危机管理专题.docx

危机管理专题目录不懂危机管理的企业没有竞争力1共享愿景与人力资源危机管理6检验危机管理的七个步骤9危机管理10危机沟通中易犯的错误11从墨子用人看危机管理13企业危机管理初探15谁能成为企业危机管理人才22知名危机管理案例分析24危机管理十大禁忌27关注中国企业的危机管理29企业就这样转危为安31企业危机管理探讨34关于危机管理的知识点滴38危机管理不二法门42从SARS中领悟危机管理44危机管理六阶段47SARS为中国企业危机管理补课50不懂危机管理的企业没有竞争力日积月累形成的企业竞争力可能会瞬间毁于无妄之灾非典的爆发使国人对于危机二字有了切肤之痛特别是对于企业界来说很多人是第一次领会到什么叫不可抗力尽管这个词在以往几乎每份合同中都会出现企业每日都要面对竞争每个企业都想增强自身的竞争力取得竞争优势以往人们在谈到企业竞争力的时候一般来说只是考虑常规的竞争因素如市场消费者竞争对手技术水平替代产品政策和法律环境等等而不把危机作为一种因素考虑进去因为危机毕竟只是一种很罕见的情况但是现在危机管理越来越受到企业的重视因为危机的不可预见性和破坏性是如此强烈以至于非市场原因的天灾人祸能够使一个原本很有竞争力的企业突然死亡或者陷入深度休克这样的例子不胜枚举由瑞士著名的前一级方程式赛车手劳达建立的劳达航空公司本来一直是个很有竞争力的企业它经营瑞士滑雪圣地到世界各地的航线以优质的富有特色的服务牢牢地占领着区域市场在20世纪80年代世界航空业的竞争尚不很激烈的时候劳达航空公司在欧洲航线经营稳固的情况下正撸胳膊挽袖子准备通过并购壮大规模大干一番哪知就在这时一架劳达公司的客机发生空难机毁人亡罹难者家属的赔偿加上随之而来的乘客流失劳达航空公司从此一蹶不振很快就消亡了雀巢公司也是一个很有竞争力的企业除了咖啡之外它的乳制品在世界上也有很高的市场占有率1977年一场著名的抵制雀巢产品运动在美国突然爆发美国奶制品行动联合会的会员到处劝说美国公民不要购买雀巢产品起因是人们相信雀巢公司为了公司的利润有意忽视人造乳品在营养方面的缺陷并误导消费者这场抵制运动让雀巢婴儿奶粉危机延续了10多年在被抵制的十几年时间里雀巢美国公司一直在承受着巨额的经济损失欧洲的畜牧业很发达其奶制品和肉类制品闻名遐迩一直是世界市场上的上品但是突如其来的疯牛病使欧洲特别是英国的畜牧业遭到沉重打击有些公司甚至受到毁灭性的重创而有些和畜牧业无关的产业仅仅因为使用了动物制品也被殃及比如含有牛骨胶成分的名牌化妆品和以牛血作为澄清剂的法国红葡萄酒等老字号南京冠生园原本也是个有竞争力的企业每年中秋节的月饼是它的一个传统产品但中央电视台对其月饼陈馅的曝光使南京冠生园遭到灭顶之灾连带全国的月饼销量下降超过六成我们可以把企业营运时面临的环境分为常态和危机两种在危机状态下企业的管理是完全不同于常态的一个在常态下有竞争力的企业很可能在遇到突发危机的状态下惊慌失措土崩瓦解相反也有的企业在危机突然来临时应对得法临危不乱甚至能够变坏事为好事经历了许多教训之后人们总结出应对危机的一些基本原则程序迅速反应不做鸵鸟与其被迫曝光不如开诚布公危机一旦爆发往往会引起公众和新闻媒体关注此时组织如果不能迅速查明真相或是正常的传播渠道不畅没有人能出来发布信息就会造成危机传播中的信息真空公众就会用想像来填满所有的疑问必定生出各种各样的小道消息很快信息真空就被颠倒黑白胡说八道的流言所占据在这次的非典疫情危机中信息传播的失真现象普遍存在以这次广州爆发非典恐慌时的情况为例2003年2月8日中午时分广州发生致命流感春节以来在几家医院有数位患者死亡的消息开始悄悄传播手机短信和口耳相授是这个消息的主要传播渠道此时恐惧开始滋生这个时候人们期待的官方信息始终没有出现倒是在2月10日上午有媒体模糊地报道近期广州患感冒和肺炎的病人增多10日中午南方网谨慎地发布了官方信息广东省部分地区先后发生部分非典型性肺炎病例该病主要表现为急性起病以发热为首发症状偶有畏寒有明显的呼吸道症状该病有一定的传染性预防措施包括保持空气流通醋熏勤洗手和谨慎接触病人掩藏的恐惧终于爆发一时间大半个广州都动起来了买药了吗和买醋了吗成了广州人的见面语板蓝根和抗病毒药物成为人们哄抢对象从2月10日起相同景象几乎同时出现在国内各大中城市北京武汉长沙海口板蓝根抗病毒药物白醋热销这个过程展示了典型危机中主流信息缺失的症状公共媒体信息沟通不畅导致市民不了解病情才使得非正常途径的信息在私下传播交流其中难免产生错误的诠释甚至以讹传讹对比2月11日广州市政府召开新闻发布会后的情形可以发现主流信息及时发布对危机的化解作用2月11日广州市政府和广东省卫生厅针对非典恐慌分别召开新闻发布会会上主要是说明的确有一种病毒引起了非典型肺炎并且公布了患病人数总共有305例其中广州226例医务人员感染发病的有105例在新闻发布会上政府官员和传染病专家承认病源和病因还没有分离出来病原鉴定工作尚未能做出确切的结论而且到目前为止还没有特效药可以治疗临床上采纳的主要是对症治疗另外专家还介绍了一些预防措施和患病的特征表现等等尽管这些情况并不算是好消息但是通过这次电视直播的新闻发布会广州市民对非典型肺炎的认识逐渐清晰起来很快高价的白醋不热销了药店门口的长队自动消失市民的生活趋于平静整个社会的运转基本恢复正常这个例子带给企业这样的启示当危机爆发的时候企业必须在最短时间做出最快的反应才能掌握主动权如果你不主动去填补信息真空流言和小道消息就会泛滥不利的舆论会给你带来更大的损害面对危机企业切不可模仿把头埋在沙土里的鸵鸟那样即使回避了一时的问题却可能为更大的危害播下了种子同时在向公众公布事实真相的过程中也要避免像挤牙膏一样一点一点地报出消息因为这会加剧人们的恐惧日本雪印乳业公司是业界声誉卓著信用可靠的一家公司2000年6月27日它生产的低脂牛奶发生饮用者食物中毒现象事隔两天之后雪印才公开承认有此事实事情过了快一个月雪印才在报纸以整版广告的形式向公众致歉并且由于发生问题的原因说明颠三倒四公众认为其缺乏诚意日本雪印由于危机处理不够迅速产品回收与信息公开太慢对应措施不力停工两周造成的直接损失就有110亿日元而间接损失是雪印品牌受损程度严重据专家之言要恢复原有信誉需10年之久不论对国内公司合资公司或者外资公司公司高层领导代表公司出面讲话是至关重要的处理危机事件中一个好的危机管理者无论现场多么悲惨他都会尽力亲临第一线谦卑地面对受害者向他们表示歉意郑重承诺迅速化解危机就像丘吉尔曾谈到的经验那样在危机中人们希望目睹领袖的容颜直接接受他的指挥事实虽重要态度是关键负荆请罪往往能博得同情在现代社会里人们对组织的社会责任提出了更高的期望所以倘若一个组织在发生危机事件时不能与公众进行沟通不向公众表明态度只能招致外界的更大反感只会损失更多倘若组织是被动地应付傲慢无礼或推诿责任或是不能很好地告诉公众它的态度它正在尽力做什么这无疑会给组织信誉带来致命打击甚至有可能导致组织消亡前面提到过的雀巢婴儿奶粉危机就是这样的例子在最初人们开始关注奶粉导致婴儿营养不良的问题时雀巢公司没有正确对待社会活动家的批评建议甚至对一些教会领袖提出的严肃的道德问题也采取冷漠的态度公众感到他们的合法要求被忽视因此对雀巢倍添敌意一直到1984年1月雀巢公司承认并实施了世界卫生组织有关经销母乳替代品的国际法规国际抵制雀巢产品运动委员会才结束活动人非圣贤孰能无过在危机事件发生后一个组织如果有诚意那么对或错就变得不再重要重要的是公众感受到你的诚意利益相关者恢复对你的信任克林顿在拉链门事件之初采取提起裤子不认账的态度美国公众和独立检察官斯塔尔非揪住他不放老克一看形势不对立刻改为博同情战术在电视上一把鼻涕一把泪地向美国人民道歉公众情绪迅速转为同情舆论总是保护弱者而且事实上人们感兴趣的往往并不是事情本身而是当事人对事情的态度从心理学的角度讲人们的感觉胜于事实1982年强生公司对药片中毒危机处理的坦诚态度使它获得了社会公众和舆论的广泛理解甚至同情那年秋天在芝加哥地区发生了有人因服用含氰化物的泰诺药片而中毒死亡的事故起先仅3人因服用该药片而中毒死亡可随着消息的扩散传闻美国全国各地有250人因服用该药而得病和死亡这些消息的传播引起约1亿服用泰诺胶囊的消费者的极大恐慌一时舆论哗然医院药店纷纷把它扫地出门民意测验表明94的服药者表示今后不再服用此药强生公司面临一场生死存亡的巨大危机实际上对回收的800万粒胶囊所做的实验只发现芝加哥地区的一批胶囊中有75粒受氰化物的污染事后查明是人为破坏尽管如此强生公司由公司董事长伯克为首的七人委员会毅然决定在全国范围内立即收回全部泰诺止痛胶囊在5天内完成价值近1亿美元同时公司还花费50万美元做广告通知医生医院经销商停止使用和销售泰诺这一决策表明强生公司坚守了自己的信条公众和顾客的利益第一不惜做出重大牺牲以示对消费者健康的关切和高度责任感最终公司的努力没有白费他们的诚意得到了社会公众和新闻界的认可强生公司后来重新向市场投放了这种产品并使用了新的抗污染包装强生公司不仅在价值高达12亿美元的止痛片市场上收回了失地还以该事件为契机变坏事为好事利用倡导无污染药品包装赶走了竞争对手事故发生后的5个月内该公司就夺回了该药原所占市场的701994年年底英特尔公司发生了问题芯片事件引发这场危机的根本原因源自最初英特尔将公共关系问题当成了技术问题来解决它忽略了用户的感受随之而来的媒体和公众的批评铺天盖地最终当英特尔公司面对那些群情激奋的用户表示愿意更换芯片时居然只有13用户真的换了芯片这说明了人们并非真的要更换芯片他们只要知道如果他想换就能换就行了组织内部要统一说话的声音当企业在危机中要对外说话时必须先明确怎么去说谁来说跟谁说内部要确定统一的发言人如果董事长一个表态总经理又是一个表态基层员工再来表个态那么事情只会越弄越糟看看一位普通市民在广州2月非典危机中的一个小感受他是这么说的2月11日广州市政府召开了新闻发布会电视台现场直播大伙丢下工作在看电视恐慌的心理开始缓解但还是有一些人不太相信死亡数据晚上我回到家打开电视看新闻一位医生正在接受本地电视台采访说我们医院一共收治了十几个病人愈合率99这病不可怕之类的我琢磨十几个病人怎么可能算出99的愈合率这真让我害怕体会身体的感觉立刻觉得嗓子疼胳膊酸看看带的药有环丙沙星和感冒胶囊立刻弄出几粒按最大剂量吞了下去因为危机的不确定性紧急关头组织内部的人员很难立刻对危机达成共识所以越是危机时刻越要首先明确企业中谁是组织对外信息发布的惟一出口由他她在第一时间传递出最适当的信息企业竞争力是一种企业实现可持续发展的综合实力其中肯定应该包括对于危机的预警机制和应对措施否则一个很有竞争力的企业可能在突如其来的天灾人祸中倒下温家宝总理在当选后的首次新闻发布会上特别重温了中国的古训生于忧患死于安乐对于一个人一个国家是这样对于一个企业也是这样危机管理中几个有趣的词语温水中的青蛙如果把一只青蛙扔进沸水中青蛙会马上跳出来但是如果把一只青蛙放入凉水中逐渐加热青蛙会在不知不觉中失去跳出的能力直至被热水烫死这就是问题管理中的青蛙原理企业中的问题也是这样企业内部的一些小问题日积月累就会使企业逐步失去解决问题的能力和机制企业家应该经常扪心自问你的企业是温水中的青蛙吗鸵鸟政策面对危机的逃避态度像鸵鸟一样把头埋在沙里就以为别人看不见自己了殊不知自己大大的屁股正露在外面冒烟的危机大部分商业危机并不是由于单一事件而引起的而是许多个微小的容易被公司高层领导所忽视的一系列事件综合而引发的结果有时这被称为危机潜伏或者用美国危机管理学院ICM的话来说冒烟的危机管理层在危机爆发之前就应该知道了脆弱度检查企业经常进行自我反省制度性的定期检查自己的薄弱环节并了解最新情况以便在问题发展成为危机之前得以发现和解决脆弱度分析审查不仅有助于防止危机避免对公司业务和公司利润的不良影响而且还会使公司在未来变得更为强大挤牙膏组织的发言人回避问题的一种状态每天像挤牙膏一样一点一点地报出消息这更加剧了人们的恐惧企业危机雷达关于危机预警机制的形象说法共享愿景与人力资源危机管理当今世界企业所处的内外环境越来越纷繁复杂不可控因素越来越多在这样一个复杂的环境中危机时刻存在尽管许多企业为了应对危机采取了许多措施但有的还是难以避免陷入突如其来的危机中面对危机已经成为现代企业不可避免的事情危机处理不好要么严重影响企业的生产经营要么严重损害企业形象如何平稳地度过危机是组织需要解决的重要问题也是人力资源管理面临的新课题人力资源危机的类型不论是企业内部原因还是外部原因引发的危机最终都会涉及到企业的人力资源人力资源要么成为企业危机产生的原因要么成为危机的关联因素我们可以通过对相关管理指标的衡量来判断人力资源管理危机的主要类型当组织中的销售额利润人均劳动生产率等指标连续下降到低于行业平均水平时说明组织雇佣过剩员工收益和工作热情都会降低人力资源效率危机就会出现而人均成本工资增长人员流失率指标的不断增长则意味着成本增高大于利润增长可能出现薪酬调整危机和人才短缺等问题而当出勤率员工满意度明显降低则可能意味着组织中的离职危机倾向升高在员工素质方面的有关指标是如果学历结构不合理相当部分的员工基本素质可能与岗位要求不匹配则组织中可能出现管理及企业文化方面的危机人才结构合理性危机的出现还可以用员工年龄结构来衡量另外的一个指标是工作效率它的下降可能说明组织结构设计及工作流程设计有不尽合理而当员工的工作责任心持续降低时组织可能出现了绩效考评或激励机制方面的危机人力资源危机产生的原因识别人力资源危机出现的征兆并不困难但找到根本原因却可能因人而异越来越多的学者认为危机的根本原因可能是由组织缺乏集体共享愿景sharedvision及相关执行机制引起的Bennis1985认为缺乏清晰的愿景是近年来许多组织陷入危机效能减弱的主要原因Hackman1986也认为具有吸引力的清晰的共享愿景是组织管理成功的基础可见组织出现危机特别是人力资源危机的关键原因是领导者没有为组织提出合适的共享愿景并进行强力执行理论研究和实践都已证明愿景式领导visionaryleadership是维持组织发展促进组织变革帮助组织获得成功的关键因素在组织处于人力资源危机情况下领导者对危机的反应通常有两种类型一种是危机反应型他们从行动开始通过运用直接有效的行为重建下属努力与积极结果之间的联系另一种是愿景式领导他们从愿景开始用远大的理想目标吸引人用共同愿景鼓舞人希望全体成员对共享愿景承诺后再采取自觉行动履行工作职责Boal和Bryson1988的研究发现在危机情况下两种领导都可能获得下属的高魅力评价但危机反应式领导的暂时影响力会随时间特别是危机消除的时间很快消失愿景式领导的影响作用则可以保持长久即使是危机结束后可见短期地对危机的直接行为响应并不能从根本上解决危机在危机混乱和压力情形下组织更需要愿景式领导因为其中的人们感到无助焦虑及挫折人们都希望有一个强有力的人能为大家指明方向并带领大家一起努力共度难关此时自信并有愿景者就可能被一般成员看作组织的领导者Pillai1991的实验研究证实了这一点他们发现经历危机的人们更能选择和接受看起来有愿景有魅力的领导者因为他们相信在愿景式领导的带领下组织解决危机的能力会更高实现理想目标的可能性也更大共享愿景对人力资源管理的意义领导者通过愿景管理对于解决组织人力资源危机提高组织效能的作用表现在以下方面1共享愿景扩大了绩效评估的范围研究发现对不同的公司进行投资时对有愿景的公司比没有愿景的公司投资的结果是不同的有愿景的投资收益率要远高于没有愿景的从微观层次分析共享愿景也是对员工个体进行绩效评估的新思路组织可以从共享愿景是否与员工工作行为工作决策的整合水平入手拓展评估范围这种整合是实现愿景的必由之路2促进组织变革共享愿景可以作为公司前进的路线图缺乏愿景正是很多公司转型失败的原因使用愿景作为管理工具是使传统集权式组织转换为柔性组织的关键IBM的前总裁Louis于1993年说过我们还需要的一件事情就是共享愿景因为他认识到公司需要快速变革的文化没有愿景的帮助公司想进行快速变革是很难的愿景首先发现变化的需要而组织出现危机正是其变革迟缓或变革失败的表象3共享愿景提供了战略计划的基础早期愿景对于战略计划来说很重要没有一个渴望的关于未来的理想图景组织又如何能制订合适的战略呢当然愿景离开匹配的战略计划就成了无法实施的梦想可见基于共享愿景的组织战略是防范危机的关键因素4激励员工并促进优秀人才的吸引与保留一个共享愿景能够将全体人员集结到一起往组织的集体目标共同努力愿景使每个员工能感觉到他们对组织理想图景所作的贡献提高解除危机的信心5促进决策愿景为组织提供工作焦点和努力方向共享愿景还有利于营造有效决策的环境特别是在组织扁平化时期决策权下放一个清晰共享的愿景就成了决策的指南针而不是控制和原则调查发现当中低层管理者认为高层勾画了一个清晰的愿景时他们就会体验到更多工作满意承诺和忠诚人力资源危机的管理建立基于共享愿景的企业战略建立企业战略计划必须依据企业共享愿景企业的战略风险通常来自于组织对宏观环境竞争格局顾客需求等变化的知觉能力低下人力资源战略和企业战略规划都应该与共享愿景相匹配并从组织结构岗位设置人员招聘培训员工发展等方面围绕总体战略实施一些企业人力资源危机的爆发如人才的大量流失员工关系客户关系的紧张都是因为企业的战略管理失误导致企业优势丧失人才流失而导致人力资源整体战略的失败使综合性危机爆发实施战略性人力资源管理防范组织危机战略性人力资源管理是对组织人力资源活动的计划和实施它强调人力资源计划与组织战略的结合人力资源工作越来越多地参与到有关组织未来发展的愿景制订中组织的人力资源活动如果停留在一般的事务性工作中而忽视共享愿景的建设则可能在事务性的招聘选拔评估奖励等方面埋下危机的种子研究发现战略人力资源管理与愿景实现间存在紧密关系如果企业未能从战略的高度建立科学的人员考核机制激励体系合理公正的晋升制度和公开的人才竞争机会人力资源危机的出现是迟早的事在中国入世的今天人才流失的结果就会把企业最终带到失败的边缘竞争从人才争夺开始而谁拥有了高素质的人才谁就会笑到最后战略性人力资源管理还应该包括提高对人力资源的重视程度实现组织目标的核心就是人没有人就没有管理这是人力资源管理的根本目的企业暂时缺少资金效益不佳规模不够市场占有率低但可以通过努力创造而获得但如果没有人才危机可能就无法消除了只有重视人才建立有凝聚力的人才团队让员工有归属感形成共同追求的理想和价值观才能形成基于愿景的企业文化促进企业发展实施组织变革防范人力资源危机Porras1991提出有两种变革组织发展和组织变革相对于组织发展来说组织变革通过创建愿景而进行了激进的改变Golembiewski1976提出了与之类似的和三阶变革模式一阶变革主要是维持型变革强化对组织目前愿景的理解和解释它不改变组织的核心价值而是强化了组织目前的共享愿景可以在组织发展过程中进行这种情况下组织出现包括人力资源在内的各种危机的可能性不大二阶变革是对组织范式的改变比如团队授权替代了个体自治这是一种本质上的组织发展它是多水平多维度定性非连续的激进变化对组织共享愿景进行了部分改变这种模式中需要强化核心的共享愿景以防止人力资源危机的出现三阶变革属于组织转换方面的它是对现有规则的打破如果没有适当共享愿景则很容易出现多种危机因此组织需要建立一个新的共享愿景由此说明在组织发展的各个阶段都应该有合适的共享愿景才能防范危机的出现建立学习型的组织防范危机建立学习型组织是二十一世纪知识经济时代的必然要求优秀大企业发展了上百年他们还要不断充实学习而且历来重视人员培训以适应越来越激烈的竞争而中国现代企业管理不过发展了短短十几年差距是明显的如果企业目光短浅满足于暂时的成绩不求进步面对残酷的竞争一招不慎就会陷入危机导致满盘皆输不善于学习的企业也无法建立共享愿景圣吉的研究早已说明建立学习型组织是组织共享愿景的重要途径现在发展最快的不是现有规模最大的企业而是最善于学习的企业因为知识追逐资本已经是上个世纪的事了未来必然是资本追逐知识的时代建立危机观念防范危机组织必须具备危机预控观念在制定各项政策过程中要有利于对危机进行预测帮助企业进行危机预警和危机评估并按发生的可能性大小进行排序以帮助企业确定优先解决的问题正是有了危机感也才使组织意识到学习的重要性正如人的身体一样体质越好抗御疾病的能力就越强好的体质来源于经常性的锻炼和良好均衡的营养企业素质的提高也需要经过长期的培养与锻炼这就需要企业建立基于共享愿景的战略性人力资源体系包括在企业中建立人力资源危机管理预警系统甚至还可以设计一些危机管理的仿真训练来练习并测试各个环节运作的情况和存在的问题通过演练提高危机处理的素质最终获得竞争优势检验危机管理的七个步骤国内许多企业尚处于建立品牌树立声誉的阶段或者近期内还没有品牌建设的计划求生存是当前重任既然没有多少人知道我的企业也就谈不上在公众面前的形象问题谈危机管理似乎为时过早其实这是对危机管理一个片面的理解首先被定义为干扰企业事务自然流程的任何事件的危机可大可小甚至会随时发生其次再不起眼的企业都有客户在企业有状况时例如某一批货物质量出了问题不能及时付款企业高层出现人事变动管理产生震荡被辞退的员工有意在客户面前诋毁公司等等都需要有人给个说法对危机的有效管理有助于企业在行业内客户和员工面前树立稳定可信可依赖等重要形象以下问题可以帮助您检查企业危机管理的能力1如果在非办公时间出现危机公司有什么样的内部沟通系统例如如果我们星期天上午900遇到危机需要多长时间消息传达到每一位相关责任人2公司有什么样的应急反应计划这项计划最后一次更新是什么时候以前有没有使用过以确认它是否有效它与公司其他的反应计划能否匹配3公司有什么内部问题或者弱点一旦曝光后会对公司的经营造成损害如果某一个心怀不满的员工或股东的诉讼案政府调查或者新闻调查被公之于众公众的反应将是如何我们将如何做出解释以降低事件对公司经营和公司财务的影响已经采取了哪些措施来把问题发生的可能性降到最低4如果出现危机谁将是发言人或者由谁去向大家沟通如果发言人不在或者不适合这样的场合由谁替代他们应对记者尖锐问题的能力如何对他们的可信度和说服力公司有多大的信心在没有危机的时候谁是指定的发言人5如果公司发生了危机发言人应该向公众沟通多少信息由谁来决定沟通的内容决定的过程如何由谁来决定6公司如何跟管理队伍和员工沟通使他们首先从公司内部而不是新闻媒体或者客户等外部渠道获得公司消息公司的顾客供应商和其他重要听众如何沟通公司应该如何做用多长时间去做7公司的竞争对手在过去几年有什么危机被曝光他们是如何处理危机的用了多少管理时间到目前为止他们为此付出了多少成本业务损失多少他们被起诉和政府调查的前景如何甩掉这样的麻烦用了多长时间如果事情发生在贵公司贵公司会怎么做从他们的经历中贵公司学到了什么他们发生了这样的事件之后贵公司是否也对经营方式做了一些调整危机管理充满变数的商业社会中危机管理已成为企业管理的重要一环美国危机管理一书的作者菲特普曾对财富500强的高层人士进行了一次调查高达80的被访者认为现代企业不可避免地要面临危机就如人不可避免地要面对死亡14的人则承认自己曾面临严重危机的考验今年2月日本渔船被美国核潜艇撞沉后时任首相森喜朗在得知该消息后没有立即返回官邸处理善后而是继续打高尔夫球5个小时后才返回办公室结果招致全国上下一片骂声1999年可口可乐公司在欧洲先后遭遇食物中毒和包装瓶带霉菌事件但公司在处理问题时行动迟缓对消费者的态度缺乏诚恳引来欧洲一片讨伐之声强生公司被氰化物污染的胶囊引发一系列死亡事件后公司迅速回收了3100万个胶囊并重新设计包装通过各种媒介大作广告公众的不满逐渐平息公司不仅挽回了声誉还提高了在消费者心中的地位可见错误的估算局势只能使危机恶化而做好危机管理则能收获危机中潜在的成功机会那么企业应该如何进行危机管理呢未雨绸缪这个道理虽然简单但临阵抱佛脚的企业并不在少数企业平时应对自己的所有产品和相关信息有通盘的了解洞悉危机发生的潜在因素然后列出危机评估表将可能发生的危机按重要性依次排列并做好相应对策国外很多企业设有专门的危机处理小组小组成员由公司内部人员及外部顾问这些成员必须提供24小时的联络方式确保在危机爆发后成员间能形成顺畅的通讯网每个人适时扮演相应的角色在做准备工作时企业应预先确定危机时的发言人这个人可以是总裁CEO或对危机最为了解的人他应具有相当的沟通能力以便在最短时间内建立可信度和权威感在第一时间传递出最适当的讯息迅速反应危机一旦爆发往往伴随着行政部门和新闻媒体的介入此时企业必然处在外界的一片指责声中按兵不动或采取鸵鸟政策都是大忌唯一的办法是由发言人以最短时间发表坦诚的声明承诺将迅速对危机进行处理并及时对外通报此时企业必须认识到只有诚恳的态度才是挽救企业的唯一途径傲慢无礼或推诿责任只能招致外界的更大反感至于事件的真相到底如何应在随后进行调查说真话赶快说在危机管理时必须注意一定要在被揭发之前把企业所掌握的真相老老实实地公之于众也就是要说真话赶快说因为一旦外界通过别种手段了解到某些事实真相将会使企业陷于非常不利的局面三菱汽车频发的事故引起舆论警觉后又爆出该公司23年来蓄意隐瞒客户投诉的消息结果三菱被迫在全球范围内召回近百万辆问题汽车在蒙受巨大经济损失的同时也失去了消费者的信任而这种损失无法用金钱估算危机处理小组全面介入在进行坦率表态后企业应立即责成危机处理小组全面细致地调查事件的前因后果时间和公开化仍是此阶段的要素如果有必要甚至可以每天向外界宣布调查的进展情况第三方协助调查在危机处理小组全面介入时最好邀请公证机构或权威人士辅助调查以赢取公众的信任事实证明在很多情况下权威的介入将对危机处理起决定性作用雀巢公司的奶粉风波恶化后成立了一个由10人组成的专门小组监督该公司执行世界卫生组织规定的情况这些人中有著名医学家教授大众领袖乃至国际政策专家此举大大加强了公司在大众心中的可信性做好善后工作尽快挽回声誉企业发生了事故必须承担起相应的责任去年福特为凡士通Firestone的问题轮胎名声大受影响为挽回损失公司耗资350万美元在全美200多家知名网站上刊登了一则告示有关凡士通轮胎一事请点击福特的正式新闻主页主页上介绍了更换轮胎的地址公司新闻公报以及联系方式福特这则广告所传达的信息是请相信我们的努力一切问题都可以得到解决调查显示广告刊出后的头7天点击率达到5000万次虽然福特因轮胎事件声誉受损但随后进行的大规模的广告活动至少证明它是一家负责任的企业正如人们常说的越是在危机时刻才越能昭示出一个优秀企业的整体素质和综合实力只要采取诚实坦率负责的态度就有可能将危机化为生机来源环球管理20018危机沟通中易犯的错误所有的企业对危机是脆弱的你在服务客户群时必须考虑到他们和媒体关注的东西与公司有关的诉讼公司行事不端引起的起诉公司所有权或管理层变动以及其他不稳定的因素学习他人犯的错误是把经验转为利润的最便捷的方法当你的企业面临危机时下列事情是不应该做的1采取鸵鸟政策你希望没人知道这事并始终迎合那些向你提建议的人不采取措施相信你会及时很快地作出反应当你采取鸵鸟政策的时候头紧紧埋在沙滩里两耳不闻窗外事2只在危机公开后才开始着手处理初始的危机情形这与上面的第一项紧密联系即使你决定不采取鸵鸟政策你可以决定不做任何准备放任危机的扩大实际上在危机公开之前你仍然有其他的积极选择例如你可以研究甚至测试一些事先计划好的重要信息但这可能意味着你在危机公开之后将进行及时可靠的沟通而实际上你不会这样做因此为了让你的危机在公众心目中有一个较强的支点务必确信你的发言是从防卫者的角度出发这是很容易做的完全随意无需事先准备无需事先排练好的发言3让你的声誉为你说话难道不是每个人都认为我们很重要吗你会抱怨你自以为是商场上的巨人而我是从来不吃任何商场巨人那一套的公众的一员你注定要失败4视媒体为敌人以各种方式告诉记者你觉得他或她在报道你企业时非常糟糕你不愿意再与他或她谈话了或者你在大众论坛上说他或她的坏话给他或她发讨厌的传真然后坐下来独自欣赏结果他或她非常愤怒并宣泄这种情绪至你的企业报道中他或她嘲笑所看到的一切并确信你一无是处5陷入被动回应模式不采取积极主动姿态许多人说过一篇消极的文章能突然间肢解你的企业消极的文章见报后你发表声明回应接着另一篇文章出笼你得发表另一篇声明瞬间你招来了公众的辩驳这是一个双输相对于双赢的处境而你也许自认为干了一件很不错的工作你没有审慎你采取的这些方式它们让你的言行招致新闻报道使你处于舆论风浪口上任别人随心所欲地评论你的言谈相反你却继续执迷不悟好像你是一个正极力为自己辩护的罪人6使用你的观众不能理解的语言你通常使用行话和过时的首字母缩写令观众迷惑不解这种自以为是的方式只会使危机更加糟糕对大多数公众和服务于他们的媒体来说这些行话和首字母缩写只会引起他们的疑问这是什么因为他们不是某一领域的专家7总自以为别人与你一样知道事实你知道事情的真相同时你认为公众最终也会意识到这一点你漠视早已被证明的观点自以为是会造成损失有时甚至更严重8一味发表观点忽视公众的感情9一味做书面声明只通过书面声明进行沟通是非常容易的因为你不必担心别人看了或听了声明后觉得你愚蠢而且你的言谈被误引用的机率很小当然这种沟通是非个人的一些人会认为你害怕了把自己给藏起来不让别人见但你却觉得他们错了因为你知道对于你来说什么是重要的10使用最好的猜测方法来评估危机招致的损失哦天啊我们处在头版位置我们被毁掉了你也许刚刚惹出了大祸也许你只是惹出了小祸有益的建议是你拒绝花一小块时间或小数额的费用悄悄地调查你最重要的受众的想法并调查他们的想法是否与媒体的观点相符结果情形变得更加糟糕11重复地做同样的事情期待不同的结果当你最后一次遭遇消极的新闻报道时也许在法律顾问的建议下或只是因为你觉得不管你说什么媒体总是曲解你的话于是你不再回复媒体的电话结果接踵而至的是你的观众和企业内外部对你的关注而这种关注要好一阵才能慢慢消退所以当下一次你出现危机时你将做不得不同样的事因为又有胡言兴起你想试图改善沟通却苦于无法改善处境从墨子用人看危机管理耕柱是春秋战国时期一代宗师墨子的得意门生不过他老是挨墨子的责骂有一次墨子又责备了耕柱耕柱觉得自己真是非常委屈因为在许多门生之中大家都公认耕柱是最优秀的人但又偏偏常遭到墨子指责让他没面子过不去一天耕柱愤愤不平地问墨子老师难道在这么多学生当中我竟是如此的差劲以至于要时常遭您老人家责骂吗墨子听后毫不动肝火假设我现在要上太行山依你看我应该要用良马来拉车还是用老牛来拖车耕柱回答说再笨的人也知道要用良马来拉车墨子又问那么为什么不用老牛呢耕柱回答说理由非常的简单因为良马足以担负重任值得驱遣墨子说你答得一点也没有错我之所以时常责骂你也只因为你能够担负重任值得我一再地教导与匡正你虽然这只是一个很小的对话不过从这个故事中可以给企业的危机管理一些有益的启示挑毛病恨铁不成钢曾有一位某企业的基层干部向笔者抱怨说他的主管老是爱找他麻烦任何人如果一再被上司找麻烦的话他的心中自然是不快的我问他上司除了爱找他麻烦之外在考绩及相关的机会上有没有因此而对他有所不利他告诉我说这一点他倒没有感觉到我告诉他没有感觉就可以安心因为他的主管还是把他当成自己人在看待我为什么要先问他这个问题呢因为在面对这个问题时我们要先了解是主管故意的在找碴还是另有目的如果他是故意找碴的话这表示主管对我们真的是很不满有意要整我们那我们得处处小心好自为之了如果他只是用那种恨铁不成钢的语气来要求我们的话这表示主管认为我们仍是一个可造之材而他只是在用一种挑毛病的方式来训练考验我们这时我们要了解到主管的苦心好好的自我警惕自我修正与配合如何区分这两者呢有一个非常简单的方法就是看与我们有切身利害关系的考绩与升迁等等有没有同时受到影响如果有同步影响的话那表示真的有问题了如果考级与升迁等并没有因此而受到影响的话我们就可以放心对于管理者说挑毛病尽管在人力资源管理上有着独特的作用但是必须讲求方式方法切不可走极端鸡蛋里挑骨头无事找事就会适得其反挑毛病必须实事求是在责备的过程中要告知员工改进的方法及奋斗的目标在鞭打快牛的过程中又不致挫伤人才开拓进取的锐气敲响无所谓文化的丧钟墨子不断地斥责耕柱使耕柱时时有一种危机感认识到自己还有哪些不足不仅避免优秀人才的骄与躁而且激发人才不断地追求成功什么样的环境会让员工产生适当的危机感呢经理人应当意识到一个太过平静的环境容易滋生安逸的情绪这时你的企业可能因此处于不进则退的境地了所以你需要不时提醒你的员工企业可能会倒闭他们可能会失去工作这样可以激励他们尽其所能不至于怠慢企业和工作不少单位在门口写道今天工作不努力明天努力找工作就是危机管理的生动写照如果员工无论业绩多么差都能高枕无忧结果就会造成一种无所谓企业文化任何企业中都存在无所谓文化员工无所事事却认为企业欠着他们的因为管理层创造了一种应得权利的文化在无所谓文化中员工更注重行动而不是结果要打破这种无所谓文化或调动那些惟恐失去工作的人们的积极性就应该在风险与稳定之间建立适当的平衡点如果人们觉察不到危机感就必须创造一种环境让他们产生不稳定感不能让他们麻木不仁要引导人们走出无所谓文化一定要确保他们明白当今的经济现状中潜伏着不尽的威胁客户可能拂袖而去企业可能倒闭员工可能失业要说服那些充满恐惧的员工获取安全感的最好途径是帮助企业实现最为关键的目标没有成功就没有企业也就没有工作居安思危从春天看冬天最近一段时间一篇华为的冬天震撼了业界作者是深圳华为公司的老总任正非华为公司去年的利润是29个亿利润率达1908比海尔联想都高但就是这样一家处于高速发展期抑或叫处在春天的企业却在研究冬天的问题研究危机研究失败用任正非的话说十多年来我天天思考的都是失败对成功视而不见也没有什么荣誉感自豪感而是只有危机感也许是这样才存活了十年这些年我们企业获得了一些比较高的荣誉有人问我在荣誉面前有什么感受时我曾说只能高兴三分钟许多人认为这已是比较谦虚了但相比华为对成功和荣誉的视而不见我们的修炼境界还差很远企业危机管理初探在市场经济条件下处于动态环境之中的企业危机是不可避免的任何企业都蕴藏着爆发危机的可能性然而事实情况是危机管理并没有引起广大企业的足够重视1985年美国莱克斯肯传播公司总裁斯蒂芬芬克对美国企业总裁的一份调查表明虽然89的企业总裁认为企业危机就像死亡和税收一样不可避免却只有50的企业总裁表示他们已有危机管理的计划我国的一些企业如三株巨人爱多秦池等都是没有很好地处理危机度过危机期而走向衰落的甚至一些国际知名大企业对危机事件的处理也有很多不妥之处如东芝笔记本电脑事件三菱越野车事件及日航班机事件在开始时都没有得到很好解决危机管理是企业在探讨危机发生规律总结处理危机经验的基础上形成的新型管理范畴是企业对危机处理的深化和对危机的超前反映危机管理的内容主要包括在危机出现前的预测与管理危机中的应急处理以及危机的善后工作危机管理的目的主要是针对企业自身情况和外部环境分析预测可能发生的危机然后制定出针对性措施防患于未然将危机爆发的可能性降到最低限度将事故消灭在萌芽状态一旦危机爆发能胸有成竹有条不紊地将危机化解把损失控制在最小范围一企业危机的类型企业危机按性质分类包括1形象危机由于错误的经营思想不正当的经营方式忽视产品质量忽视经营道德延误交货期服务态度恶劣企业领导或职工的不妥当或错误的言行都会造成企业形象危机形象危机是本质危机企业遭受的损失特别是无形资产的损失巨大不动大手术是难以过关的2经营决策危机这是企业决策者在生产经营方面的战略策略的失误及管理不善造成的危机如巨人集团涉足房地产项目建造巨人大厦并一再增加层数便隐含着经营决策危机经营决策危机往往给企业带来直接的利益损失但外部影响较小只要处理得当一般可顺利度过危机期3信誉危机商品经济就是信誉经济在市场经济中信誉是企业生存的基础履行合同及其对消费者的承诺应成为企业生产经营的基本准则失去公众的信任和支持就意味着彻底的失败信誉危机是指企业的信誉下降失去公众的信任和支持而造成的危机4媒介危机由于媒介对企业的错误报道引发的企业危机称为媒介危机虽然真实性是新闻报道的基本原则但是由于客观事物和环境的复杂性和多变性以及报道人员观察问题的立场角度有所不同媒介的报道有时会出现失误5突发性危机是指人们无法预测和人力不可抗拒的强制力量如地震台风洪水等自然灾害战争重大工伤事故经济危机交通事故等造成巨大损失的危机这类危机不以人的意志为转移严重影响企业的生产经营活动和业务的开展不同性质的危机处理方法有所差异在处理危机前企业首先应认清到底发生了什么性质的危机对于形象危机需要企业花大力气从源头抓起加强员工教育领导以身作则制定完整的规章和制度规范员工和领导的行为对于经营决策危机需要企业加强决策管理提高决策的科学性建立决策体系企业领导要注意吸收广大员工的意见和建议对新上马的项目建立完整的评价体系为了预防和减少信誉危机企业不要作不愿履行或无法履行的承诺对于媒介危机企业应该有正确的认识和充分的准备面对不公正的报道要冷静克制应善于体谅媒介的错误及时澄清真相请求予以更正尤其不可与媒介发生正面冲突因为当企业与媒介发生冲突的时候公众倾向于相信媒介而不是企业对于突发性危机对企业的形象不会带来太大的影响关键是当事件发生后企业要迅速组织内部公众共同度过非常时期并与外界公众及时沟通求得帮助支持和理解迅速排除危机二危机的预防危机产生的原因是多种多样的并具有偶然性可能在某一天因某件事或某个产品引发但是危机局面的产生却有一个从准备期到爆发期的变化过程也就是说危机的发生都有预兆性的信号正所谓冰冻三尺非一日之寒如果企业管理人员有敏锐的洞察力能根据日常收集到的各方面信息对可能面临的危机进行预测及时做好预警工作并采取有效的防范措施完全可以避免危机的发生或使危机造成的损害和影响尽可能减少因此预防危机是危机管理的起点1树立正确的危机意识企业的全体员工上到高层管理者下到一般的员工都应居安思危将危机的预防作为日常工作的组成部分要教育员工认清每个部门每个环节和每个人的行为都与企业形象密切相关危机的预防有赖于全体员工的共同努力全员的危机意识能提高企业抵御危机的能力有效地防止危机产生即使产生了危机也会把损失降到最低程度早在1985年海尔集团总裁张瑞敏当着全体员工的面将76台带有轻微质量问题的电冰箱当众砸毁使员工产生了一种危机感与责任感由此创造出了一套独具特色的海尔式产品质量和服务譬如用户永远是对的海尔卖的不是产品而是信誉真诚到永远等等海尔的生存理念永远战战兢兢永远如履薄冰更是给人一种强烈的忧患意识和危机意识成为海尔集团打开成功之门的钥匙预防危机要从企业创办之日起就着手进行伴随着企业的经营和发展长期坚持不懈那种出现危机才想到危机管理把危机管理当作一种临时性措施和权宜之计的做法是不可取的在企业生产经营中要时刻把与公众沟通放在首位与社会各界经常联系保持良好关系企业内部双向沟通顺畅消除危机隐患2建立预防危机的信息监测系统现代企业是一个与外界环境有密切联系的开放系统不是孤立的封闭体其兴衰存亡取决于在市场之中的地位和形象预防危机必须建立高度灵敏准确的信息监测系统随时搜集各方面的信息及时加以分析和处理把隐患消灭在萌芽状态预防危机需要重点做好以下信息的收集与监测随时收集公众对产品的反馈信息一旦出现某一方面的问题立即跟踪调查加以解决掌握政策决策信息如有关法规条令的颁布研究和调整企业的发展战略和经营方针了解企业产品和服务在用户心目中的形象信息包括质量价格服务建议改进等分析了解公众对本企业的组织机构管理水平人员素质和服务的评价从中发现公众对企业的态度及变化趋势研究竞争对手的现状实力潜力及策略发展趋势经常进行优劣对比做到知已知彼搜集和分析本企业内部的信息进行自我诊断和评价找出薄弱环节采取相应措施3成立危机管理小组成立危机管理小组是发达国家的成功经验是顺利处理危机协调各方面关系的组织保障委员会成员一般是兼职的由企业的领导人公关部安全生产后勤人事销售等部门人员组成其职责有全面清晰地对各种危机情况进行预测为处理危机制定有关策略和计划监督有关方针和步骤的正确实施在危机实际发生时对全面工作做指导和咨询4制定危机管理计划企业应根据可能发生的不同类型的危机制定一整套危机管理计划明确怎样防止危机爆发一旦危机爆发应如何立即做出针对性反应等事先拟定的危机管理计划应包括任命危机控制和检查专案小组确定可能受到影响的公众为最大限度减少危机对企业声誉的破坏建立有效传播的渠道在制定危机应急计划时可倾听外部专家的意见把有关计划落实成文字对有关计划进行不断演习为确保处理危机有一群专业人员平时应对人员进行特殊训练等5做好危机传播方案公关专家帕金森认为危机中传播失误所造成的真空会很快被颠倒黑白胡说八道的流言所占据无可奉告的答复尤其会产生此类问题过时的消息会引起人们猜疑并导致不正确的报道使公众怀疑企业对某些信息采取了掩盖手段因此有效的传播管理是有效危机管理的基础危机传播方案包括时刻准备在危机发生时将公众利益置于首位掌握对外报道的主动权以组织单位第一消息发布源确定信息传播所需要的媒介确定信息传播所需针对的其他重要的外部公众准备好组织的背景材料并不断根据最新情况予以充实建立新闻办公室作为新闻发布会和媒介索取最新材料的场所在危机期间为新闻记者准备好通讯所需设备确保危机期间组织的电话总机人员能知道谁可能会打来电话应接通至何部门确保组织有足够的训练有素的人员来应付媒介及其他外部公众打来的电话准备一份应急新闻稿留出空白以便危机发生时可直接充实并发出等6建立处理危机的联络网根据企业可能发生的危机与处理危机的有关单位建立联系形成网络以便危机出现后能及时有效地沟通和合作这些单位包括新闻媒介医院消防公安部门邻近驻军相关科研机构保险公司兄弟单位等事先让他们了解可能出现的危机以及可能寻求的帮助三危机的处理危机处理是危机管理的根本任务之一是指危机事件发生后在危机调查的基础上制定一系列应急措施化解矛盾协调公众关系做好善后工作重塑企业声誉和形象的危机管理过程一危机处理的原则一般来说危机事件时间急出乎意料影响面大处理起来有一定难度在危机处理过程中要掌握以下原则主动性原则在处理危机时不论是何种性质的危机不管危机的责任在何方企业都应主动承担责任妥善处理危机即使受害者在事故发生中有一定责任企业也不应首先追究其责任否则会各执已见加深矛盾不利于问题的解决在情况尚未查明而公众反映强烈时企业可采取高姿态宣布如果责任在己一定负责赔偿以尽快消除影响诚意性原则企业发生事故给公众和社会造成损失是十分不幸的事情危机处理人员在同公众接触中要有诚意站在受害者的立场上表示同情和安慰避免出现为企业辩解的言词防止公众产生不信任感由于事故给社会带来损失和影响企业应通过新闻媒介向社会发表谢罪公告表示愿意承担责任知错改错在听取意见时让公众倾吐不满宣泄情绪在与公众接触中应当表示自己很能理解公众的心情尤其是公众生气发怒时更应当为公众着想这种与公众心理的沟通可以化敌对为合作从而从只顾自己转向共同探索有利双方的措施和办法在危机事件中公众除了利益抗争外还存在强烈的心理仇恨因此在危机事件处理过程中危机处理人员不仅要解决直接的表面上的利益问题而且要根据公众的心理活动特点采用恰当的情谊联络策略解决深层次的心理情感关系问题体现企业解决问题的诚意有助于问题的顺利解决比如在著名的泰莱诺尔中毒事件中虽然受污染的药只源于一批药总共不超过75个为向社会负责保护消费者的权利公司以亿多美元的代价从市场上撤回了3100万瓶胶囊显示了其处理危机的诚意真实性原则在危机事件中尤其是事件的初发阶段社会上的舆论往往是一面倒的各种公众都抨击企业指责企业而且越是反对企业的信息越是容易传播公众越是容易接受这时企业要主动与新闻媒介联系尽快与公众沟通说明事实真相出于职业的需要对于发生的事情新闻界有着强烈的好奇心危机处理人员应真诚对待媒介不能利用记者不熟悉某一专业的弱点弄虚作假为新闻界设置障碍是愚蠢的因为记者可以在最大范围内揭露疑点从而引起人们的种种猜测对企业及事件处理极为不利坚持真实性能促使双方的沟通和理解消除疑虑与不安而且有些危机事件是由于公众误解而造成的解决这种危机的手段就是向公众提供真实的信息通过大众传播媒介广泛宣传流言误解自然就会消失4快速反应原则危机具有突发性特点而且会很快传播到社会上去引起新闻媒介和公众的关注尽管发生危机的企业面临极大的压力但仍须迅速研究对策作出反应使公众了解危机真相和企业采取的各项措施争取公众的同情减少危机的损失高效率和日夜工作是做到快速反应不可缺少的条件在危机发生后公众对信息的要求是迫切的他们密切关注事态的进展企业若能在处理过程中迅速发布信息及时满足公众先睹为快的心理强化各项解决危机措施的力量就能防止危机的扩大化加快重塑企业形象的进程5公众利益至上原则公众之所以反抗企业给企业制造出危机事件最基本也是最重要的原因就是公众感到在利益上受到了一定程度的损害他们要运用新闻法律武器保护自己的合法利益因此利益是公众关心的焦点所在在危机事件中危机处理人员如果能以公众利益代言人的身份出现给公众这样一种感觉危机处理人员是公众利益的保护者争取者是公众利益的代表那么对于整个危机事件的处理来说就奠定了良好的基础在泰莱诺尔中毒事件发生后强生公司立即采用了抗污染包装表明其对公众利益的关心和保护6专项管理原则专项管理是处理危机的高效率的保证要求指派能够掌握处理危机的科学程序和方法了解企业情况的部门和人员组成专门班子去处理危机最好不要临时随意指派人中途换人因为更换人员需要花费时间重新了解事件真相在处理问题的态度与方法上可能与原来制定的对策不一致从而引发公众的不信任对企业处理危机的诚意产生怀疑二处理危机事件的对策危机事件的发生对不同的公众产生的影响也不同因此必须对症下药针对不同的公众根据公众的心理和行为特点受影响的不同程度采取不同的应对措施1针对企业内部员工的对策在危机发生后企业应尽快制定针对内部员工的对策在稳定情绪稳定秩序的基础上向职工告知事故真相和企业采取的措施使员工同心协力共渡难关收集和了解职工的建议和意见做好说明解释工作如有伤亡损失做好抢救治疗和抚恤工作通知家属或亲属做好慰问及善后处理工作制定挽回影响和完善企业形象的工作方案与措施2针对受害者的对策受害者是危机处理的第一公众对象企业应认真制定针对受害者的切实可行的应对措施设专人与受害者接触确定关于责任方面的承诺内容与方式制定损失赔偿方案包括补偿方法与标准制定善后工作方案不合格产品引起的恶性事故要立即收回不合格产品组织检修或检查停止销售追查原因改进工作确定向公众致歉安慰公众心理的方式方法3针对新闻界的对策媒介对危机事件反映敏感传播速度快范围广影响力大处理不好容易误传形成不利于事件处理的舆论因此要特别注意处理好与新闻媒介的关系具体对策包括确定配合新闻媒介工作的方式向新闻媒介及时通报危机事件的调查情况和处理方面的动态信息企业应通过新闻媒介不断提供公众所关心的消息如善后处理补偿办法等确定与新闻媒介保持联系沟通的方式何时何地召开新闻发布会应事先通报新闻媒介确定对待不利于企业的新闻报道和逆意记者的基本态度除新闻报导外企业可在有关报刊发表歉意公告谢罪书向公众说明事实真相向有关公众表示道歉及承担责任使社会感到企业的诚意谢罪公告的内容包括说明谢罪是针对哪些公众介绍公众希望了解的事项明确而鲜明地表示企业敢于承担事故的社会责任表明知错必改的态度和决心当记者发表不符合事实的报导时要尽快提出更正要求指出不实之处并提供真实材料表明立场但要注意避免产生对立情绪4针对上级有关部门的对策危机发生后企业要与上级有关部门保持密切联系以求得指导和帮助企业要及时地实事求是地汇报情况不隐瞒不歪曲事实真相随时汇报事态发展情况事件处理后详细报告事件经过处理措施解决办法和防范措施5针对其它公众的对策企业应根据具体情况对兄弟单位社区公众社会机构政府部门通报危机事件和处理危机事件的措施等情况并制定出相应的方案全面消除危机事件的影响三危机处理的程序1建立临时专门机构临时专门机构是危机处理的领导部门和办事机构企业的主要负责人亲自领导危机处理工作这对于保证突发事件能够顺利有效地处理是十分必要的根据事件的情况可设领导小组和办公室还可设专人或专门小组负责事故调查处理及接待工作2对事件进行调查企业出现危机事件后应及时组织人员深入公众了解危机事件的各个方面收集关于危机事件的综合信息并形成基本的调查报告为处理危机提供基本依据危机调查要求有关证据数字和记录准确无误对事故有关各方面要进行全面深入的调查不得疏忽大意对事态的发展和处理后果应及时地进行跟踪调查危机事件的专案人员在全面收集危机各方面资料的基础上应认真分析形成危机事件调查报告提交企业有关部门作为制定危机处理对策的依据危机调查强调针对性和相关性一般侧重调查下列内容突发事件的基本情况包括事件发生的时间地点原因事件周围的环境等突发事件的现状和发展趋势包括事态的目前状况如何是否还在发展采取了什么措施控制措施的实施情况等如果事件仍在发展需调查恶化的原因有什么办法能控制事态的发展如果继续发展会造成什么后果和影响等事件产生的原因和影响包括引发事件的原因伤亡的情况及人数损坏的财产种类数量及价值事件涉及的范围以及在经济上社会上甚至政治上会带来什么影响等通过周密的调查迅速查明情况判断事件的性质事件的种类进而判断事件性质现状后果及影响查明事件涉及的公众对象包括直接的受害者间接的受害者与事件有直接关系和间接关系的组织和个人与企业有利害关系的部门和个人与事件的处理有关的部门机构及新闻界舆论界的人士等还要与事件的见证人保持密切的联系3对危机进行分析确定处理对策对危机事件进行调查提交了调查报告后企业应及时会同有关部门进行分析决策针对不同公众确定相应的对策制定消除危机影响的处理方案4分工协作实施方案企业会同有关部门制定出对策后就要积极组织力量实施既定的消除危机事件影响的活动方案这是危机管理工作的中心环节在实施过程中企业应注意以下要求调整心态以友善的精神风貌赢得公众的好感工作中力求果断精练以高效率的工作作风赢得公众的信任认真领会危机处理方案的精神做到既忠于方案又能及时调整使原则性与灵活性在工作中均得到充分的体现在接触公众的过程中注意观察了解公众的反应和新的要求并做好思想劝服工作5评估总结改进工作企业在平息危机事件后一方面要注意从社会效应经济效应心理效应和形象效应诸方面评估消除危机的有关措施的合理性和有效性并实事求是地撰写出详尽的事故处理报告为以后处理类似的危机事件提供参照性文献依据另一方面要认真分析危机事件发生的深刻原因切实改进工作从根本上杜绝此类危机事件的再次发生四危机的善后危机的善后工作主要是消除危机处理后遗留问题和影响危机发生后经过分清责任经济赔偿等善后工作后还会有心理上的影响和企业形象的影响这些危机滞后影响绝不是一朝一夕可肃清的要靠一系列危机善后管理工作来挽回影响如果危机善后工作处理得好可以广泛建立企业与社会各界的良好关系增进彼此的了解和沟通获得相关公众的理解谅解和支持借助危机提高知名度的同时扩大企业的美誉度谁能成为企业危机管理人才企业在发展过程中会遭遇形形色色的危机如产品出现瑕疵被媒体曝光服务质量不好遭遇投诉发生重大意外事故员工与企业发生劳资纠纷企业高管或核心员工跳槽等危机就像感冒病毒如果不及时正确处理可能会对企业带来毁灭性的打击国内一些著名企业如三株爱多南京冠生园等正是由于没有妥善解决突然发生的危机而一蹶不振江河日下但同时也有不少企业通过有效的危机管理使企业转危为安这说明危机就等于危险机会其中既包含着导致失败的根源同时也孕育着成功的种子高明的处理手段不仅能化解危机而且还能利用危机重塑企业形象那么企业危机管理的关键是什么谁能成为挽救企业于水火的人人力资源是危机管理的关键危机管理是企业经营活动中不可或缺的一环在国外许多大公司都设有专门的危机管理机构但在中国的企业里基本上看不到这样的组织存在北京中国之星网站策划师危机管理专家魏然先生告诉记者在很多中国企业家眼里危机是无法预测无法管理的因此他们不可能为此设立专门的管理机构当然也没有这方面的人才准备因此一旦发生危机事件中国企业往往六神无主惊慌失措继而导致应对失策全盘皆输事实上处理危机事件关键在人面对危机拥有充足的人力资源是重中之重魏然认为不是每个企业都能储备足够的人力资源但几乎是每个企业都可能会遇到危机事件因此人力资源的准备应分为内外两块内部人力资源准备主要集中在建立企业自身的精英队伍包括产品技术精英生产行家售后服务专家法律顾问人力资源专家和谈判能手而外部人力资源的准备则集中在行业专家学者媒介精英政府官员和专业人士等2001年6月享有亚洲食品第一品牌美誉的李锦记因其产品安全标准受到质疑便借用了某公关公司的外脑命其及时在全球范围内发布新闻稿特别指出所有李锦记出品的产品均符合所销售市场的规定和食品安全标准通过适时的新闻发布李锦记不仅同主要受众建立了有效的信任关系同时也将对产品品质的争议减低到最低程度这便是通过外部人力资源储备成功解决危机的典型例子由于危机处理对于参与人员的素质要求很高因此人力资源必须提前储备否则就很难在危机发生时找到合适的人员从而延误战机甚至导致处理失败危机管理人才的选拔与培训在危机事件面前为了尽可能减少损失保持经营效率首当其冲的任务就是从准备好的人力资源库中抽调人手组建专门的危机处理小组制定应对危机的立场和口径并协调各项工作魏然说危机处理小组是处理危机事件的最高权力机构和协调机构它有权调动公司的所有资源有权独立代表公司作出任何妥协或承诺或声明小组成员至少应包括企业最高负责人法律顾问公关顾问管理顾问业务负责人行政负责人人力资源负责人和小组秘书及后勤人员这些成员平时必须接受严格的危机管理训练学习如何分析和估计潜在危险积极开发和实施各种应对方案如何保证有序的信息交流及落实相关决议以及一旦危机结束怎样重建工作此外在小组成员中还应确定一名发言人负责对外沟通联络发言人可以是公司的CEOCOO也可以是运营经理产品经理工程师公关部长法律顾问等发言人一旦确定就要接受如下训练1重温并演练核心信息2如何回答常规和刁钻的问题3如何把不希望出现的问题转移到传达核心信息上来4如何避免陷入无法招架的局面5如何答复那些此时不应回答的问题6如何改进肢体语言的应用7如何对付记者的穷追猛打2000年年底由于主打产品康泰克中含有国家明令禁止的PPA成分感冒药企业中的领头羊中美史克被押上了媒体的审判台危机当前该公司首先成立了危机处理小组在第一时间召开媒介恳谈会表明公司的立场和态度并赢得记者的同情与支持同时确定发言人统一对外口径避免了负面报道的再次产生从而为康泰克重返市场打下了坚实的基础由此可见组建得力的危机管理小组挑选合适的企业发言人对企业生存起着举足轻重的作用危机管理人才应具备的素质虽然危机管理人员几乎都是由公司高层管理人员或外聘顾问兼职的但并非每个处在相应职位上的人都能入选危机管理小组即使入选了小组也未必每个人都能表现优异魏然先生认为一个合格的危机管理人才必须具备如下素质1具有强烈的危机意识能够敏锐地洞察危机的发展2能够灵活应对各种复杂情况敢于迎接挑战3口齿清晰口才良好善于沟通和倾听4在公司中拥有权威5富有同情心能够通过适当的眼神声音或身体语言同他人接触6在外界压力下能保持冷静7精力充沛能进行长时间工作在知识储备上他必须了解如何正确认识危机危机的演变周期危机管理的关键原则危机应对程序的建立危机防范体系的建立危机沟通技巧等据了解目前凯旋先驱上海办事处上海伯特咨询管理公司上海联衡管理咨询公司等机构能够提供企业危机管理方面的系统培训知名危机管理案例分析一成功危机管理案例强生公司泰诺药片中毒事件美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了公众和舆论的广泛同情在危机管理历史中被传为佳话1982年9月美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故一开始死亡人数只有3人后来却传说全美各地死亡人数高达250人其影响迅速扩散到全国各地调查显示有94的消费者知道泰诺中毒事件事件发生后在首席执行官吉姆博克JimBurke的领导下强生公司迅速采取了一系列有效措施首先强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验经过公司各部门的联合调查在全部800万片药剂的检验中发现所有受污染的药片只源于一批药总计不超过75片并且全部在芝加哥地区不会对全美其他地区有丝毫影响而最终的死亡人数也确定为7人但强生公司仍然按照公司最高危机方案原则即在遇到危机时公司应首先考虑公众和消费者利益不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药并花50万美元向有关的医生医院和经销商发出警报对此华尔街日报报道说强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法如果昧着良心干强生将会遇到很大的麻烦泰诺案例成功的关键是因为强生公司有一个做最坏打算的危机管理方案该计划的重点是首先考虑公众和消费者利益这一信条最终拯救了强生公司的信誉事故发生前泰诺在美国成人止痛药市场中占有35的份额年销售额高达45亿美元占强生公司总利润的15事故发生后泰诺的市场份额曾一度下降当强生公司得知事态已稳定并且向药片投毒的疯子已被拘留时并没有将产品马上投入市场当时美国政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的药品安全法要求药品生产企业采用无污染包装强生公司看准了这一机会立即率先响应新规定结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70强生处理这一危机的作法成功地向公众传达了企业的社会责任感受到了消费者的欢迎和认可强生还因此获得了美国公关协会颁发的银钻奖原本一场灭顶之灾竟然奇迹般的为强生迎来了更高的声誉这归功于强生在危机管理中高超的技巧二不完全成功案例比利时和法国可口可乐中毒事件1999年6月9日比利时120人其中有40人是学生在饮用可口可乐之后发生中毒呕吐头昏眼花及头痛法国也有80人出现同样症状已经拥有113年历史的可口可乐公司遭遇了历史上罕见的重大危机在现代传媒十分发达的今天企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播其负面作用可想而知可口可乐公司立即着手调查中毒原因中毒人数同时部分收回某些品牌的可口可乐产品包括可口可乐芬达和雪碧一周后中毒原因基本查清比利时的中毒事件是在安特卫普的工厂发现包装瓶内有二氧化碳法国的中毒事件是因为敦克尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上而造成的污染但问题是从一开始这一事件就由美国亚特兰大的公司总部来负责对外沟通近一个星期亚特兰大公司总部得到的消息都是因为气味不好而引起的呕吐及其他不良反应公司认为这对公众健康没有任何危险因而并没有启动危机管理方案只是在公司网站上粘贴了一份相关报道报道中充斥着没人看得懂的专业词汇也没有任何一个公司高层管理人员出面表示对此事及中毒者的关切此举触怒了公众结果消费者认为可口可乐公司没有人情味很快消费者不再购买可口可乐软饮料而且比利时和法国政府还坚持要求可口可乐公司收回所有产品公司这才意识到问题的严重性事发之后10天可口可乐公司董事会主席和首席执行官道格拉斯伊维斯特从美国赶到比利时首都布鲁塞尔举行记者招待会并随后展开了强大的宣传攻势然而遗憾的是可口可乐公司只同意收回部分产品拒绝收回全部产品最大的失误是没有使比利时和法国的分公司管理层充分参与该事件的沟通并且及时做出反应公司总部的负责人员根本不知道就在事发前几天比利时发生了一系列肉类蛋类及其他日常生活产品中发现了致癌物质的事件比利时政府因此受到公众批评正在诚惶诚恐地急于向全体选民表明政府对食品安全问题非常重视可口可乐事件正好撞在枪口上迫使其收回全部产品正是政府表现的好机会而在法国政府同样急于表明对食品安全问题的关心并紧跟比利时政府采取了相应措施在这起事件中政府扮演了白脸而可口可乐公司无疑是黑脸可口可乐公司因为这一错误措施使企业形象和品牌信誉受到打击其无形资产遭贬值企业的生存和发展一度受到冲击1999年底公司宣布利润减少31危机发生时没能借助媒体取得大众的信任公司不得不花巨资做危机后的广告宣传和行销活动竞争对手抓住这一机会填补了可口可乐此时货架的空白并向可口可乐公司49的市场份额挑战可口可乐公司总损失达到13亿万美元几乎是最初预计的两倍全球共裁员5200人董事会主席兼首席执行官道格拉斯伊维斯特被迫辞职新CEO对公司进行重组时不再延用总公司负责制而将全球思维本地执行的座右铭纳入企业管理理念危机后可口可乐公司主要的宣传活动目的都是要重振公司声誉真是难以相信世界上最有价值的品牌在危机发生后没有能成功地保护其最有价值的资产品牌正是所谓的总公司更知道综合症使可口可乐公司采取了完全不恰当的反应因为一个庞大的国际公司就像章鱼一样所有的运作都分布在各地的触角顶端要使这样一个庞大而错综复杂的机制发挥效力章鱼的中心必须训练并使触角顶端的管理层有效发挥作用采取适当措施做出正确的应对因为他们最了解当地的情况随着可口可乐公司公关宣传的深入和扩展可口可乐的形象开始逐步地恢复比利时的一家报纸评价说可口可乐虽然为此付出了代价却终于赢得了消费者的信任三完全不成功的案例埃克森公司瓦尔迪兹号油轮漏油事件事件发生在1989年3月24日埃克森公司瓦尔迪兹号TheExxonValdez油轮搁浅并泄出267000桶共1100万加仑的油油污进入阿拉斯加威廉王子海峡此次意外是美国有史以来最严重的漏油事件当时人们的第一反应是震惊因为这种灾难性事故在技术如此发达人们如此关注环保的情况下发生对所有人来讲都是难以接受的但是人们也知道没有哪个行业不存在风险如果公司能够采取合适的行动并及时向公众沟通事故处理情况就会赢得人们的理解当时公众急于知道公司是否尝试并阻止事故蔓延公司早该预料到可能会发生这种事故现在是否尽可能快地采取了可能的补救措施公司对发生的事故是否很在意埃克森既没有做好上述三点也没有采取合适的措施来表示对事态的关注例如派高层人员亲临现场指定负责善后的人员并向公众沟通事件的原委公司的解决办法以及表示遗憾情感沟通等等发生了什么事我们在做什么对所发生事故的感受人们的期待随即转化为愤怒进而引发了对其产品的联合抵制股份被迫出售以及很多苛刻的限制和惩罚很多批评家挑剔埃克森公司主席劳伦斯洛尔听到大批原油泄漏事故后没有乘坐首次航班前往阿拉斯加而面对公众他也没有说明危机的严重性埃克森的危机管理还有其他问题在知晓危机的本质之后洛尔先生应在24小时内在纽约建立危机管理指挥中心作为收集信息并进行甄选的中央智囊团他还应该建立政府联络办公室以简要传达公司所做的努力并要求政府支持洛尔先生应尽快在纽约建立新闻中心作为公司权威报告简报及动态报告的交换中心这样做将保证公司对外口径一致避免自相矛盾纽约的交换中心每天至少有两次简报对目前动态进行说明至少有一份每日简报由洛尔先生亲自负责另一份应是通过通信卫星转播的由美国埃克森埃克森运输队领导参加的记者招待会埃克森瓦尔迪兹号油轮搁浅事故的发生更加强调生意中难免出现危机而公司必须在发生事故前具有适当的危机管理计划有远见的主管知道危机管理必须作为公司的纪律严格执行埃克森有危机管理计划吹嘘说原油泄漏在5个小时内就将得到控制但其最大的问题是这项计划从未被试验过当油轮船体裂开时两天过去了还未见公司采取计划中的根本措施如果埃克森公司以前曾做过危机模拟试验的话并使全体船员熟知危机情况的严酷性和重要性计划本身的缺点在真正的危机发生之前就应该被发现了如果及时得以掌控和修正埃克森的计划或许能够实现其允诺的5个小时内解决问题原油就不会那样汩汩地流就不会污染阿拉斯加纯净的海水因为埃克森的计划没经过验证其行动反应的时间就显得太慢了因此在危机发生的第一时间并没有掌握第一手材料公司被事件发生的迅速程度和严重程度吓呆了事情已过去一个多月了埃克森似乎还在危机中阿拉斯加灾难的教训在于接受危机是不可避免的事实并有针对性地早做准备试验并修正公司的危机管理计划当不可抗力发生时迅速负起责任CEO必须决定该说什么决定怎样做才有效在做表面文章和采取实际行动之间在感知和现实之间保持平衡他必须以最快的速度让公众知道他正在负责知道危机管理过程和公司本身已控制了局面上述内容埃克森公司都没有做到危机管理十大禁忌危机管理的十大禁忌一忌缺乏预见性没有危机意识危机管理首先要有危机意识要有先见之明国家也好企业也好家庭也好其实风险无时不在无处不在现在大家普遍都认为已经进入了所谓后SARS时代但是作为决策者必须时刻牢记祸兮福所倚福兮祸所伏的道理越是形势好就越要保持清醒头脑越要警惕风险隐患二忌分不清是危机还是机遇危机管理有一个基本原则就是当突发事件来临之时首先要判断清楚究竟是危机还是机遇如果是危机理当实施危机管理如果是机遇则不在危机管理的范畴之内因为没有人会为天上掉下来的馅饼而恐慌而不知所措实施危机管理时切忌误将危机当作机遇更不能将公众面临的生命财产损失威胁当作自己个人升官发财的机遇三忌信息渠道不畅报喜不报忧在平时无论机构大小官位高低都会不同程度地存在报喜不报忧的自然倾向但是突发事件来临时最重要的是要报忧不报喜要保持信息渠道的通畅和信息的及时传递平时在传递信息时通常要求做到5W1H六要素俱全即何时When何地Where什么What为什么Why谁Who以及如何How而且要表述清楚但是遇到突发事件时则恰恰是巧迟不如拙速即使上述六大要素一时不能完全说清楚也要首先速报上级领导之后再进一步确认信息完善情报以任何理由瞒报迟报甚至不报的行为都是危机管理之大忌此外在实施危机管理时作为最高决策者还应当特别注意除了正规的官方信息渠道以外一定还要有自己的非正规信息渠道甚至包括私人渠道这是危机管理的一条重要经验和基本技巧道理其实非常简单倘若正规渠道是通畅的话许多危机很可能根本就不会发生四忌惯性思维缺乏应变能力面对突发事件人们常常会用平时的思维方式来思考问题按部就班慢条斯理力求四平八稳争取多方称赞危机管理时的重大决策却绝对不能受惯性思维方式所左右必须灵活应变以变制变有时甚至还要来一点逆向思维方能解脱危机困境五忌三心二意不分轻重缓急在应对危机之时各级领导需要马上去做的事情必定会成倍增长千头万绪常常令人不知从何下手然而大难临头必须首先抓住主要矛盾分清轻重缓急和优先顺序首先要以公众为中心以公众的切身利益为中心以公众关注的优先顺序为中心来思考问题只有以公众为中心安排的轻重缓急和优先顺序才有可能使得本部门本企业乃至领导者个人的损害降低至最小在进行危机管理时必须集中精力抓好当务之急切忌三心二意左顾右盼从国内外经验来看只要危机不解决危机所带来的负面影响就无法根除试图抵销这种影响的任何努力都只能是事倍功半六忌决策不果断举棋不定平时为了维系一个组织国家企业或家庭靠的是共同利益然而危机来临之时命运胜于利益因此决策目标必须从维护利益共同体切换为拯救命运共同体平时为了达到共识往往需要多方酝酿反复协商并且要以理服人少数服从多数然而突发事件来临时给予领导者们的决策时间往往十分有限任何犹豫不决举棋不定或拖延决策都有可能给组织带来致命的伤害因此危机管理时的决策方式必须从平时的民主决策切换为战时的权威决策在信息共享专家咨询的基础上由最高决策者拍板定夺并且是谁决策谁承担责任七忌措施不坚决拖泥带水平时在日常工作中为了让下属和公众容易接受和适应某项政策措施通常会采用比较温和的办法细水长流逐步深化逐渐加以完善然而在危机时刻却绝不能采用渐进式增兵的办法而必须采取高压强政策集中优势兵力将事态迅速控制住否则就有可能势如决堤一溃千里八忌做表面文章措施不到位针对非典初期的种种失误导致疫情越来越严重的情况在实施危机管理的过程中做表面文章就等于自欺欺人措施不到位就等于贻误战机只能导致危机继续蔓延进一步恶化结果害人害己因此危机管理措施一旦出台领导者就必须亲赴前线深入基层检查措施漏洞监督执行情况对措施中存在的漏洞及时发现并立即弥补对执行不利的失职人员当即进行严厉查处九忌言而无信不能以诚相待危机犹如战争领导者在实施危机管理的过程中对内面对部下必须军令如山雷厉风行令行禁止对外面对公众必须以诚相待取信于民始终如一任何政策摇摆或态度暧昧都会使下面的人无所适从使广大公众失去信任十忌盲目乐观好了伤疤忘了疼针对现在疫情渐缓一些部门开始有所松懈的情况危机管理有句至理名言就是最危险最容易犯错误的时候往往是危机看似过去而实际上尚未过去的时候因为危机初期尽管情况不明尽管会有恐惧产生但因事发突然人们大都会精力集中高度重视而危机一旦爆发就会发生连锁效应其结束过程也会有所波动和反复恰恰在这个时候人们最容易放松警惕最容易麻痹大意因而也最容易出错每逢危机爆发时迫于形势需要领导者们通常会从善如流广纳谏言言听计从然而危机一过一旦恢复常态领导者们就会很快重新陷入繁忙的日常事务之中远离基层远离风险听不到不同意见看不到风险隐患而危机管理的最后一道工序就是及时总结经验教训修改风险评估机制改进风险防范措施增强组织对危机的免疫能力从而构成下一轮危机管理的头一道工序关注中国企业的危机管理在瞬息万变的市场条件下企业的经营运作难免遇到某些重大的具有负面影响力的事件甚至危机无论从企业发展战略角度还是日常运作角度看建立完善的危机防范机制和应对体系对企业长期稳定可持续的发展具有重要意义通常国外具一定规模的企业都有一套较全面的危机管理体系用以克服危机对企业的负面影响甚至把危机转化为树立品牌和公众形象的良好时机近几年来随着国内企业对品牌和声誉的重视危机管理正悄悄地叩响企业的防护门国内的企业家在辛辛苦苦树立品牌的同时也要注意保护成果泛太平洋管理研究中心负责国际事务的海蒂女士于2002年2月就中国企业的危机管理采访了香港凯旋先驱公共关系有限公司总经理廖国伟先生泛太平洋危机管理在欧美是一个发展相当成熟的领域但在中国这方面的研究成果似乎不多中国的企业在危机管理和危机沟通方面与西方企业有什么不同吗廖国伟有一些差别但总的说来危机沟通的基本原则适用于任何一个企业当然也包括中国的企业在这些原则中首要的是要做到未雨绸缪这是最基本和最重要的要求危机管理应该归属于公司的高层管理过程而不仅仅属于公司内负责沟通的职能部门它必须得到董事会和CEO的支持例如香港有一家在大陆起家的食品生产企业国外一家食品检测机构怀疑他们的产品配方中含有某些可疑的成分这家企业的董事局主席找到我说他感觉危机可能提前半年到来了他很久以前就亲自安排经理们准备了一整套沟通计划并训练公司的其他有关人员学会危机的处理当危机真的到来之后主席能够娴熟地代表企业和企业的品牌发表讲话使企业免除了所有的指控结果很快赢得了媒体和消费者的支持从而以最快的速度保护了产品品牌和公司声誉这个例子还说明了一点不论对国内公司合资公司或者外资公司公司高层领导代表公司出面讲话是至关重要的处理危机事件的过程中一个很重要的考虑就是要公司最高领导人发布一个声明让公众感到整个公司在积极处理这件事情有的企业有专人负责保护和扩大公司的品牌价值他们成功地利用高层领导或是CEO或是董事长适时地推广品牌当遇到挑战时也能够及时保护品牌泛太平洋中国大部分企业是规模较小的企业那么大企业和小公司在处理危机时有什么不同吗廖国伟处理危机的方式并不取决于公司的规模大小对于小企业而言或许企业的真实弱点和危机的实际后果并不吻合最主要的区别在于这些弱点对企业的长期影响是不同的对地方性企业来说品牌在其他地理市场上的脆弱性是有限的而大企业受到批评或者攻击的可能性就大的多处理危机时公司应考虑所有的利益相关群体大企业看待它的受众时会较为复杂因为它面向较大范围的市场细分组合人们一般认为中国是一个大市场其实中国是26个或者30个市场这取决于你对省份或者城市的划分每一个中国的市场细分都有它独特的利益特点态度倾向和行为方式大的品牌如长虹海尔和联想就要考虑市场地域的差别从而区分市场关注的不同泛太平洋对于有些无法避免的危机情形你对中国内地的企业有什么建议呢廖国伟我发现中国内地企业在危机管理上往往是采取临时应急的处理办法这可能是因为缺少经验或者管理团队缺乏危机管理训练的缘故外国企业更熟悉如何调配资源来进行危机规划而中国企业则只是到了事件前几天感到事态不妙时才开始到处求助和作准备对危机的准备只能是在危机还没有发生的时候否则你就总是落在危机后面疲于应付危机的特点是当你根据危机的现状开始思考如何处理的时候它已经走向下一个阶段了这时你的解决方案可能是针对1小时甚至几天以前的情况了而不是当前的形势泛太平洋这是不是和听天由命的文化倾向有关廖国伟你的观察很有趣我倒是思考过宿命论但我认为这和危机管理没有本质的联系而且我也不认为有那么多人相信所谓命运如果那样那也只是为拖延解决问题而找的借口事实上几年前我给一家跨国电信公司进行媒体和危机管理培训参加培训的学员80是中国人他们很快接受了这样的概念并在工作中观察和警惕公司出现潜在的危机可能性几个月前媒体报道有一家承包公司采用非正当的承包操作方式这个公司找到我询问如何应对这样的媒体危机这种情况在中国比比皆是他们每年的承包项目多达100个左右而且这也不是他们第一次遇到类似的指控我告诉他们必须经过预先充分酝酿后设计一个1到2页的说明以解释全部承包过程这样一旦出现问题可以马上交给媒体一个说明告诉他们这是我们的目标化的系统化的承包程序问题马上就解决了而不需要作过多的辩解泛太平洋能否谈一下你对医药食品或者某些危险品生产商的建议如果他们出现了安全危机他们应否拿出一个书面说明陈述他们的安全标准和安全程序廖国伟是的但不要透露涉及企业经营机密和竞争能力方面的信息关键是企业管理层能够做到未雨绸缪而不是对事件仓促的机械的反应而且对不同的受众应该有不同的沟通形式向政府监控部门提交的说明就要更加翔实有更多的技术细节而不同于对媒体的沟通总之要有一个系统战略的沟通计划危机的一个属性就是公开性每个公司都有一些问题故障或者失误他们会给公司的运作带来麻烦但只有当这样的麻烦被公众知晓后才成为危机危机的管理几乎可以说就是危机的沟通泛太平洋那么把事情捂起来不让公众知道是否也是个办法廖国伟不绝对不是生产经营中的一切可能的故障或者失误都必须加以防范并做相应的应急准备如果你的行业是风险行业医疗保健危险品有可能造成某种泄漏的厂商你必须掌握在不同情况下向不同听众的沟通策略和技巧这对你是有好处的而不是把事情捂住了事企业就这样转危为安只有当企业的公众形象重新建立时企业的公共关系才能谈得上真正的转危为安公关危机处理才谈得上圆满结束企业公关危机的预防在对全球工业500强的董事长和总经理的调查中发现这些企业被危机困扰的时间平均8周半没有应变计划的公司要比有应变计划的公司长25倍危机后遗症的波及时间平均为8周没有应变计划的公司也比有应变计划的公司长25倍可见对危机进行预防是必要的对于企业公关危机的预防工作可以从以下几个方面进行操作1设立应付危机的常设机构它可以由以下人员组成决策层负责人公关部经理人事部经理保卫部经理等这些人员应保证其畅通的联系渠道日常应考虑的问题是组织应变能力如何对于最有可能产生的危机内容是否有相应的准备如果所预测的危机一旦爆发有无具体的应对措施2注意企业危机前的信号由于企业公关危机是企业与社会环境互动的失调因此在危机爆发之前必然要显示出一些信号一般来说当公关人员在工作的过程中发现企业存在如下一些情况时就有必要提请决策部门注意而自己也应进一步加强监测伤害组织或组织决策人形象的舆论越来越多特别受到政府新闻界或特定人士的关注企业的各项财务指标不断下降组织遇到的麻烦越来越多组织的运转效率不断降低3制定危机问题管理方案对于一个企业来说有效的危机问题管理可以防止危机的出现或改变危机发生的过程实施危机问题管理时应考虑以下几个方面的情况检查所有可能对公司与社会产生摩擦的问题或趋势确定需要考虑的具体问题估计这些问题对公司的生存与发展的潜在问题确定公司对各种问题的应付态度决定对一些需要解决的问题采取的行动方针实施具体的解决方案和行动计划不断监控行动结果获取反馈信息根据需要修正具体方案企业公关危机在企业整个生命周期中是不可避免的对于危机最重要的是要预防它的发生并预见可能发生的危机企业越早认识到存在的威胁越早采取适当的行动越可能控制住问题的发展企业公关危机的处理策略公关危机的处理是企业公共关系工作的一项重要内容企业一旦出现公关危机公关人员应迅速根据具体情况作出反应协助企业负责人调查危机或事故的原委做好善后工作企业必须重视公关危机的处理其处理一般可采取下列策略1迅速收回不合格产品由于产品质量问题所造成的危机是最常见的危机一旦出现这类危机应不惜一切代价迅速收回所有在市场上的不合格产品并利用大众传媒告知社会公众如何退回这些产品的方法上世纪80年代初期美国保健产品龙头企业强生公司遇到过一次信誉危机事件那时强生公司生产的一种止痛药中混入了有毒物质导致7人死亡在政府正商讨对策传媒尚未大肆报道前强生公司抢先一步迅速收回市面上出售的该种止痛药这次事件虽然令强生公司损失1亿美元并影响到公司产品的短期销售但一场质量风波却就此平息其后强生公司很快又夺回了止痛药市场的领导地位强生公司曾提及他们解决这次危机的三大秘诀迅速收回受污染的产品向消费者开诚布公地解释症结所在在第一时间向社会公众公开道歉以示诚意2对有关人员予以损失补偿企业出现严重异常情况特别是出现重大责任事故使公众利益受损时企业必须承担责任给予公众一定的精神补偿和物质补偿比如石家庄市一家大药店营业员在销售药品时拿错了药顾客回家发现后找到了药店药店管理层迅速作出反应一是向顾客诚恳道歉二是以数十倍的赔偿弥补顾客的损失三是以数千元的罚款惩罚管理者并对负有直接责任的员工作出了处理四是制订出重塑企业良好形象的一系列措施以上举措得到了顾客的谅解避免了药店的信誉受损赢得了公众的理解与支持3利用传媒引导公众危机发生不管是应付危机的常设机构还是临时组织起来的危机处理小组均应当迅速各司其职尽快搜索一切与危机有关的信息并挑选一个可靠有经验的发言人将有关情况告知社会公众如举办新闻发布会或记者招待会向公众介绍真相以及正在进行补救的措施做好同新闻媒介的联系使其及时准确报道以此去影响公众引导舆论使不正确的消极的公众反映和社会舆论转化为正确的积极的公众反映和社会舆论并使观望怀疑者消除疑虑成为企业的忠实支持者同时当企业与当事者出现分歧矛盾误解甚至对立时应该本着以诚相待先利他人的原则运用协商对话的方式认真倾听和考虑对方意见化解积怨消除隔阂4利用权威意见处理危机在某些特殊的公关危机处理中企业与公众的看法不相一致难以调解这时必须依靠权威发表意见比如河南省某市交通银行发生挤兑风潮该银行负责人请市政府官员来到现场向蜂拥而至的提款人做了权威性的解释说明从而平息了风波处理公关危机的权威主要有两种一是权威机构如政府部门专业机构消费者协会等二是权威人士如公关专家行业专家等在很多情况下权威意见往往对公关危机的处理能起到决定性的作用5利用法律调控危机指运用法律手段来处理公关危机法律调控手段主要包括两个环节一是依据事实和有关法律条款来处理二是遵循法律程序来处理运用法律调控处理公关危机有两个作用一是维持处理危机事件的正常秩序二是保护企业和公众的合法权益在企业信誉受到侵害时运用此种方法会收到较好的效果6公布造成危机的原因企业公关危机发生后应坦诚地向社会公众及新闻界说明造成危机的原因如果是自己的责任则应当勇于向社会承认如果是别人的故意陷害则应通过各种手段使真相大白最主要的是要随时向新闻界等说明事态的发展及澄清无事实根据的小道消息及流言蜚语公共关系是一门艺术而处理危机的公关则是更难的艺术1991年台湾杰出公关奖设立了发言人奖内部刊物奖危机处理奖形象塑造奖和社区关系奖其中最佳危机处理奖的评选标准是危机事件发生时组织处理之态度危机事件发生时组织处理之过程公正率直及专职小组的设立公关活动后社会对该组织的评价含大众传媒的评论与一般舆论平时的准备和机构企业在处理危机时千万不能感情用事否则会令事情更糟7重塑良好的公众形象公关危机的出现或多或少地会使企业的形象受到不同程度的损害虽然公关危机得到了妥善处理但并不等于危机已经结束企业还必须恢复和重建良好的公众形象要针对形象受损的内容和程度重点开展弥补形象缺陷的公共关系活动密切保持与公众的联络与交往敞开企业的大门欢迎公众的参观和了解告诉公众企业新的工作进展和经营状态拿出质量过硬的产品和一流的服务公诸于市从根本上改变公众对企业的不良印象企业危机管理探讨一企业危机管理迫在眉睫现代社会是一个竞争日益激烈的多元化社会任何企业都处于风云莫测的环境中企业无法避免随时可能发生的危机无论是享誉世界规模庞大的跨国公司还是那些默默无闻为数众多的中小企业都面临着危机的困扰都难逃危机的侵袭美国学者菲特普曾对财富500强的高层人士进行一次调查高达80的被访者认为现代企业不可避免地要面临危机就如人不可避免地要面临对死亡14的人则承认自己曾面临严重危机的考验一般说来危机是指危及企业形象和生存的突发性灾难性事故与事件它通常会给企业和公众带来较大损失严重破坏企业形象甚至使企业陷入困境欧洲的二恶英污染事件比利时的可口可乐饮料事件三菱帕杰罗事件近段时间发生的疯牛病化妆品事件都是典型的危机事件于是越来越多的经营者把目光投向了危机管理这一管理新概念危机管理也日益成为企业管理中不可缺少的一部分我国企业是在20世纪90年代以后才开始注意到危机管理这一新概念标王秦池兑酒事件的发生三株吃死人新闻的曝光巨人集团的财务危机大量的例子使得企业愈来愈重视危机管理随着我国加入WTO在经济全球化的大趋势下国内企业的经营环境发生了深刻的变化企业家们面临着前所未有的生存压力和经营风险因而加强企业危机管理提高企业家危机管理的意识和水平对于我国每一个企业都将是一个迫在眉睫的问题二企业危机的表现形式和实质企业运行机制不同所面临的危机也不尽相同但总的来说危机不外乎以下几种表现形式1信誉危机它是企业各种危机中最为常见的一种企业信誉是企业在长期的生产供销过程中产品和服务给公众带来的整体印象和评价企业由于在产品质量包装性能售后服务等方面和消费者产生纠纷甚至造成消费者重大损失使企业整体形象严重受损信誉降低进而被提出巨额赔偿甚至被责令停产从而使企业陷入危机人们所熟知的比利时可口可乐的腹泻事件三株口服液事件瑞土红牛饮料事件都属这一类危机2产品危机这种危机一般来源于以下两种情况其一企业在生产经营中对产品的结构质量品种包装等方面与市场需求脱节使企业产品缺乏竞争力造成产品大量积压使企业生产经营的运转发生困难其二企业在内部定价政策上低估了竞争对手的能力或过高估计目标顾客的接受能力例如竞争对手采取低价策略而企业碍于自身生产条件技术规模的限制无法压低产品价格使企业产品销售困难3财务危机由于企业投资决策的失误股票市场的波动贷款利率和汇率的调整等因素的影响使企业暂时入不敷出若再加上银行拒绝贷款将导致企业资金断流财务难以为继最终造成企业生产瘫痪巨人爱多等大企业的失败都是由于财务危机造成的4财产危机企业在生产经营过程中由于一些不可抗拒的自然灾害如地震水灾或人为事故如火灾交通事故等突发事件的发生给企业带来巨额的财产损失使企业经营难以为继由上述危机表现可以看出引发危机的因素大致包括企业的外部环境和内部环境两方面企业要生存发展必然要适应外部环境的变化但如果外部环境的变化是突发性致命性的则会使企业措手不及来不及做出反应就陷入危机有时即使有时间做出反应但由于受管理机制自身条件的限制无法做出正确的反应这同样也会使企业陷入危机外部环境的变化并不必然导致危机一个企业作为有组织生命体在企业管理的有效作用下本身就具有反馈和应变机能出色的企业管理可以预测和监控危机的生产和发展使濒临绝境的企业起死回生而无能的管理只会对危机束手无策必然会将前途无量的企业断送掉美国Dunhe和Bradstreet在TheFailureRecordTurough1969中分析管理无能表现为管理思想落后管理体制不健全决策失误扩张过度引起的资产结构比例失调扩张不力技术工艺落后产品品种质量都不适应市场需求竞争力很弱存货过多资金运转调度失灵等造成的破产企业数几乎占到美国总破产企业的90所以真正的危机在于企业内部经营管理的危机是企业内部管理出现了问题只是通过不同形式的外在形式表现出来而已三构建企业危机管理体系企业在生产经营中面临着多种危机并且无论哪种危机发生都有可能给企业带来致命的打击对于企业来说危机管理迫在眉睫它不再仅仅局限于处理突发性事件而注重挖掘企业管理的深层次原因日渐成为企业管理必不可少的组成部分那么如何进行科学的危机管理呢法国管理学家费尧曾说过管理不是一个点而是一条线是相互联系的运动过程危机管理也是这样它的过程是消除企业危机因素的系列活动主要包括三个阶段即危机预防危机化解危机总结1危机预防危机管理的重点就在于预防危机而不在于处理危机出色的危机预防管理不仅能够预测可能发生的危机情境积极采取预控措施而且能为可能发生的危机做好准备拟好计划从而自如应付危机危机的预防措施主要有以下几种1树立强烈的危机意识危机管理的理念就是居安思危未雨绸缪在企业经营形势不好的时候人们容易看到企业存在的危机但在企业如日中天的时候居安思危则并非易事然而危机往往会在不经意的时候到来所以企业进行危机管理首先应树立一种危机理念营造一个危机氛围使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争充满危机感理解企业有危机产品有危机用危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神不断拼搏不断改革和创新不断追求更高的目标其次树立危机意识不仅要在思想上做好准备而且要在行动上体现出来这就要对管理人员和职工进行危机的教育和培训这既包括对职工进行普及性的教育如安全教育居安思危的观念教育又包括具体应对措施的培训可以按照工作岗位对职工进行培训使他们掌握与自己岗位有关的危机管理的专业知识明确在发生危机时应采取哪些应对措施这样既可以增强职工应对危机的心理承受能力又可以为企业及时处理危机赢得时间2引入危机管理框架结构以前人们总是在危机发生时建立一个危机管理小组来协调和控制危机及其产生的影响但这种小组是临时组建的不具备行使一些特定任务所必备的各种技能同时用来挑选小组成员也要花费很多时间因此我们可以尝试建立危机管理组织结构框架它主要由三部分组成一部分是信息系统第二部分是决策系统第三部分是运作系统信息系统主要负责对外工作由信息整合部信息对外交流部和咨询管理部组成信息整合部对外派出信息侦察兵来收集信息并对所收集的信息进行整理和评估鉴定信息对外交流部负责应付公众媒体利益团体和危机之外的人咨询管理部主要负责分析危机的影响和危机管理造成大众及相关利益集团对企业组织的看法并提出改善的建议把一些重要信息及时向企业高层报告决策系统由危机管理者统帅负责处理危机的全面工作他必须有足够的权威进行决策一般由首席危机管理者如公司的经营决策层担任也可由中级或基层管理者担任但是这时必须由高级决策层授予其较大的权限运作系统由部门联络部和实战部组成其中部门联络部负责联络公司内部受危机影响的部门与不受影响的部门是正常经营地区与受危机影响地区的联系纽带而实战部则负责将危机管理者的策略计划翻译成实战的反应策略和计划并通过专业知识来实施这些计划这种危机管理框架结构不管应付何种类型规模与性质的危机都清楚地限定了每一个部门的工作和目标将组织内部的信息沟通和提供给外部团体的信息分开减少了误解和对抗降低了对企业信誉所造成的影响而且企业可以根据需要来构建组织结构框架将非危机时的工作头衔与危机管理中的任职分开这样既可以避免机构的庞大臃肿又可以提高企业应付危机的能力3建立危机预警系统危机预警系统就是运用一定的科学技术方法和手段对企业生产经营过程中的变数进行分析及在可能发生危机的警源上设置警情指标及时捕捉警讯随时对企业的运行状态进行监测对危害自身生存发展的问题进行事先预测和分析以达到防止和控制危机爆发的目的危机预警系统主要包括以下几方面内容一是危机监测指对可能引起危机的各种因素和危机的表象进行严密的监测搜集有关企业危机发生的信息及时掌握企业危机变化的第一手材料二是危机预测和预报指对监测得到的信息进行鉴别分类和分析使其更条理更突出地反映出危机的变化对未来可能发生的危机类型及其危害程度做出估计并在必要时发出危机警报危机监视与预测是相辅相成的它们是企业进行危机预控和处理危机的基础与依据其中最重要的是收集和整理信息选择适宜的方法作出判断以赢得危机处理的时间三是危机预控指企业应针对引发企业危机的可能性因素采取应对措施和制定各种危机预案以有效地避免危机的发生或尽量使危机的损失减少到最小危机预警的各个部分是相辅相成的前一部分的工作都是后一部分工作的前提和基础4精心策划危机处理计划在危机管理中在危机爆发前对危机进行监测和预控是十分重要的但再好的监测和预控也不能保证万无一失因此企业必须根据危机发生的可能性事先制定出防范和处理危机的计划一个具有较强实用性的计划一般包括三部分内容一个主导计划或原则针对具体情境的计划不同管理层次的部门行动计划危机处理计划可以使企业各级管理人员做到心中有数一旦发生危机不会手忙脚乱可以根据计划从容决策和行动掌握主动权对危机迅速做出反应2危机处理危机预防管理只能使危机爆发次数或程度减到最低值而无法阻止所有危机的到来那么企业亲临危机时如何应对呢笔者以为企业可以从以下几方面人手1以最快的速度启动危机处理计划如果初期反应滞后将会造成危机的蔓延和扩大当然不能照本宣科由于危机的产生具有突变性和紧迫性任何防范措施也无法做到万无一失因此应针对具体问题随时修正和充实危机处理对策2应把公众的利益放在首位要想取得长远利益企业从危机爆发到危机化解应更多地关注消费者的利益而不仅仅是企业的短期利益拿出实际行动表明公司解决危机的诚意尽量为受到危机影响的公众弥补损失这样有利于维护企业的形象3开辟高效的信息传播渠道危机发生后应尽快调查事情原因弄清真相尽可能地把完整情况告诉新闻媒体避免公众的各种无端猜疑诚心诚意才是企业面对危机最好的策略企业应掌握宣传报道的主动权通过召开新闻发布会使用互联网电话传真等形式向公众告知危机发生的具体情况公司目前和未来的应对措施等内容信息应具体准确随时接受媒体和有关公众的访问以低姿态富有同情心和亲和力的态度来表达歉意表明立场如果遇到一时弄不清楚的问题应主动表示将尽快捉供答案并言出必行如果遇到不方便提供的信息时就礼貌地表示无可奉告并说出原因切忌忘顾左右而言他或干脆恼羞成怒4选择适当的危机处理策略如危机中止策略危机隔离策略危机排除策略危机利用策略隔离策略危机的发生往往具有连锁效应一种危机爆发常常引发另一危机为此企业在发生危机时应设法把危机的负面影响隔离在最小范围内避免殃及其他非相关生产经营部门中止策略就是要根据危机发展趋势主动承担危机造成的损失如停止销售收回产品关闭有关工厂部门等消除策略需要企业根据既定的危机处理措施迅速有效地消除危机带来的负面影响要善于利用正面材料冲淡危机的负面影响如通过新闻界传达企业对危机后果的关切采取的措施等并随时接受媒体的访问并回答记者的提问利用策略这一策略是变危机为生机的重要一环越是在危机时刻越能昭示出一个优秀企业的整体素质和综合实力只要采取诚实坦率负责的态度就有可能将危机化为生机处理得当就会收到坏事变好事的效果强生公司对泰诺事件的处理就是危机成功化解的经典案例当被氰化物污染的泰诺胶囊引发一系列死亡事件后公司管理层认为必须采取强有力的措施来保证公众的安全和恢复公司最畅销产品的信誉通过整页的广告和电视宣传公司将3100万个胶囊从全国各商店的货架上和家庭药柜中全部收回然后重新设计了包装并在三个月内将市场占有率恢复到危机前的95这个奇迹的取得当然付出了巨大代价但与不这样做引起名誉受损再与恢复名誉所要付出的代价相比就显得微不足道了从商业角度看泰诺危机的结果是强生公司再一次证明了它对其客户的关心以及它对道德标准的坚持使公司的声誉明显得到了提高5充分发挥公证或权威性的机构对解决危机的作用利用权威机构在公众心目中的良好形象处理危机时最好邀请公证机构或权威人士辅助调查以赢取公众的信任这往往对企业危机的处理能够起到决定性的作用例如雀巢公司的奶粉风波恶化后成立了一个由10人组成的专门小组监督该公司执行世界卫生组织规定的情况小组人员中有著名医学家教授大众领袖乃至国际政策专家此举大大加强了公司在公众心中的可信性6危机过后尽最大努力恢复企业形象继续通过媒体向公众传达企业的信息以实际行动表明企业重振雄风的决心和期待今后公众支持帮助的愿望举办富有影响的公关活动主动创造良好的公关氛围借此提高企业的知名度和美誉度3危机总结危机总结是危机管理的最后一个重要环节它对制定新一轮的危机预防措施有着重要的参考价值所以应对危机管理进行认真而系统的总结1调查分析对引发危机的成因预防和处理措施的执行情况系统的调查分析2评价对危机管理工作进行全面的评价包括对预警系统的组织和工作程序危机处理计划危机决策等各方面的评价要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题3修正对危机涉及的各种问题综合归类分别提出修正措施改进企业的经营管理工作并责成有关部门逐项落实完善危机管理内容并以此教育员工警示同行4前瞻危机并不等同于企业失败危机之中往往孕育着转机企业应将危机产生的沉重压力转化为强大的动力驱使自己不断谋求技术市场管理和组织制度等系列创新最终实现企业的腾飞与发展关于危机管理的知识点滴危机公关传播理论认为危机公关策略是影响危机公关成败的最直接因素危机公关传播的主要策略包括尽快搜集并公布事实真相成立危机处理小组慎选新闻发言人及时澄清负面消息掌握议题建构的主动权危机的发展周期一般有四个阶段危机潜在期危机突发期危机持续期和危机解决期危机潜在期是危机处理的最容易的阶段也是危机公关传播的最佳阶段危机从发生到消除分为三个阶段一危机到来时的准备期就像看家一样要明确哪些东西是可以说的哪些是不能说的怎么去说谁来说跟谁说等等但最忌讳什么都不说在24小时里建立强有力的危机处理班子包括从公关公司客户方面要有专职人员24小时对危机发生和蔓延进行监控同时每一阶段的处理结果都要形成决议以便向外公布二危机处理期展开在准备期制定的方针政策有步骤地实施危机处理策略三危机的恢复期对危机给社会造成不同侧面的不良影响尽快恢复企业或品牌主动恢复消费者社会政府对它的信任比如通过传播广告营销公关活动包装等方式进行危机管理就是要最大限度地减少危机对企业的潜在伤害帮助企业控制危机局面尽最大可能保护企业的声誉危机管理对策参考1比如设立了三十条用户热线做了平面广告招贴画发布新闻稿请有公众影响力的人物发表讲话2危机广告先行当知名企业面临危机时它决不能对外界保持沉默而应主动对危机作出适当的解释公共关系的最终目的是通过传媒的双向沟通使企业与公众相互了解理解依赖合作危机广告的目标非常单一应危机之急维护企业形象减少危机对企业的危害危机广告面向各种公众有着其他公关不可替代的作用给客户的信发往全国数十名经培训的专职接线员就位负责接听来自客户消费者的询问电话3召开新闻媒介恳谈会当记者问道怎么看待媒体的炒作甚至是有些媒体的不实报道时我们分析了各方面的形势迅速作出了判断对媒体的报道不承认或是提出不同看法都是错误的因为这时候任何的辩解都会认为是公司为了企业利益在进行狡辩可信度有多少呢这时候不能从企业角度说出不同声音即使说出来别人也不会相信4面对竞争对手的广告保持沉默会显得很大度主动去和媒体进行沟通保持声音的统一以免产生不必要的误解要在第一时间说话否则你不说别人会说一夜之间谣言就会四起危机公关处理中动作越快获得公众的同情越高越能赢得公众的信任在企业发生危机时媒体的报道常常会加剧危机而媒体的报道常常是在资讯不充分的情况下进行的从事监控媒体报道的工作有的媒体只报道了局部有的媒体可能角度不同容易引起误会的就要主动与他们联系主动的解释提供信息让他们了解公司的立场在硬件和软件两方面都要作好准备硬件设施像最基本的通讯方式谁能给你信誉只有政府专家协会律师这些权威的机构和个人充分利用第三方的力量给你信誉5与客户沟通与消费者沟通与媒体沟通与股东沟通与政府部门沟通与权威机构沟通出现危机公关时有大量的沟通工作需要去做哪一环没有做好都会影响企业的形象和生存因此沟通非常关键与客户的沟通是建立在对客户充分了解的基础上危机管理4s1STOP就是这件事立即打住不能再发展扩大事端了2SHUTUP这时候企业只有一个发言人其他的人都闭嘴企业发生危机公关时媒体都会想方设法从企业中获取消息3SORRY公关危机处理中的重要一环就是认错企业永远处于消费者的下方不要作任何的解释以免应验重复性原则有时候可能不是企业的错但企业必须积极处理坦诚相待消费者是上帝不只是说说在新闻界树立了一个正面形象4SURVIVE危机转化以后就要面对企业的生存问题奔腾在最初的事端过去以后品牌关注度比以前更大顺利的渡过危机以后新产品一定会比原来卖得更好所谓坏事也能变成好事企业因祸得福有了一个突破的机会中国企业应该学会借用外部资源来促进企业更大的发展企业在处理可能影响到新闻媒体社会大众消费大众等改变企业形象评估的事情时一定要站在公共关系大局的角度来衡量得失决不能以一时的利益来衡量而应优先考虑消费者的利益得失以及这个问题对于公共关系的重要性以积极的态度去赢得时间以正确的措施去赢得顾客创造妥善处理危机的良好氛围积极主动还表现为维护消费者利益主动弥补顾客的实际利益和心理利益并建立起关心和维护消费者权益的积极形象重塑消费者对企业的信心维护公众利益要注意什么1对危机受害者表示慰问和关注企业首先要关心和安慰受害者及其家属诚恳地对待受害者及其家属如果可能企业要做出超过有关各方所期望的努力2要将公众利益置于首位了解公众倾听他们的意见确保能把握公众的情绪3确保企业在危机处理中采取对社会负责的行为以增强社会对企业的信任对在危机中发表的声明以及随后所采取的行动应有充分的准备唯有向公众说明事故的性质以及企业所采取的补救措施才能使人们觉得企业的行为是积极的一套可行的措施可以减轻人们对企业的猜疑和批评并使企业成为权威的信息源4公众一般并不愿将自己陷入到事件的细节中也不愿真正去检验各种事实他们往往听从新闻报道的结论公众注重形象胜于追究事实欣赏简明胜于刨根问底对于他们来说感觉比现实更重要所以要善于智慧地利用这种心理迎合公众危机来临怎么办1兵来将挡水来土掩既然危机已经来临那么就要直接面对危机并应考虑到最坏的可能及时和有条不紊地采取行动以期把损失降到最低如果措施不得力甚至难以应付危机那么会给公众留下不负责任缺乏敏感笨头笨脑的印象2危机发生时要以最快的速度设立战时办公室或危机控制中心调配训练有素的专业人员以便实施危机控制和管理计划同时还要确保从各部门抽调人员参加战时办公室从而不至于影响企业的日常工作3设立专线电话并把电话号码告知公众用以应付危机期间外部打来的大量电话要配备训练有素的人员来负责处理热线电话并且注意言词4注意事故的初期处理虽然绝大多数的企业危机是短暂的事故但是这些危机对企业的影响可能是长期的在危机的初期如果处理不当仍可能会导致危机的长期化5企业高层要高度重视危机处理出现危机事件后企业的最高领导人必须到达现场这本身也标志着公司对事态的重视和关注对事件相关人的关注6邀请公正权威性机构来帮助解决危机以便确保社会公众对企业的信任在激发公众情绪中实现危机传播的基调统一危机因其高度破坏性天然地会成为公众关注的焦点激起公众的兴奋情绪在危机管理中公众的兴奋情绪是一道不可逾越的波涛引导得好会向着危机管理的有利方面发展引导不好则不利于危机事件的处理打官司处理危机是一种最低层次的危机解决方式而状告用户尤其极不明智企业之所以同媒体打官司其原因不外是传播了企业不愿传播或认为不应该传播的信息我们称之为负面信息其实面对危机打官司不是最终目的如何有效制止负面信息的传播才是企业的诉求而打官司的作用恰恰相反传播学理论认为传播效果强弱的原因之一取决于传播概率也即传播内容的闪回率在诉讼过程中为了证明自己是正确的必须告诉法庭同时也就告诉了公众对方是怎样说自己的而这样其实等于通过自己之口把自己本来不愿意传播和扩散的事实又传播了一遍同理对方为了证明他是清白的也将把你认为对自己不利的负面信息再重复一遍这样你担心扩散的信息内容的闪回机会反而将至少增加12倍退一万步讲即使官司真的打赢了对于企业不利的负面信息也成倍地扩散所以一般情况下处理危机的高手不主张企业与媒体发生正面冲突当然把用户推上被告席就更是厂商的大忌起诉用户往往会给企业的品牌形象带来难以估量的损失很简单因为你有可能从此在大多数潜在用户心目中留下一个你动不动就会告用户一状的印象消费者与厂商发生冲突是单个个体与公司整体的矛盾与冲突一般来讲人们都有同情弱者厌恶以大欺小的心理同时十分显然地怀着对要是下回轮到我怎么办的恐惧与担忧消费者的心理天秤理所当然会偏向消费者危机管理不二法门详加准备谨慎面对危机管理是现代企业必须修行的课题从预防处理到善后每一个阶段都马虎不得惟有谨慎小心才能将危机化为转机重建企业声誉在这个瞬息万变的时代中从政府机构到私人企业谁也无法保证自己绝对不会碰到突如其来的意外例如最近的捷运撞死小男孩以及比利时奶粉污染事件也许意外的发生出人预料但是如何预防妥善处理危机进而将危机化为转机便考验着企业的危机管理能力奥美公关顾问公司总经理杨明德MarkLamb认为对企业来说危机管理应该列为最优先考量的议题企业在创造某个品牌之后应该尽力保护这个品牌及相关产品以奶粉这个热门话题为例所有产品受影响的企业都该在此时建立良好的沟通管道不仅保护产品更能提升企业及品牌形象第一阶段提前预防危机管理成功与否的关键在于事前准备功夫是否完善杨明德强调你不能只是坐以待毙应该在危机发生之前做好相关的准备工作才能从容不迫的应变因此对企业来说必须列出一张危机评估表详列出可能发生的危机并且评估它们的等级依发生的可能性从最可能到不太可能依序排列其次检视危机发生的原因为何可能是内部的员工问题或是外在环境的不实谣言接下来检查自己做了什么预防工作或是以前是否发生过类似案例回想当时是怎么处理可以做为日后的参考但是杨明德说令人惊讶的是当我们和企业坐下来讨论的时候通常会发生两种情况第一种是他们以前从未做过类似的准备工作另一个情况是他们只仰赖总公司所提供的危机处理手册有些甚至是五年前的旧资料却从未更新过由此可见一般企业缺乏危机意识往往要到事情发生后才寻求解决之道抱着兵来将挡水来土掩的心态来面对危机因此事前充分的准备包括对所有产品及企业信息有通盘的了解并且洞悉危机发生的潜在原因另外发言人的设立也是非常重要的他可能是公司的负责人总裁执行长或是对某危机最了解的人还要具有沟通能力能够在短时间建立可信度及权威感才能在第一时间传递出最适当的讯息危机处理小组的成立也是必要的准备工作成员包括公司内部以及顾问公司的人员这些成员必须提供二十四小时的联络方式例如电话以及email当危机发生时自然而然形成一个通讯网每个人都适时扮演适当的角色这个危机处理小组必须在危机发生前就成立因为当危机发生时每个人都手忙脚乱毫无头绪届时再成立已经太晚杨明德提醒企业上述这些准备是最基本的工作理想上企业应该最少一年有一次仿真训练例如设计一个突发状况来测试危机处理小组的应变能力事前完全采取保密措施让公司花半天到一天的时间来练习之后再检讨过程中有无疏失仿真演练可以让员工在面对危机时有经验可循才能临危不乱从容应变第二阶段危机处理典型的危机处理有一个时间表杨明德说例如当危机发生时他一进办公室便会阅读各家报纸看看报导了些什么接着报告客户找出真正的实情为何决定何时要响应媒体最晚应在中午前发新闻稿说明一切在这之后还要一小时一次的追踪情况了解最新发展这是十二小时的处理流程但是以最近的奶粉事件来说因为情况比较复杂许多公司还要和总公司联络无法马上做因应措施因此从一开始只有比利时的几个产品禁卖到七十七样产品下架并且扩散到法国荷兰等国整件事就像雪球一样愈滚愈大不断蔓延从很小的点引爆在很短时间内造成重大影响因此十二小时只是个样本并不是说十二小时后就可以回家睡觉隔天醒来就没事了杨明德笑着说依照危机的状况不同蔓延的情况也会有所差异有些可能十二小时内可以解决有些则需要花上几天到数个礼拜的时间一般来说危机发生的头几天通常是比较紧张的时候例如阿拉斯加的漏油事件在最初几天企业必须和时间赛跑分秒必争等过一阵子就是一些例行工作当然还是必须处理危机相关问题面对媒体但是紧急性已经大幅降低了第三阶段声誉重建在危机处理暂时告一段落后也是企业退一步反省思考的时刻首先探讨危机产生的原因是人为疏失还是外在所无法控制的因素除此之外必须参考媒体的意见了解他们对危机处理方式的观感毕竟他们具有报导的责任对于大众的意见有决定性的影响所以必须要和媒体接触找出他们怎么看待这整件事对企业有很大助益举例来说如果媒体觉得企业老是说没有意见或是要等总公司的批准反应速度太慢公司就该引以为戒下一次避免发生同样的问题这三个阶段因为是通则可以应用在不同的产业当中杨明德说危机的本质就是危机处理方式并不会因为产业不同而有所差异就公关公司或品牌的观点来说这些都是必要的步骤无法省略但是不同性质的公司对危机管理的态度就会有差异例如私人中小企业因为危机影响层面不大重建声誉并不难对危机就没这么重视但是对上市公司来说股价可能下跌股东的权益会受损公司会赔钱因此企业不能对危机等闲视之开扩心胸面对危机危机是每个企业都不愿面对的事但是在发生后如果经由妥善处理而得到正面效果则是一项值得骄傲的事应该乐于和其它企业分享藉由经验交流一方面可以防止类似事件再发生另一方面也可以在处理方式上更加成熟不过台湾的企业在这方面比较保守当事情过后觉得这是耻辱而不愿再谈更遑论经验分享另外大部份的企业会忽略危机管理的重要性不重视事前的准备工作有些认为总公司有应变手册就足够了有些则觉得费用太高还有人抱持着驼鸟心态认为这不会发生在他们头上甚至到时候再处理就好了因此杨明德认为企业还需要不断的再教育应该把危机管理看作保险当然希望没有用到的一天就算意外发生也早有因应之道能将伤害降到最低危机是危险更是转机机会是当你很适当的处理危机时自然而然会随之而来的例如泰利诺头痛胶囊Tylenol就是一个很好的典范它将很糟的情况彻底转换尽可能的解决问题让消费者觉得被重视并且诚实的面对及解决问题消费者还是会愿意购买它们的药因为它表现了关心和承诺努力开发出更好的药在危机中展现对消费者的重视机会就在此因此当危机不幸来临时千万不要只是怨天尤人诚意面对问题找寻适当解决方案才能藉此将危机化为转机从中领悟危机管理在危机面前整个社会如果处于一种合适的社会成熟度至少会有三层表现一是不害怕危机二是能找到好的办法应对危机三是能够团结一致克服危机对一个民族一个国家而言这是一种宝贵的精神财富是战胜危机不可或缺的重要资源发生在中国大地上并造成巨大损失的萨斯危机真真切切地表明危机并不总是远离我们一个清醒和成熟的管理者必须细心领悟和随时准备实施危机管理只有突破管理的常态假设建立有效的危机管理机制才能大大降低管理体系的脆弱性在危机处理方面我们管理体系的脆弱性表现在两个层面首先整的管理体系是建立在一种常态假设之上的包括政府部门的管理者在内都宁愿相信天天无险日日平安的可能都习惯于按常态规划和开展工作但是管理环境中的不确定性总是存在的难以预料的危机是无法避免的因此基于常态假设的管理体系具有很大的脆弱性这一点在此次萨斯危机中得到了充分的证明在疫情刚刚出现的阶段疫情的危害程度被严重低估当疫情仍在蔓延之时却匆匆宣告疫情已被有效控制直至疫情大面积爆发机制准备技术准备物资准备诸方面的不足立刻暴露无遗只得动用一系列高成本的管理措施来抵御危机为此我们付出了不同寻常的巨大代价其次我国具体的危机管理机制也存在很大的脆弱性表现主要有二其一缺乏一个全面覆盖各类危机的完整的应急系统头痛医头脚痛医脚一旦遇到新的危机即感到无所适从其二危机管理是分行业分部门进行的尽管有利于实现分工负责但是当发生需要多个部门共同应对的综合性危机时将产生很高的协调成本并严重影响反应速度我们高兴地看到月日国务院发布了突发公共卫生事件应急条例这个条例是根据月日国务院会议精神针对萨斯流行这一危机事件采取的应急立法措施应该说这是政府在突破管理的常态假设方面的一个重大举措是政府强化自身危机意识的一个强烈信号当然从降低我国危机管理体系脆弱性的角度看也许出台一部紧急状态法会更好有了统一的紧急状态法就不需要再临时出台一个个具体的危机事件应急条例了就能够以不变应万变而且还可以依据此法建立统一的紧急事务预警反应机制弥补我国目前分散型危机管理体制的不足提出这样的设想就是要使我们超越公共卫生来看待这一次萨斯危机要把此次危机的处理技术提升为一种危机管理的宏观性哲学思考面临非例行问题的危机内部人的智慧短缺不可避免而外部人参与决策则可能出现柳暗花明的气象管理者所处理的所有事务都可分为例行问题和非例行问题两类前者是那些重复出现的日常性的管理问题后者是那些偶然发生的管理者很少遭遇过的管理问题危机就是非例行问题毫无疑义应对非例行问题的危机政府要依靠已有的常规部门这些部门在办事经验资源占有等方面都有明显的优势但是作为内部人常规部门在危机面前常常会现出智慧短缺因为这些部门的人长期在一个领域工作长期处理大同小异的例行问题逐渐形成了自己的思维定势从而很难对突发性的新事态作出正确的反应例如此次萨斯危机的初始阶段为了减少恐慌和安定人心一些地方竟然作出了强制人们不准戴口罩的决定有的甚至研发控制不良短信息传播的软件以限制手机短信对萨斯疫情的交流现在回过头看由常规部门作出的这些安排是多么地缺乏智慧政府常规部门处理非例行问题的智慧局限国外也同样存在一些西方国家在解决这一矛盾时通常采用的办法是聘请外部的专家顾问这些外部人来自大学研究机构咨询公司他们不受任何既定思维的约束他们带来的是新的视角新的逻辑新的对策他们常常能够使决策出现柳暗花明的气象但是我们的政府部门似乎总是不大愿意让外部人参与决策保密的考虑是原因之一但更多的还是缘于政府过分自信处置危机的能力政府万能这是许多官员根深蒂固的理念当然我们注意到在这次萨斯危机趋于严重的阶段我们的政府部门已经开始重视外部人的参谋作用除许多医疗专家被吸收参与疫情控制的决策外一些心理学家社会学家也成为了政府抗击萨斯人民战争的高参我们期望这是政府部门打破高度封闭的内部人决策传统的一个良好开端无论有多少难处透明信息外扬家丑都是应对危机的明智选择公共关系学理论强调信息沟通是危机管理的核心英国危机公关专家里杰斯特曾提出著名的危机沟通三原则第一以我为主提供情况第二提供全部情况第三尽快提供情况为什么要实行三新闻传播学揭示过一个规律没有你的声音就会有别人的声音以你为主提供情况你成为了信息主渠道公众就会把你作为主要的信息来源别人的声音就无足轻重了你提供了全部情况即使有人想造谣也会找不到素材你在第一时间很快提供了情况你就能先声夺人而不会在不利信息满天飞的时候再被动地辟谣实行三原则无疑也有很多难处危机是一种家丑外扬家丑可能会影响自己的形象从政府层面看大的家丑宣扬出去还可能造成一定的社会恐慌然而问题是从根本上讲家丑是无法封锁的隐藏家丑与暴露家丑前者的代价要远远大于后者聪明者应该两害相权取其轻危机之中人道主义和悲悯情怀最能化解怨恨最能赢得人心国家是否应该下半旗向这场萨斯灾难中的死者致哀前不久成为了网上争论的一个热点网上有人建议立一个碑吧把死者的名字一一刻上这样的争论这样的建议无不体现了令国人感动的悲悯情怀同样一些地方政府在面临着防控萨斯与损失地方的抉择时响亮地提出人民的生命高于这样充满人道主义精神的决策使多少人心中暖流涌动危机在不少情况下会使一部分人受到伤害甚至失去生命此时生命的价值会比其他情况下更受关注这就是人命关天危机处理成功与失败的大小案例反复证明决策者是否把人道主义原则置于首位会从两个重要方面对危机控制构成重大影响第一能否化解有关人员的怨恨例如萨斯感染者如果没有相应的社会保障和其他的社会关怀他就会心怀怨恨极端的行为是到处游荡使其他人遭受病毒感染艾滋病患者中已有过不少这样的例子怨恨还会来自病人的亲友他们同样不会容忍管理部门的冷漠第二能否赢得社会公众的理解作为公众一般很难对危机的原因作出全面的分析大多都会倾向于将危机发生的主要责任归结到管理部门而管理部门对人的生命的高度关注会引起这一情形向有利方面转化即公众将会更多地表现出宽容和理解这一点对危机的控制具有至关重要的作用推崇自力更生谢绝外部介入并非在任何时候都是低成本的危机处置方式月日世界卫生组织代表布鲁登在越南首都河内宣布越南成为全球第一个成功控制住萨斯疫情的国家去越南旅游要小心的全球警告予以解除越南是月日发现第一例萨斯患者的在随后的多天里共有人感染萨斯其中人死亡月上旬疫情进入稳定状态越南为什么能够如此迅速地化解萨斯危机呢一个重要的原因是他们获得了非常及时的外援当疫情刚刚爆发越南就与世界卫生组织和有关国家开展了非常紧密的合作如在法国的帮助下采取了防止病毒扩散和保护医务人员的严格措施并收到显著效果而相比之下我国在萨斯出现的早期就有些过于推崇自力更生无论是疫情本身还是患者的诊断与治疗我们都采取了一种近似于保密的策略尽管在疫情出现失控之后我们很快调整了指导思想开展了富有成效的外部合作但这种行动的迟缓与被动是付出了代价的负面性是危机的本质危机的成本与其传播范围成正比通常情况下如果能够凭籍自身力量在外人无从知晓的情况下解决危机其成本会大为节省但是很多危机的处置往往要突破自身能力的极限倘若谢绝外部介入就可能使成本成倍提高因此绝对的自力更生并不总是一种解决危机的聪明选择结合此次萨斯危机这个道理可以说得更具体一些第一出现萨斯在中国是第一次在世界也是第一次求解如此难度的未知数在技术上怎能推行关门主义呢第二身处全球化时代人们之间的密切联系使萨斯这样的危机得以迅速扩散并很快演变为区域性甚至全球性危机这一点一开始就比较明朗显然中国的萨斯危机在地理范围上已无法独家控制第三通过国际努力解决超国家属性的危机在当今世界不乏其例中国这样做并不会犯丧失政治警惕的错误社会成熟度的提高是战胜危机的一项重要而艰巨的管理任务在危机面前整个社会如果处于一种合适的社会成熟度至少会有三层表现一是不害怕危机二是能找到好的办法应对危机三是能够团结一致克服危机对一个民族一个国家而言这是一种宝贵的精神财富是战胜危机不可或缺的重要资源亚洲金融危机期间韩国民众捐献黄金首饰拿出外汇积蓄支持政府美国恐布袭击事件发生后普通公民立即自发赶往出事地点参加搜救和排队献血这些成熟的公民行为所形成的合力无疑是政府战胜危机最强大的支撑但是社会成熟度不是自然进入某种理想状态的一个社会如果没有长期的引导没有刻苦的修炼其不成熟的成份就难以避免在这次萨斯危机中我们的民族一方面表现了许多可歌可泣的英雄壮举另一方面也出现了一些不成熟听信谣言用喝绿豆汤放鞭炮的办法预防萨斯全国只有廖廖几个去世患者的家人同意将死者的遗体供科研部门解剖研究因而使萨斯科研全面和深入地进行受到一定影响更为国人广泛抨击的是有人趁机哄抬物价制假售假等等这些不成熟不仅不利于危机的缓解还有可能使危机加剧其消极性往往超过危机本身毋庸讳言整体上看我们的社会成熟度偏低因此我们必须将社会成熟度的提高列为危机处置的一项重要对策平时要抓战时更应该抓重点是三个方面首先强化社会危机教育世界上许多国家的危机教育都是从娃娃抓起缺少危机教育就会缺少危机意识进而会缺乏在危机面前的抗击打能力面对死亡率并不太高的萨斯我们普遍的高度恐惧主要就是由于社会危机教育的缺位其次实施心理辅导危机往往给人们造成超乎寻常的压力构成应激状态如能给予一定的心理辅导人们就会坚强起来成熟起来有报道称在萨斯给医务人员和病人带来巨大心理压力的时候广州的一些医院通过实施心理辅导成功地使医务人员和病人获得平常心看来有必要提出心理辅导应该成为中国危机管理的一个重要命题再次树立现代公民意识乐于承担社会责任是现代公民意识的核心这个核心的主要表现是主动关爱他人尤其是当社会发生异常的时候更要把难处留给自己把方便让给别人从管理的角度看危机发生期间是引导公众树立现代公民意识的有利时机通过褒扬积极面鞭挞消极面能够使平时抽象的价值导向变得生动具体和更有说服力危机管理六阶段在商业活动中危机就像普通的感冒病毒一样种类繁多防不胜防每一次危机既包含了导致失败的根源又蕴藏着成功的种子发现培育进而收获潜在的成功机会就是危机管理的精髓而错误地估计形势并令事态进一步恶化则是不良危机管理的典型特征在亲眼目睹了强生公司的泰诺事件百事可乐的注射器事件英特尔的奔腾芯片事件等危机之后我将危机管理总结为6个阶段第一阶段危机的避免将危机预防作为危机管理的第一阶段并不奇怪令人奇怪的是许多人往往忽视了这一既简便又经济的办法要预防危机首先要将所有可能会对商业活动造成麻烦的事件一一列举出来考虑其可能的后果并且估计预防所需的花费这样做可能很费事因为公司内数以千计的雇员中的任何一人都可能因为失误或疏忽将整个公司拖入危机但却很管用其次谨慎和保密对于防范某些商业危机至关重要比如由于在敏感的谈判中泄密而引起的危机1993年马丁玛丽埃塔公司与通用电气宇航公司GeneralElectricAerospace通过多轮磋商终于达成了30亿美元的收购案这一秘密消息在高度紧张的日子中被保持了27天结果却在预定宣布前两小时泄露给了媒体给公司带来不必要的麻烦要想保守秘密就必须尽量使接触到它的人减到最少并且只限于那些完全可以信赖且行事谨慎的人应当要求每一位参与者都签署一份保密协议要尽可能快地完成谈判最后在谈判过程中尽可能多地加入一些不确定因素工程师们称之为噪音这会使窃密者真假难辨即使做了这些也应当有所准备因为任何秘密都可能会泄露第二阶段危机管理的准备大多数管理者满脑子考虑的都是当前的市场压力很少会有精力考虑将来可能发生的危机这就引出了危机管理的第二阶段未雨绸缪危机就像死亡和纳税一样是管理工作中不可避免的所以必须为危机做好准备比如行动计划通讯计划消防演练及建立重要关系等大多数航空公司都有准备就绪的危机处理队伍还有专用的无线电通讯设备以及详细的应急方案今天几乎所有的公司都有备用的计算机系统以防自然或其他灾害打乱他们的首要系统另外在为危机做准备时留心那些细微的地方即所谓的第二层的问题将是非常有益的危机的影响是多方面的忽略它们任一方面的代价都将是高昂的例如在1992年安德鲁飓风过后电话公司发现它们在南加利福尼亚州短缺的不是电线杆电线或开关而是日间托儿中心许多电话公司的野外工作人员都有孩子需要日间托儿服务当飓风将托儿中心摧毁之后必须有人在家照看孩子这就导致在最需要的时候工作人员反而减少了这一问题的最终解决是通过招募一些退休人员开办临时托儿中心从而将父母们解脱出来投入到电话网络的恢复工作中去第三阶段危机的确认这个阶段危机管理的问题是感觉真的会变成现实公众的感觉往往是引起危机的根源以发生在1994年年底的英特尔公司奔腾芯片的痛苦事件为例引发这场危机的根本原因是英特尔将一个公共关系问题当成一个技术问题来处理了随之而来的媒体报道简直是毁灭性的不久之后英特尔在其收益中损失了475亿美元更可笑的是当公司愿意更换芯片时很少有用户肯接受估计仅有大约1到3的个人用户更换了芯片可见人们并不真的要更换芯片他们只要知道他们有权利换就行了这个阶段的危机管理通常是最富有挑战性的经验告诉我们在寻找危机发生的信息时管理人员最好听听公司中各种人的看法并与自己的看法相互印证第四阶段危机的控制这个阶段的危机管理需要根据不同情况确定工作的优先次序首先让一群职员专职从事危机的控制工作让其他人继续公司的正常经营工作是一种非常明智的做法也就是说在首席执行官领导的危机管理小组与一位胜任的高级经营人员领导的经营管理小组之间应当建立一座防火墙其次应当指定一人作为公司的发言人所有面向公众的发言都由他主讲这个教训源自另一个法则如果有足够多的管理层相互重叠那就肯定会发生灾难第三及时向公司自己的组织成员包括客户拥有者雇员供应商以及所在的社区通报信息而不要让他们从公众媒体上得到有关公司的消息管理层即使在面临着必须对新闻记者做出反应的巨大压力时也不能忽视这些对公司消息特别关心的人群事实上人们感兴趣的往往并不是事情本身而是管理层对事情的态度最后危机管理小组中应当有一位唱反调的人这个人必须是一个在任何情况下都敢于明确地说出自己意见的人总之要想取得长远利益公司在控制危机时就应更多地关注消费者的利益而不仅仅是公司的短期利益第五阶段危机的解决在这个阶段速度是关键危机不等人三年前连锁超市雄狮食品FoodLion突然间受到公众瞩目原因是美国某电视台的直播节目指控它出售变质肉制品结果公司股价暴跌但是雄狮食品公司迅速采取行动他们邀请公众参观店堂在肉制品制作区竖起玻璃墙供公众监督改善照明条件给工人换新制服增加员工的培训并大幅打折通过这些措施将客户重新吸引回来最终食品与药品管理局对它的检测结果是优秀此后销售额很快恢复到正常水平与这一案例相似当手机产生的电磁辐射会引起脑瘤的指控出现时手机制造商们迅速请独立专家直接向公众解释实际情况公众的担心很快就消除了当百事可乐的软饮料罐中发现了注射器时公司采取了类似的策略迅速向公众演示这些异物只可能是由购买者放进去的结果公众的喧闹很快便平息了第六阶段从危机中获利危机管理的最后一个阶段其实就是总结经验教训如果一个公司在危机管理的前五个阶段处理得完美无缺也就是说没有莫名其妙地将危机搞得更糟的话第六个阶段就可以提供一个至少能弥补部分损失和纠正混乱的机会将群情激愤的危机成功地化解的经典案例是强生公司对泰诺事件的处理当被氰化物污染的泰诺胶囊引发一系列死亡事件后当时的首席执行官认为必须采取强有力的措施来保证公众的安全和恢复公司最畅销产品的信誉通过整页的广告和电视宣传公司将3100万个胶囊从全国各商店的货架上和家庭药柜中全部收回然后重新设计了包装并在三个月内将市场占有率恢复到危机前的95这个奇迹的取得当然不是没有代价的但与不这样做而引起名誉受损再去恢复名誉所要付出的代价相比就显得微不足道了从商业角度看泰诺危机的结果是强生公司再一次证明了它对其客户的关心以及它对道德标准的坚持虽然这是一场悲剧但悲剧过后公司的声誉却明显得到了提高其实公众对商业企业的预期并不高以至于公司在做一件本应当做的事时却会受到热情洋溢的称赞总之要尽一切努力避免使你的企业陷入危机但一旦遇到危机就要接受它管理它并努力将你的视野放长远一些我自己对危机管理的最基本的经验可以用6个字概括说真话赶快说为中国企业危机管理补课世事的起伏本来就是波浪式的我们现正在潮涨潮落的海上飘浮倘不能顺水行舟我们的事业就会一败涂地4545莎士比亚任何一家企业无论成功与否在发展的道路上都可能遇到危机遇到危机就要处理处理得好企业不仅能够化险为夷而且还能跨越上一个新高度而处理不好企业则可能就此一蹶不振甚至垮掉SARS对经济带来的影响正在凸显由于非典本身的不可知性给社会大众所造成的心理压力将会直接影响与大众消费密切相关的行业和领域但是在诸多行业面临危机的同时医药汽车保险通讯网络等行业也迎来了非典时期的发展机遇每一次危机既包含导致失败的根源又孕育着成功的种子发现拯救培育以便收获这个潜在成功的机会便是危机管理的精髓而习惯于错误地估计形势令事态进一步恶化则是不良危机管理的典型特征危机并非仅从SARS开始古人云智者千虑必有一失在市场经济体制下每一家企业都力图追求效益的最大化以推动企业的可持续发展没有一家企业愿意陷入危机然而事情的变化往往不以人们的意志为转移前几年闹得沸沸扬扬的康泰克PPA事件日本东芝的笔记本电脑风波以及最近举国关注的三菱帕杰罗汽车信任危机奔驰被砸事件等等无不在时刻提醒企业界危机无处不在无时不有哪怕世界知名跨国公司也不例外省内企业近年来遭遇意外危机事件的案例亦比比皆是如某著名食品企业去年在海外因食品添加剂安全标准问题被投诉等等在市场竞争日趋激烈的今天危机无时不在觊觎着中国企业威胁着企业的生存一些看上去非常强大的企业特别是新兴企业在遭遇一两个似乎很小的危机后便如多米诺骨牌一样无情地垮下去并且是一泻千里不可收拾任何企业都必须万分警惕一不小心就可能触响炸弹如果处理不当甚至会威胁企业的生存自年初引发的SARS风波做一次突发性的社会型危机事件不可避免地对省内各行业的企业经营带来不同程度的影响尤其是对第三产业带来了极大的冲击残酷的现实使企业家们清醒地认识到危机其实就在我们身边危机管理已成为企业面临的重要问题别等下雨才买伞危机如同SARS病毒一样预防与控制是成本最低最简便的方法但它常常被忽略对于危机最重要的是要预防它的发生并预见可能发生的危机风生于地起于青萍之末危机的发生无可讳言时常带有一定的突发性如果企业不预先制定完善的危机防范策略并在危机的最初阶段对其态势加以控制的话危机造成的连锁反应将是一个加速发展的过程4545从初始的经济损失直至苦心经营的品牌形象和企业信誉毁于一旦尤其是后者将给企业带来无法估量的损失和最致命的打击相反如果企业以危机为契机抓住危机并从中找寻生机危机就会变为企业的一个转折点并为企业建立富有竞争力的声誉树立企业的形象和处理企业的重大问题创造了机会即我们通常所说的变坏事为好事因祸得福无形中应了中国的一句古话塞翁失马焉知非福企业越早认识到存在的威胁越早采取适当的行动越可能控制住问题的发展中国有句古话人无远虑必有近忧一个企业更当如此平时多一些危机意识设想种种危机可能制定种种危机策略提高危机管理水平在危机来临时能够镇定从容就已经赢得了第一步企业必修的一堂课美国著名咨询顾问史蒂文芬克StevenFink在危机管理一书中指出企业主管都应当像认识到死亡和纳税难以避免一样必须为危机做好计划知道自己准备好之后的力量才能与命运周旋危机管理已成为现代企业经营的必修课程危机管理就是要最大限度地减少危机对企业的潜在伤害帮助企业控制危机局面尽最大可能保护企业的声誉危机管理大体可分为危机预防和危机处理两类前者是危机发生前的未雨绸缪而后者即危机发生后如何处理应付企业往往心理准备和措施准备都远远不足危机处理是现代企业的一个薄弱环节处理危机的过程也是企业公关的过程处理危机不仅需要技巧方法更需要理念的支撑有什么样的企业理念就会有什么样的企业经营也就有什么样的危机公关危机公关所要较量的就是企业理念对于任何企业而言危机既是风险又是机会危机公关的目的就在于把风险转化成机会危机事件处理得当可以为企业在竞争日趋激烈的市场中树立亲近消费者充当体现人文关怀的良好形象提供机会企业要想与消费者保持积极的联系只能在承认现实的前提下想出解决的办法而不应为自己寻求开脱责任的理由沉默不是金很多企业遇到突发事件时总想尽量保持低调能捂就捂能避就避以为以不变应万变沉默是金就是最好的解决法则殊不知在信息高度发达的社会任何事情都能透过媒介迅速传达到每一位受众面前当受众想了解事情的真相却又无从着手时就会出现许多不实的猜测事件反而容易被人误解了业务没有了但形象不能没有声音不能没有一个企业声誉的建立是日积月累循序渐进形成的需要通过长期谨慎小心地制定决策并对传播进行大量投资才能获得公众需要信心和真相时企业实事求是的态度和为公众着想的声音就更显宝贵在危机期间或危机后如不能与公众进行有效的沟通企业的声誉就会有较大伤害正如北京市代市长王岐山接受央视记者采访时所说特殊时期就要求干部不光要做还要说要边干边说可惜在我们目所能及的省内企业鲜有能站在社会公众利益为核心的高度淡化一己的商业利益成功地运用传播手段在困难的时候给予社会公众以信心和支持的强力声音危机发生不管是应付危机的常设机构还是临时组织起来的危机处理小组均应当迅速各司其职尽快搜索一切与危机有关的信息告知社会公众如举办新闻发布会或记者招待会向公众介绍真相以及正在进行补救的措施做好同新闻媒介的联系使其及时准确报道以此去影响公众引导舆论使不正确的消极的公众反映和社会舆论转化为正确的积极的公众反映和社会舆论并使观望怀疑者消除疑虑成为企业的忠实支持者没有经历过危机的企业不是成熟的企业SARS正在检验着社会的各个层面也在审视着我们的企业大浪淘沙不在危机中消失就在危机中再生