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《管理的实践》读书笔记 彼得•德鲁克被尊称为20世纪最具影响力的管理哲学思想家和目标管理之父，《管理的实践》这本书奠定了他作为管理学科开创者的地位。 德鲁克早年在银行工作，后来成为作家和新闻记者，在很偶然的情况下踏入管理领域，用10年成功的顾问实践经验撰写这本书。德鲁克非常深厚的人文素养，也在这本书里体现的淋漓尽致，比如他强调人的理想性、价值观及判断力，这些因素是组织绩效表现的关键。他认为只有找对人，摆对位置，从旁协助，才可能取得“对”的成果。 通篇德鲁克先生讲了管理的三大职能：管理企业，管理管理者，管理员工和工作。一、管理企业德鲁克说，管理的首要职能就是管理企业。决定企业性质的最重要原则是经济绩效。如果未能创造经济成果，就是管理的失败。企业的目的只有一个：那就是创造顾客。顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，只有顾客才能创造就业机会。社会将能创造财富的资源托付给企业，是为了满足顾客需求。”“任何企业都有两个基本功能，而且也只有这两个基本功能——营销和创新。 在管理企业时，德鲁克问了三个问题：“我们的事业是什么？我们的事业将会是什么？我们的事业应该是什么？”其中，我们的事业是什么这个问题并非由管理者决定，也不是由生产者决定，而是由消费者来决定。因为消费者购买商品或服务时，他的需求得到了满足，所以我们的事业其实是为了满足消费者的需求。因此，要回答这个问题，我们只能从外向内看，从顾客和市场的角度，来观察我们所经营的事业。德鲁克认为企业最高管理层的首要职责就是提出这个问题“我们的事业是什么?” 我们的事业将会是什么是指应该多思考还有哪些顾客的需求没有被满足。这个问题和四个问题有关，首先，是知道市场潜力和市场趋势。其次，要思考有什么因素导致市场结构发生什么样的改变？比如经济发展、流行趋势和品位的变化，或竞争对手的动作等等。第三，观察哪些创新对顾客的需求有影响，比如改变顾客对价值的看法，或者新的方式满足需求等等。最后，了解今天还有哪些顾客需求无法从现有的产品和服务中获得充分满足？ 我们的事业应该是什么更多是让管理层关注利润。企业必须要盈利。“企业管理也就是目标管理”。如何制定企业的目标是决定着企业的生死存亡的大事。企业的目标应该是多维度的，任何一个对企业生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域，都需要有目标。彼得·德鲁克认为企业应该设定绩效和成果目标的领域共有8个：1.市场地位2.创新3.生产力与贡献值4.实物与财力资源5.利润率6.管理者绩效与培养管理者7.员工绩效和态度8.社会责任 如何平衡各种目标，是企业管理者需要在将来和长远的未来需要考虑的事情。二、管理管理者对企业来说，管理者的重要性不言而喻。德鲁克认为管理管理者应该遵循的管理哲学是目标管理和自我控制。如何进行目标管理？德鲁克认为管理者的绩效目标晕向上负责，而非向下负责。也就是说，管理者的工作目标必须根据他对上级单位的成功所做的贡献来决定。比如地区销售人员的工作目标应该是他对部门的销售业绩来决定，工程绘图员的工作目标应该由他对工程部门应有的贡献来决定。 既然由管理者的目标管理需要向上负责，所以他能够积极并负责的参加到目标的讨论中，高层管理者才知道应该对他们抱有什么样的期望，并以此来提出明确的要求。 单单了解目标还不够，还要有能力根据目标，衡量自己的绩效和成果。如何衡量？德鲁克指出通过测评进行自我控制。通过新科技，我们有能力获得可衡量的信息，因此也能进行有效的自我控制。通用电气公司有一个特殊的控制单位“巡回稽查员”。稽查员每年都会详细研究公司每个管理单位一次，他们的研究报告直接交给该单位的主管，只要偶尔与通用电气公司的主管接触，都可以感受到通用电气内部所流露出的自信心和信任感，这种运用信息泉加强自我控制，而非加强对下控制的作风，直接影响了公司的积极气氛。通用电气公司的例子充分显示企业可以将信息有效地运用在自我控制上。 我们的对企业负责人的选拔有足够的重视，但经常缺乏有效的培养和管理手段。因为没有有效的培养，在选拔时我们捉襟见肘，煞费苦心；因为没有有效的管理，我们常常事与愿违，选择的“高人”未能实现满意的目标。我们过分依赖企业负责人的自律，而忽视了激励、监督和约束。企业负责人自律是必要的，高度的自律才能不会“越界”。同时，企业负责人需要得到有效的激励，通过有效的激励使其不忍“越界”。管理者收益越高，对其的激励程度越高，则其道德风险程度就越低。这是因为收益越高，管理者从事道德风险活动可能付出的代价就越大，因此其就越没有动机；管理者的收益越低，对其激励程度越低，则其道德风险程度就越高，对于国有企业的经理来说，其所承担的责任与其收益不对应，其经营的道德风险程度就高。企业负责人需要得到监督和约束，通过监督和约束使其不敢“越界”。机制和制度越健全，对管理者的监督程度越高，其道德风险活动越容易被发现和查处，他从事道德风险活动的成本就越高，违背所有者的意愿的可能性就越小；如果对其没有监督，谋私被发现和查处的可能性很小，则他从事道德风险活动的动机就会很强烈。在管理管理者中，我们经常忽视管理者的专业技术水平对其经营能力、经营绩效的影响。在战争年代，我们崇尚英雄，在知识时代，我们崇尚有知识的人，这无可厚非。但管理者的首要职能是经济绩效，而不是其专业技术上的成就。技术上的专家不一定是合格的管理者，两者的追求的工作内容、目标、工作标准是不同的，管理者必须为企业的经营成果负责，必须为别人的工作负责，有权安排、调动单位的员工，并指导他们工作，规划工作内容，整合团队，评估工作成果；专业人员只为自己的工作成果负责，专业人员的目标可能是专业上的目标，而不是以企业成功为目的。管理者的高水平的专业技术必须和企业整体需求相关，与管理团队相适应，管理者可以是专家，但其首先应该是一个会管理的人，是一个“一般管理者”。如果一个人对“如何做好某一项具体技术”比“如何做好企业的管理”更感兴趣，这个人就不应予以提拔为管理者。对于出身于专业技术的企业管理者来说，需要打破多年形成的思维方式，突破固有的经验，如习惯于站在局外看问题、过分追求完美、重逻辑推理轻想象等，需要超越技术，超越自我，不断创新。超越技术并不是忽视技术，而是从管理角度看待技术，从客户角度看待技术，更加注重技术给企业发展带来的动力和核心竞争力，更加注重技术给顾客带来的价值，更加重视技术因素与非技术因素的结合。 三、管理员工和工作管理员工是管理者的最重要的工作，职位越高的管理者用于管理员工的时间就越多。惠普公司的标准是：基层经理30%的时间用于管人，中层管理者要用50%的时间，高级管理者用80%的时间。 企业雇佣员工的时候，雇佣的是整个人。人力资源是所有资源中最有生产力、最多才多艺、也最丰富的资源。人力资源现对于机器的地方在于协调、整合、判断和想象的能力。管理者应该鼓励并引导个人的成长，让个人的长处、进取心、责任感和能力都能对组织的绩效和优势有所贡献。泰勒的科学管理揭示了工作要素的可辨识性和可重复性。企业是专业化分工的产物，有很多的事情需要人来做，通过工作分析将工作分解了若干适合人的“单元”。企业要达到经营绩效和成果，这些“单元”之间必须要有一定的联系，组织结构是不可或缺。在组合前人是“乌合之众”，组合后的人群，才是企业中的人。也就是说，个体的人与单元的工作的结合构成了企业的工作的“基本元素”。基本元素是否起到应有的作用，取决于人与工作单元的匹配程度。人的素质有高低、能力有强弱之分，岗位有高低、责任大小之分，只要“人岗匹配”就是良好的基本元素，就能发挥出应有的作用。人是有能动性的，是不断发展的。同一岗位随着企业的发展其要求也是不断变化的。因此，“人岗匹配”、“人岗和谐”是相对的，不是一成不变的。即使配置合适的岗位，当人成长发展之后，需要提高岗位的复杂程度或等级，除了晋升外，人力资源管理专家发明了 “工作丰富化”、“工作扩大化”、“工作一体化”等方法。但多数管理者毕竟不是管理专家，习惯于用晋升或降职来解决问题，这种直接的方法很有效，但应用范围却很有限，只能每隔一段时间对少数人使用。同时，有的管理者错误使用晋升手段，把不该晋升的人调任高位，而将应该晋升的人流在原位，借口是“别人替代不了他”。工作丰富化、工作扩大化可以弥补晋升的局限性，这些工作的开展需要高级管理者的认同，需要人力资源经理的技术支持，更需要直线经理的在日常工作的不断运用。太多的人满足于现状，或者工作没有激情。人力资源和其他资源不同之处在于，一个人积极性的发挥、个人的成长无法靠外力来完成，企业的激励必须从个体的内在需求着手。能激励员工的因素有可能是薪酬、福利、事业或环境等。管理者必须以员工个体需求作为出发点，重视员工之间的差异性，允许员工展示出自己的个性和特点。因此，在这样的企业中提升员工的能力，就需要采取灵活多样的方法，并且要因人而异。员工需要激励，管理员工并不是牺牲工作而单纯地“优待”员工，而是共赢和协调发展。企业毕竟不是社会福利组织，需要有好的经营业绩，员工的高工资、高福利固然是有效的激励方式，但并一定带来企业的高绩效。 “20世纪，企业最有价值的资产是生产设备。21世纪企业最有价值的资产将是知识工作者及其生产率。”今天企业中很多员工是知识型的员工，其工作的弹性大，对个体的绩效企业整体