公司经营管理分析策划方案.docx

公司经营管理分析策划方案一背景分析大型集团公司在领域有着非常大的影响力由于该公司成本高而效益低的原因至20年月特聘策划人为其策划为企业扭转亏损的局面策划人在了解该公司基本情况时发现总公司上下信息梗塞视汇报为控制行业公司各自为战公司各职能部门勤于服务忙于事务作风不佳公司管理错位总部处在难以驾驭的状态据其表象分析策划人向公司提出以下改正方案确定公司的管理方向和目标公司管理测评以对公司业绩制定标准和考核为推动从强化企业综合管理入手编织一张纲举目张之网该方案经公司认可后进入了拟订过程二确定公司的管理方向和目标公司年度方针目标确定与管理正常的情况下仅是管理体系的梳理过程但是该公司每年制定的方针目标只是象征性地贴在墙上并没有进行实质性的管理于是加大了管理策划的难度根据方针目标管理的一般性质即目标的一致性方针的针对性及因素的分解性原则策划人又开始了新的一轮信息整理判断和创新工作主要工作内容如下1方针目标管理流程与管理办法等2各层次工作的评价标准3信息整理与分析制度4指标的分解审定5问题诊断与措施的分解6方针目标信息传递程序和发布办法7总方针目标下各专业计划的分解8大政方针的确定与各层次方针的审定9指标的审验与效果评价制度10总目标的测算与分解指标的分类策划人对问题进行整理和判断后建立了横向到边纵向到底的指标体系相互对应的责任体系以及突出中心的计划体系其中分解指标达项之多跨产业跨行业的各公司企业管理在策划人运做下齐心努力共同编织的一张三大体系之网一改以往无目标的做法使其工作负载于机制上受制于总部的控制之下三公司管理测评公司管理测评同任何专业分析一样都有其分析内容标准与价值只有弄清其内容标准与价值才能进行有关信息搜集进入整理判断和创新的策划过程根据以上的原理策划人搜集了大量的企业近几年的资料由于行业门类多为了抓住主要的指标发挥纲性的作用在确定诊断标准的过程中考虑共性与个性的关系主要依照以下内容为依据第三产业以销售利润额上下波动规律为依据确定诊断标准制造业在未实施劳动定额管理的情况下通过核定产值当量与制度工时分析相结合额定现有生产能力与潜在能力空间以可能实现的生产能力为依据确定诊断标准职能部门以执行工作流程过程中工作到位的实际状况以及薄弱环节为依据确定诊断标准经过营销计划质量技术资金成本资产物资供应人力资源等12项专业综合分析共确定了各单位部门与下属企业的调空指标以及32项需要健全完善的企业制度通过所搜集信息的整理判断创新策划人完成了以企业诊断为力点的策划过程四对公司业绩制定标准和考核方针目标机制的建立从策划的角度讲只是编织了一张网但是要熟练地掌控这张网就需要选择一条结实的绳子拴住网扣长缨在手纲举目张那么什么是纲策划人认为利益是连接个人集体与企业最殷实的载体最有驱动力指标考核如果与分配联挂则撒能张开收能拢住即构成执网之纲近而策划人又再次进行了一轮整理判断和创新的策划过程分配是十分敏感的问题公正公平公开也总是相对的尤其是该企业行业不同起点不同投入大小不同回报效率不同统计方式不同结算时间不同成本缩水水平不同利润水平也不同因此要保证公正公平公开并统一在分配的透明度的旗帜之下确实不是一件容易的事情令人担忧的是调动不了人的积极性前两轮的策划将前功尽弃处于慎重策划人最大限度的搜集了各行业的分配形式结合该企业管理的现状经过整理提出了三结合的分配形式1日常评价与全年评价相结合从全年看实现了达标补回日常未达标扣除的分数以上评价的分数在保证员工基本收入即基本分的前提下与单位工资总额挂钩由于分配讲究最终的效果即体现了年底见效的共性又不失每月评价敦促作用借而达到了控制目的2每月的评价与每季的评价相结合从季度看实现达标补回由于某月未达标扣除的分数3正常评价与非正常评价相结合由于人不能抵御的客观问题所造成的恶果在正常评价下由领导班子根据努力程度再做调整评价以上三个步骤环环相扣又互为衔接形成一个大的策划环如此滚动完成了企业整个管理策划