人力资源部则需持续进行人才寻找储备工作在人才招聘方面目前仍局限于人力资源部根据各部门所提出的人员需求进行人员寻找与甄选尚难做到中长期的人员储备与角配置特别是对外语要求高的岗位如外贸人才翻译人才国际注册人才等往往限于社会人才资源及公司薪资水准而难以及时招聘到位计划在未来一年中通过组织机构与编制的确定各部门发展规划确定增强人力资源部与各层管理人员的沟通等方式实现人才招聘需求预测能达到提前三至六个月的水平根据人才招聘异动情况社会薪酬结构调查情况及时调整相应岗位薪资结构以保障关键岗位人员的稳定与招聘人才缺口预测本部分需根据公司各部门提供详细资料协助公司各部门导入信息系统国际营销体系的发展将取决于有业务开拓能力的人才储备随着规模的扩大产能的提高需配备更多管理能力更强的的生产管理人员为完成新产品导入任务需尽速加强新产品研发实力生产品质管理人员熟练操作工生产任务翻番需全力提升生产能力各部门主管需到位扩充大批熟练操作人员由人员异动情况及招聘情况分析公司急需增补的主要是高级外贸人才国际注册人才研发人才行业生产管理人才由于金华特殊的地理环境及周边人员的匮乏这些人才大部分都需要由外地引入因此在招聘上一方面要拓宽招聘渠道一方面要为外地员工提供更多的福利帮助其解决生活上可能存在的问题稳定外来员工使其坚定扎根金华的想法招聘费用招聘网站使用费待选网站英才网等增值服务费招聘费用人才市场费用外地招聘次季预元次新高管高工报到路费次年预元人交际应酬费新人欢迎费高管高工报到当日接风人预元人招聘费用预算说明多数网站使用效率低而且在招聘高端人才时无法发挥作用因此拟淘汰使用效率不高的网站选择金华义乌人才网作为公司日常使用的人才网站另根据公司未来发展规划在高端人才招聘上将面临更大的压力拟选择当地的人才网站外贸人才网站英才网站等作为补充拓宽人才招聘渠道年招聘目标各部门缺口人员及时招聘补充人员及时到位率新聘人员试用通过率人员配置到位率人员配置比例调整前列为现况后列为目标四缺少团队合作与关爱精神部门间内耗较严重部门内部矛盾较多无法充分发挥每一个人才的作用中层干部缺少有效的管理技巧与沟通能力缺少真正合格的团队领导人新人培训师各层次职员对质量管理环境管理职业安全健康管理等国际注册知识及专业知识较缺乏多数只能专精某一项具体事务缺少复合型人才公司员工希望能获得长期系统的培训以实现个人能力综合素质的持续提升二年度培训重点企业文化塑造团队合作精神培训技巧管理与沟通技巧统计技术国际认证知识各岗位对应的专业知识三培训方式外聘请讲师集中培训个别外训内训形式相结合逐步培养内部讲师开展内部培训扩大培训效果对内部讲师进行考核定级提供一定的培训津贴以提高公司内部培训水平将培训结果逐步纳入考核体系中形成自主参加培训的良好氛围四培训预算公司正步入稳定发展不断扩大的阶段在此期间不但将面临大批新进人员的全方位培训稀缺人才的内部培养问题还将面临着公司全体职员综合素质提升专业素质训练的问题如仍单纯依靠原有的培训专员安排课程内部员工充数上课的方式将完全无法发挥培训应起的效果因此需由公司提供一定的培训预算由公司人力资源部根据各部门的情况进行统筹安排考核方可取得预期效果职工教育经费委外培训费用中高层野外拓展训练次元次内训师培训人次元人次内审员人安全员人消防员人特种上岗证人元人次职工教育经费聘请外部讲师费用元课时课时年元职工教育经费内部讲师津贴课时周元课时课时年职工教育经费培训资料费用书本光盘等元人套自费通过野外拓展训练及各种活动组织加深公司中高层主管间的配合度与团队精神减少部门间磨擦通过内训师培训及系列内部课程安排将中高层主管培训成为合格的管理者通过委外培训需持证上岗的岗位培训合格内审员安全员消防员特种上岗证等达到质量管理体系认证环境管理体系认证职业安全健康管理体系认证等的要求建立完善的培训体系与培训考核机制并将受训情况纳入考核体系中五薪酬结构一薪酬总体定位策略现代企业的薪酬总体定位一般采取以下三种策略市场领先策略即企业的薪酬水平在地区同行业中处于领先地位其主要目的是为了吸引高素质人才满足企业自身高速发展的要求市场跟随策略即企业找准自己的标杆企业薪酬水平跟随标杆企业的变化而变化始终紧跟市场的主流薪酬水平成本导向策略即企业制定的薪酬水平主要根据企业自身的成本预算决定以尽可能地节约企业成本为目的不大考虑市场和竞争对手的薪酬水平根据公司的实际情况建议在薪酬总体定位上高级管理人员和核心技术人员业务人员采用市场领先策略以保障高端人员的招聘与稳定一般职能人员和一般生产人员采用市场跟随策略而一些简单操作类的岗位就逐步改变原先的用工模式采取成本导向策略一方面适当提高总体薪酬水平缩小与同地区同类企业的差距强调与市场的接轨另一方面对核心管理骨干和技术骨干加大激励力度以保障公司长期规划实现所需的人才基础为进一步引进高端人才创造条件二薪酬结构模型分类具体来说根据总体薪酬与企业效益挂钩程度的不同可以将薪酬结构模型分为三类高弹性薪酬模型高弹性薪酬模型即薪酬水平与企业效益高度挂钩浮动部分薪酬所占比例较高该种薪酬模型具有很强的激励性员工能获得多少薪酬主要依赖于工作绩效的好坏建议对业务人员包括外贸业务员销售人员高层管理人员研发人员逐步向此薪酬模型过渡逐步降低固定薪资比重提高考核及年薪部分但对年薪及提成部分必须严格按事先约定计算并及时发放以保证公司制度的权威性高稳定薪酬模型高稳定薪酬模型即薪酬水平与企业不紧密效益挂钩浮动部分薪酬所占比例较低这种薪酬模型具有很强的稳定性员工的收入非常稳定目前维稳性的公司各岗位基本均采取此种模型调和型薪酬模型调和型薪酬模型即薪酬水平与企业效益挂钩的程度视岗位职责的变化而变化这种薪酬模型有激励性又有稳定性建议对公司中层管理人员生产管理人员技术人员的薪资结构逐步向此薪酬模型过渡真正落实日常考核制度扩大考核部分的浮动范围人力资源部必须对原有体系的薪酬结构进行调整做初步的薪酬等级划分但如何进一步实现同工同酬奖优罚劣同步社会薪酬水平仍需持续进行社会薪酬调查公司内薪酬结构薪资等级进一步细化扩大考核比重加大激励机制在这方面首先要确保已定的激励机制能顺利落实给全体员工以信心最终的目的是通过提高员工的待遇与福利留住优秀人才并让其充分发挥作用实现单位薪酬的最大价值化三年薪酬预算增长扩编经理人事专员增长扩编翻译文员增长扩编经理管理员增长扩编区域经理业务员增长扩编研发技术工程师增长扩编主管仓管统计四年薪酬调整目标单位薪酬创造价值提升主管级以上人均薪酬上调以上六对于绩效管理存在两种截然不同的观点持积极态度的人认为绩效管理是企业管理者无往不胜的利器认为它能在更大程度上帮助企业实现其战略目标和远景规划在未来的几十年里它将是最重要的管理工具之一持消极态度的人则认为被广泛传诵的绩效管理不过是一块食之无味弃之可惜的鸡肋而已他们认为讨厌的绩效管理已经影响到了他们的正常工作程序扰乱了他们的工作计划无端地给他们和员工之间造成了敌对情绪麻烦透了但实际上绩效管理既不是什么万能灵丹无敌利器也决非什么鸡肋它本身只是一个管理系统要求遵循科学的方法和技巧遵守一定的法则至于这个系统能起到什么样的作用关键还是取决于企业各层管理人员对它的认知及整个系统的规划与设置一绩效管理法则在全面导入真正的绩效管理系统前各级主管需要先了解以下几个法则法则一绩效管理是一个完善的系统而不是简单单向操作的绩效考核绩效管理是一个持续不断的交流过程该过程由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成并在协议中对员工未来一段时间的工作达成明确的目标和理解并将可能受益的组织经理和员工都纳入其中绩效管理是由经理和员工双方共同完成的经理和员工必须合作任何一方的单打独斗都是错误的为使绩效管理得以有效地开展经理和员工必须保持持续不断的交流这个交流是双向的任何一方有问题需要解决都可以找对方进行沟通沟通应以解决员工工作中遇到的问题障碍为目的致力于帮助员工提高绩效绩效管理的开展是从绩效目标开始的绩效目标是经理和员工共同的工作准绳离开了绩效目标绩效管理将无从谈起绩效管理不是事后算账不是专门治理员工的大棒相反实施绩效管理是为了防止绩效不佳共同帮助员工提高绩效从而使企业的战略目标和远景规划不断得到实现因此在实施绩效管理之前主管与员工间需达成充分共识包括绩效目标及相应的奖惩后果绩效管理系统拥有比较完善的管理流程设计通常一个完善的绩效管理系统有如下五个关键性的流程绩效计划设定绩效目标持续不断地双向沟通绩效辅导记录员工的业绩表现建立员工业绩档案绩效评估评估员工的业绩表现绩效管理体系的诊断和提高可见要想做好绩效管理管理者有大量的工作要做并不是填填表格那么简单填表与绩效管理是两码事不可混为一谈在这里系统才是它的关键词惟有正确理解绩效管理的概念用系统的观念和思维去看待并运用绩效管理绩效管理才有可能在未来的工作中给你带来意外的受益法则二绩效管理不能没有绩效计划无论月度还是半年度绩效管理的全部内容除了一份绩效考核制度就是一些通用的绩效考核表格比如管理人员绩效考核表操作人员绩效考核表等而在这些考核表里也与各企业的惯常做法一样列出了以下通用内容工作数量工作质量劳动纪律团队精神创新精神等对这套考核体系往往是人力资源部组织部门经理填表对员工进行考核似乎该做的工作都做了但结果却并不如人意既没有帮助员工提高绩效水平也没有对员工的绩效表现做出公开公平公正的评价偶尔在考核中对某个员工扣分较多都会引起轩然大波这种走形式的考核由此导致的直接结果就是考核结束后连考核结果都不敢公布出来因为无论通过多少环节做出的考核结果都无法向被考核人做出合理解释那么怎么保证企业的绩效管理从一开始就不流于形式呢关键就在于绩效计划所谓绩效计划实际上就是通常所说的绩效目标落实到具体上就是我们在绩效管理工作中非常受用的关键绩效指标管理卡在这里关键绩效指标管理卡的设计是个关键每个绩效管理阶段我们选择半年开始之初经理应该和员工就未来一段时间的工作目标达成一致将双方都认可的工作目标和考核标准写入关键绩效指标管理卡以此作为工作和考核的依据不断帮助员工提高绩效行为标准的制定相对比较简单主要从公司的价值观和规章制度要求方面考虑相比较业绩指标制定的难度就大些制定业绩指标需要综合考虑多方面内容大到企业战略目标的分解小到员工的职位说明书员工对未来工作的想法经理对员工的期望等等当一份关键绩效指标管理卡经过经理和员工的多次沟通达成完全的一致时别忘了这也是经理和员工之间的绩效合约双方都要签字认可各执一份作为员工业绩档案的重要文件经理和员工都要置于案头随时翻阅与员工一起不断帮助他们去获取绩效能力实现绩效目标达到绩效管理的目的法则三绩效沟通应持续不断进行企业的绩效考核之所以不被经理和员工喜欢有一个很重要的原因就是经理和员工之间缺乏有效和持续的沟通没有沟通员工不知道是怎样被考核的通常对考核结果心存怀疑进而对经理心生怨恨这直接导致了经理和员工之间人际关系僵化逐渐走向对立面这也给经理们造成了很大压力认为所有的不愉快都是这该死的绩效考核给他带来的要是没有绩效考核就不会是这个样子但是绩效考核并不应该成为经理和员工之间的障碍相反有效的绩效管理能帮助经理和员工改善人际关系使工作的气氛更加积极更加融洽而要做到这一切沟通必不可少通过与员工持续的沟通经理要让员工逐渐认识到绩效考核绝对不是为了惩罚某一个员工而是奖罚分明奖勤罚懒考核只是手段不是目的目的是帮助员工有效规划自己的工作不断提高绩效能力提高工作效率从而实现甚至超越绩效目标这样一段时间以后积极工作的员工就会慢慢体会到绩效管理给他带来的好处慢慢消除敌对情绪更加高效地投入工作当然这也需要经理高管能充分意识到绩效考核并不是用来作为降低员工待遇控制薪资成本的手段它的最终目的是要通过绩效的持续提升来不断提高员工薪资待遇同时也达到降低相对薪资成本增加企业经营效益和管理效能的目的法则四员工的业绩表现必须记录并建立档案很多企业在做绩效管理和绩效考核的时候只注重考核的那一个环节认为只要经理对员工进行考核了就可以至于结果是什么结果是怎么得来的结果是否准确是否公平公正则很少去关心这也直接导致了直线经理在绩效管理的过程中忽视了员工业绩表现的记录档案的建立和发展很多企业员工业绩记录档案几乎是个空白没有建立员工业绩记录档案在经理对员工进行绩效考核的时候就会产生一些问题比如为给员工的某一项指标确定一个考核等级由于你没有完全的业绩记录档案可供依循你能做的也许只是一些估计和平衡估计这个人做的不错就打个高分看某个人平时和你关系很好就平衡一下也打个高分当然那些得高分的不会怪你但那些考核得分不算高的人你不能保证他们不来找你理论找你讨说法当他们真的冲的你的办公室质问你为什么给他们得分那么低时你将如何应对绩效考核时经理必须与员工做面对面的述职将他们的绩效表现以及你对他们的绩效评价摊到桌面上与之进行真诚的沟通给员工一个相对公平合理的交代而要做到这些就必须为员工建立完善的业绩记录档案通过建立业绩记录档案可以保留员工完全的绩效表现记录积极的表现和消极的表现都要记录在案特别是记录表单档案还要请员工签字确认以免在以后的考核中发生不认账的情况这些看起来也许麻烦也许繁琐但麻烦事做在前面后面就可以省心多了法则五绩效考评应公开公平公正正如前面所讲由于企业在绩效管理上缺乏系统的思考和运作导致了绩效考核走过场搞形式主义这种状况下的绩效考核通常不具备公开公平公正的特征这个时候的绩效考核通常是经理们自己的单向行为暗箱操作也许最能形容这个问题而由此直接导致的后果就是辛辛苦苦作了考核结果却不敢公开毕竟绩效考核并不是部门主管的单方行为绩效考核也不是以惩罚员工为目的所以不需要遮遮掩掩偷偷摸摸在前述法则的基础上经理完全可以自信地对员工进行公平的评价同时经理也应通过评价让员工认识到自己的不足并帮助员工制定行之有效的改进计划以便在未来的工作中做得更好法则六对绩效管理体系进行诊断并不断促使其得到改善和提高绩效管理只有开始没有结束没有哪个企业敢说自己的绩效管理体系是完美的是不需要改进的每个企业的绩效管理体系都存在这样那样或多或少的问题和不足都只能在一个阶段发挥作用所以我们还需要不断地对我们所使用的绩效管理体系进行诊断找出其中存在的问题和不足进行有针对性地提高和完善使之发挥更大作用绩效诊断的手段主要是满意度调查设计一份科学的绩效管理满意度调查表让员工把自己对过去一段时间的绩效管理中不满意的地方提出意见管理层通过汇总分析员工的意见找出绩效管理中存在的薄弱环节制定针对性的改进计划在以后的工作重点强化这样绩效管理就算是走对了路走上正规逐渐形成了良性的循环而如果因为担心员工对绩效考核有意见不敢或不愿了解员工对绩效考核结果的看法那绩效考核就失去了应有的意义以上六个法则实际上就是绩效管理的核心所在要做好绩效管理经理们就必须正确理解它们只有先正确理解了这些通用而重要的法则你才真正理解了绩效管理的理念你才能实践中有效地避免误区你才能运用正确方法和技巧做正确的绩效管理毕竟绩效管理直接关系到每一位员工包括每一位主管的薪资待遇及今后在公司的发展前景是一个相当敏感的话题如果管理人员不能对它有一个正确的认识与理解那绩效管理将完全无法发挥其应起的作用公司绩效考核所遭遇的瓶颈是缺少有效的考评数据与标准要实现公正公平公开的考核就需要有明确的考核目标指标详尽真实的绩效数据并严格按事前设定的绩效计划奖惩方案落实考核结果例如对销售部门就要根据销售目标利润指标达成情况进行考核对研发部门根据研发任务完成情况完成效果进行考核对生产部门按生产计划达成情况产能质量交期成本控制情况等进行考核对考核结果不论好坏都要严格按规定兑现才能真正起到考核的应有作用二年考核目标建立量化考核体系由公司人力资源部对公司各部门主管以上人员设定绩效计划进行量化考核考核依据量化部分执行效果与考核薪资调整直接挂钩通过考核体系的建立将预算管理信息管理制度落实人才培养等专案执行效果与人员考核薪资调整直接挂钩建立完善的业绩记录档案配合信息部门财务部门导入人力资源信息系统建立完善的业绩记录考核档案七离职处理人力资源系统在员工关系处理中有一个很重要的工作就是离职处理员工离职根据其离职原因可分为两大部分一部分是员工个人意愿离职一部分是公司要求离职一离职坐标分析公司要求员工离职的问题还是要追溯到绩效考核中来绩效考核的本意是提高员工绩效针对做得不好的员工和发现他做得不好的原因这就要依据一个坐标来分析到底是能力低意愿低能力高意愿低能力低意愿高能力高意愿高这四种中的哪一种根据情况分别对待当然对于第一种人即没有能力也不想认真干活的经过做思想工作仍无法挽救的话只能让他离开但在这方面用人主管必需与人力资源部门共同配合来做而不能将一切都推到人力资源部门身上或者自己虽然也忍受不了这样的员工但一定要等到人力资源部门通过考核发现后由人力资源部门提出二有效沟通善意处理员工个人意愿离职的公司目前的处理方法都很不理想常常是某个人员要离职了用人部门觉得此人不可少就要求人力资源部尽力挽留而一旦该员下定决心离开却往往是三分钟移交当天就把所有事情都办好结果就导致公司许多工作没有延续性许多该办的事情就此无影无踪更有许多公司资料不但轻易流传外界而且在公司内部已绝迹另外在离职人员处理上不论是个人意愿离职还是公司辞退如果不能进行有效沟通善意处理就易造成员工与公司之间的矛盾并对公司声誉产生一定的影响三离职处理目标建立离职人员访谈制度建立离职人员访谈制度完善访谈记录离职职员面谈率并建立书面面谈记录强化离职人员交接制度强化离职人员交接制度杜绝三分钟签字交接的习惯职员级以上含人员离职交接时间天控制离职率控制月均离职率年离职率年不告而别率八人力资源审计公司规模日趋扩大对公司的人力资源管理情况应该有一个详细连续的评估在此对人力资源审计工作进行初步说明如下一人力资源审计方法比较分析法即由人力资源审计小组将本企业或企业内部的人力资源管理活动情况与另一类似企业或部门的有关情况进行比较以发现本企业或企业内某部门在人力资源管理方面的差距这种方法通常用于审计特定的人力资源管理活动或计划的成效外部借鉴法即审计小组利用经企业外部人力资源管理咨询专家鉴定或已出版的研究成果作为评价企业内部人力资源管理活动成效的标准来诊断企业内部人力资源管理方面的问题统计核算法审计小组通过对以往企业内部人力资源管理活动记录进行统计分析归纳出衡量本企业人力资源管理活动的标准以对人力资源管理现状做出评价法规衡量法即根据已颁布的有关法律政策以及企业内部既定的有关政策和程序来检查实际的人力资源管理活动目的在于敦促和保证人力资源管理严格遵守这些法律政策的程序目标管理法根据事先确定的人力资源管理活动目标衡量人力资源管理活动的实际结果以公司目前人力资源管理状况在首次人力资源审计时将主要采取统计核算法与比较分析法全面评估人力资源管理水平设定考核指标与要求在后续的人力资源管理与审计过程中将主要采取目标管理法并将国家法规公司制度纳入考核目标中进行考核二人力资源审计步骤审查人力资源在促进完成公司目标和战略过程中所扮演的角色及所发挥的作用调查各方面审计中的人力资源指标情况这些指标包括新员工招聘人员流动频率员工满意程度法律纠纷员工投诉薪资市场指标信息系统以及培训成效评估等并且将这些指标数据与公司战略目标的关系进行分析向管理层汇报检验员工和管理层经理是否遵守公司制订的政策和操作准则这是衡量企业是否成功的真正标准三人力资源审计项目人力资源规划与组织对人力资源规划设置能力与合理性进行评估人力资源统筹组织设计人力资源规划职位和工作分析人力资源管理岗位人员设置组织信息处理人力计划人力配置与使用对人员招聘录用及人事流程进行评估招聘制度甄选过程人力需求录用与使用招聘准备工作招聘工作评估内部招聘管理人员配置外部招聘管理人事跟进工作绩效考评对人员达成组织目标的能力进行评估绩效考核体系工作能力考评绩效管理制度工作态度考评人力资源部门角色考评结果评估工作业绩考评考评结果运用团队工作绩效能力开发和培训对人才团队建设培养能力进行评估员工能力开发实施培训管理培训制度文本培训效果评价培训需求设计员工现况与心态培训费用预算员工职业生涯规划员工训练项目薪酬和福利对薪资设置合理性与薪酬创造效益水平进行评估薪酬制度调薪执行方式工资构成体系福利实施工资等级与调节社会保险统核劳动人际关系对合同签订劳动人事办理保险办理离职处理制度执行等情况进行评估工作目标清晰度沟通制度人际关系协调沟通与理解劳动关系管理沟通技巧人事行政工作工作传递方式细腻交流状况职业安全四审计小组的组成方法审计小组的组成由公司人力资源部牵头并根据审计要求联合公司财务部信息部行政部共同组建评审委员会被评审的子公司根据评审委员会要求安排专人配合人力资源审计工作五评分原则评分原则分为项每一项后面的数字为考评分值被审计单位对这一项没有兴趣无考虑基本处空白状态对某项已开始感兴趣并了解计划制定相关制度或规则对某项已做了准备已制定相关制度或规则制定了具体的制度积极行动并为此而进行培训并开始试行已摸出规律并不断完善相关人员均已熟悉并按要求执行实施效果较佳能达到公司目标根据每一个审计项目所收集到的审计资料人力资源规划招聘与配置培训与开发绩效管理薪酬福利管理劳动关系管理六大模块评估该审计项目并判定应得分数评估结果评估结果分为种分数在分为差分数在分为较差分数在分为一般分数在分为尚可分数在分为较好分数大于分以上为出色在进行人力资源开发与管理的评估时应该注意的是不要单看员工的情况汇报和各种材料一定要实地考察员工的精神状态和气氛然后再根据考核评估项目一项一项的工作程序有效进行即遵循计划实施查核处置持续改进改善的基本步骤和基本方法至于人力资源审计结果的好坏则需秉承将注意力集中于人力资源管理工作的持续提升而非一时一次的成绩计划从问题的定义到行动计划实施实施行动计划检查评估结果处理标准化和进一步推广步骤一分析现状找出题目强调的是对现状的把握和发现题目的意识能力发掘题目是解决题目的第一步是分析题目的条件步骤二分析产生题目的原因找准题目后分析产生题目的原因至关重要运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法把导致题目产生的所有原因统统找出来步骤三要因确认区分主因和次因是最有效解决题目的关键步骤四拟定措施制定计划即为什么制定该措施达到什么目标在何处执行由谁负责完成什么时间完成如何完成措施和计划是执行力的基础尽可能使其具有可操性步骤五执行措施执行计划高效的执行力是组织完成目标的重要一环步骤六检查验证评估效果下属只做你检查的工作不做你希望的工作的前郭士纳的这句话将检查验证评估效果的重要性一语道破步骤七标准化固定成绩标准化是维持企业治理现状不下滑积累沉淀经验的最好方法也是企业治理水平不断提升的基础可以这样说标准化是企业治理系统的动力没有标准化企业就不会进步甚至下滑步骤八处理遗留题目所有题目不可能在一个循环中全部解决遗留的题目会自动转进下一个循环如此周而复始螺旋上升七人力资源审计目标制定对公司的审计细则对公司进行至少一次人力资源审计并提出完整的审计报告与审计意见九危机管理调查显示人力资源危机当心人力资源危机已成企业首患最近一项调查表明我国超过半数以上的企业处于中高度危机状态调查人员将正面临种危机的企业界定为一般危机状态企业将正面临种危机的企业界定为中度危机状态企业将正面临种以上危机的企业界定为高度危机状态企业结果表明根据这一划分有超过半数的被访企业处于中高度危机状态之中其中的被访企业处于中度危机状态的被访企业处于高度危机状态报告显示困扰我国企业的首要因素是人力资源危机有的被调查企业表示人力资源危机对其企业产生了严重影响针对跳槽原因的调查表明员工跳槽的主要原因是个人发展空间小工资福利待遇低想体验新的生活跳槽者心目中理想职业的特点是收入高个人发展空间大公司有前途他们对公司最不满足的地方是所提供的文化活动太少由此可见员工既关注当前的福利待遇也关心个人和公司今后的发展前途及企业的文化氛围这表明要想留住人才既需要完善与员工经济利益直接相关的薪酬体系更需要创建良好的企业文化专家指出从某种程度上讲企业在经营与发展过程中碰到挫折和危机是正常的危机是企业生存和发展中的一种普遍现象调查还表明随着市场越来越开放复杂新上路的中国企业治理者更缺乏的是经验相比于把握危机治理知识更难的是提高实际的危机识别和危机处理能力因为后者更多的是基于实践经验而这恰恰是中国企业治理者当前最缺乏的如何在正确危机治理理念基础上提高实际的危机识别和危机处理能力是企业中高层治理人员所必须解决的问题公司正处在高速发展阶段在之前现在以及将来都可能面临各种各样的危机包括法律经济管理自然灾害等各方面的危机而当公司处于危机中时直接受影响的是公司的员工员工的心态和情绪以及在危机中的表现直接影响到公司能否顺利度过危机在危机中员工往往会出现出各种不稳定心态和情绪无所适从不安焦虑伤心悲痛恐惧担心悲观失望甚至另谋出路公司在遭遇危机时不仅自身经济利益和生存发展受到了严重损害员工的不稳定心态和情绪反过来也会对公司的生存发展带来很大的消极影响使公司的经营更加困难雪上加霜管理者如何管理和对待危机中的员工消除员工的种种不稳定心态和情绪稳定人心避免对公司经营造成更大的影响甚至出现大批人员流失对于公司顺利度过危机是至关重要管理者必须明确自己在危机中的角色至关重要并要做到以下五点保持镇定在危机中应该说管理层的不安和感受到的压力比其他人更大尽管如此管理者一定不能轻易流露出任何惶恐情绪管理者在危机中要明确自己的顶梁柱角色顶梁柱若是倒了别指望整座大厦还能撑多久事实上危机中人们感兴趣的往往不是事情本身而是管理层对事情的态度这时候几乎所有员工的目光都会不自觉地集中到组织中主要领导者身上领导的每一个细微的动作和表情都会传递出某种信息员工会就此猜测企业的真实状况到底如何如果让员工察觉到连管理层都丧失了信心企业再做任何努力也很难让员工有一个良好的心态言明真相管理者在危机中要保持镇定并不是说管理者对危机事件不闻不问毫不关心相反管理者要表现出对危机事件的格外关注和对员工的关心如果管理者表现得好像什么也没发生若无其事不仅不会减轻人们的惶恐感还会更加加重人们的猜疑心态对企业更加失去信心管理者在危机中就好像家长一样对自己的员工要比平时给与更多的关心和鼓励而且如果危机已经暴露无疑管理层就不应该再遮遮掩掩反而要及时正式地向员工通报危机情况和危机处理的进展告诉大家危机虽然发生了但迟早会被解决帮助员工在危机中保持正常的心态在真相尚不能完全公开时也应及时将相关情况通报一定层次的管理人员通过他们来稳定各自的队伍如果在公司处于危机状态时连中高层主管都对此一无所知员工只能通过外界小道消息来揣测情况的话问题将一发不可收拾重视需求当危机发生时管理者应及时的深入第一线了解员工的情绪和与员工有关的各种情况并尽可能主动为员工解决他们的需求让员工感受到危机发生时公司对员工的重视与关爱从而激发员工与公司同甘共苦共渡难关的决心鼓舞士气不将危机风险转嫁给员工危机发生时士气低落如何鼓舞士气是当务之急但是危机企业往往面临减薪或裁员这又与鼓励士气激发斗志相矛盾如果按顺势思维兵来将挡水来土淹将危机之风险让每一个员工来分担就只能是让士气更加低落此时不管你采用怎样的沟通与说教是无济于事的但是如果独出心裁逆向思考让企业全盘承担风险就能稳定军心激发士气化危机为生机公司总会遇到挫折每当此时尤其是碰到较大的困难时老板在悲观失望的思维定势中首先想到的往往是减薪裁员而减薪裁员将使员工那本就脆弱的心理再受打击谁还会和老板同心同德共患难呢防患未然着名企业突然倒台现象中外都有但受经济体制转型产业结构升级以及经济快速度发展的影响改革开放以来中国企业的发展速度比发达国家企业的发展速度要快得多同时垮掉的速度也比发达国家的企业快得多世界强企业平均寿命为年跨国公司平均寿命为年中国大中型企业平均寿命为年中国民营企业平均寿命只有年全国的老字号企业已有寿终正寝企业的快起快倒都有一个直接的导火索看上去似乎是危机没有处理好而导致企业迅速崩溃实际上是企业内部的一些小问题日积月累使企业逐步失去解决问题的能力和机制冰冻三尺非一日之寒看上去是在危机中突然倒下的企业实际上并不是突然倒下的而是有许多迹象早就暴露出来了谋事在人要使企业的千里之堤不至于溃于蚁穴就必须先知先觉给每一个员工打好预防针让员工产生适当的危机感从而提高企业对危机的免疫力特别是公司虽然人员异动较大但公司都有一个相对稳定的员工团队这部分人员对危机就具有相对的免疫力所以公司需要通过培训考核会议等各种方式不时提醒员工及时发现企业所面临的危机并消灭于萌芽状态如果员工都不把企业放在心上企业可能会倒闭他们可能会失去工作以激励他们尽其所能不至于怠慢企业和工作不少公司在门口写道今天工作不努力明天努力找工作就是危机管理的生动写照实际上很多企业面临的竞争越来越激烈而多数员工却抱着无所谓的态度认为工作稳定是员工的权利解决危机只是公司领导的责任因此创造工作中的危机感对企业和员工都有好处因此在建设企业文化的过程中需有意识地引导员工走出无所谓文化一定要让他们明白当今的经济现状中潜伏着不尽的威胁客户可能拂袖而去企业可能倒闭员工可能失业在引发员工忧患意识的同时又要说服那些充满恐惧的员工了解到获取安全感的最好途径是帮助企业实现最为关键的目标与企业共同成长没有成功就没有企业也就没有工作危机管理目标人力资源危机一般属于管理失控状态下的危机主要有三种类型企业文化危机人力资源过剩危机人力资源短缺危机制定应急预案明确对各种突发事件的应急处理措施与流程一是应对各种类型的危机对企业经营造成的危险或困难程度要有明确的判断和分级二是建立企业危机对业务发展目标影响程度的快速评估机制三是建立快速应对各类企业危机的责任体系十人力资源建设规划进程表制定能适应公司长期发展的组织结构并保持相对稳定根据组织结构公司战略明确各部门职能分工与授权明确主要岗位职责任务权利考核要求对各岗位设定职等划分及晋级指标实现责权利相对统一和规范标准化保持薪资结构与社会同步逐步调整至浮动部分比例高级经营人才薪酬设计人力资本薪酬设计实现薪酬与贡献对等每年定期对薪酬体系成效进行调查提出书面评估报告根据年度考核结果及社会薪酬变化进行薪资调整员工薪资核算导入信息系统考核核算与薪资核算同步建立根据生产计划达成产能质量成本等指标进行考核的数据化考核体系建立分级晋升与业务提成相结合的考核体系建立分级晋升与研发项目奖励相结合的考核体系设定职等划分及晋级指标建立晋级考核体系建立制定计划预算并根据计划预算达成情况进行绩效评估的完整考核体系并定期对考核体系实施效果进行评估年月导入每年评估一次形成人员缺口预测体系及规范的招聘制度组建完整有效的招聘网络完善对聘用人员的培养与评估制定培训系列制度持续培养内部讲师导师人才实现入职前的培训完成全面开展内部培训并完善培训考核体系最终实现长效的人才培养机制并将培训体系与考核体系挂钩建立离职访谈制度员工离职通过人事面谈定期进行离职原因分析提出改善措施配合公司信息化管理导入人力资源管理信息系统实现员工档案培训考核薪酬等人力资源信息化追踪信息系统开发进度塑造推广符合公司实际的企业文化总结公司成功案例公司精神汇编员工手册推广企业文化引导全员接受企业文化