中国建筑企业与国际建筑企业的差距

内容摘自建筑业可持续发展思考2010年至2013年中国建筑企业标杆解析作者顾勇新胡建东徐镭中国建筑企业与国际建筑企业的差距2010年全球工程承包商ENR225强共实现营业收入1075085亿美元比2009年发布的1047789亿美元增长了26225强的国际营业收入为3692736亿美元占总营业收入的3435225强的新增合同额达到了12980204亿美元比2009年发布的1189545亿美元增长了912在ENR225强榜单上中国铁建中国中铁在2010年度第一次占领了榜单的头两把交椅中国建企在ENR225强排行榜近年来排名这对中国建筑企业来说是一个重大的进步是中国建筑业在国际舞台上获得重要地位的标志当然这和中国四万亿基础设施投资有着紧密关联承包额上去了中国企业的经营能力是否也同样世界领先这是一个值得商榷的问题2010年10月25日中国铁建突然发了一则公告公告显示它在沙特进行的麦加轻轨铁路项目很有可能有高达4153亿元的巨额亏损表面上看工程量超标沙特方面提出了更多要求拆迁不力耽误工期人民币升值等因素都被指为是原因所在但据权威人士分析最根本的原因是公司在与沙特方面当时签署沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨合同的时候非常草率并没有进行全面调查合同的细节都没有这直接导致此后在工程实施过程中沙特方面不断提出增加工程量的要求甚至提出新的功能需求而双方此前在合同中却并没有针对这个项目列出详细的工程量为了将整个项目完成中国铁建不得不赔本继续推进项目工期这意味着中国铁建在承接这一大项目之初并没有对该项目的风险进行全面评估同时也没有及时报告重大事项相反直到去年10月发现巨额亏损可能无法弥补后才将这一事件公之于众最后为了减少上市公司股东的损失中国铁建将这个项目的风险和损失转嫁给了母公司中铁建总公司让国家和股民为这个巨大的失误埋单同样2011年另一家工程类企业曾出现过类似的问题5月20日审计署在关于中国交通建设集团下称中交集团的审计报告称中交集团内部管理存在问题可能对其海外投资存不利影响之后中交集团全面梳理了境外投资项目其中西班牙海上石油钻井平台项目已停止执行待对方支付预付款后再重新启动在2010年度国际承包商排行榜中虽然中国承包商首次以132的比重力压美国居于第2位但国内企业在海外工程项目亏损本不是什么新鲜事期间映射出来的企业管理问题值得每个国内工程行业领导者反思同样虽然没有显赫的数据但是欧洲企业在0910年国际金融市场如此不景气的情况下依然能够保持企业的稳定经营值得我们深入分析以下我们将就这些著名企业的经营模式特点进行简单的分析特点一赢利模式模式清晰核心竞争力突出国外大型建筑公司盈利模式基本上很清晰并且采取多业务单元以实现不同业务之间的协同运作而国内建筑公司业务往往较为单一国际建企核心竞争力在日本等建筑发达的国家企业为了确保在项目管理中实现预期经营目标大幅度降低施工风险承包商在招投标过程中最重要的就是企业的技术能力积累以及施工技术方案的设计以日挥为例其在很多方面都拥有自己的技术专利他们的经营范围涉及工业产权技术专利著作权计算机软件开发等这些技术成果不仅是其技术能力和研发水平的体现也是衡量其行业地位影响力指标之一同时对于国外企业来说追求集团各业务之间的协同效应是集团战略发展的出发点虽然工程施工不太赚钱但这是一个运营平台保持巨大的建筑工程承包业务量是诸多国外施工企业能够维持集团公司的稳定运行的基础在此基础上重点开发某些经营业务是推动集团发展的主要动力因此将承包业务和经营业务相结合就像把底盘和发动机相结合形成了施工行业中的超级战车两者产生的巨大协同效应推动公司不断向前发展特点二多利润源增多增强盈利点国际建企盈利点在国内由于计划经济下的部管国企改制后带来的施工企业行业化分工明显例如中铁专注于铁路建设而中建的核心业务则是工民建但是随着我国建筑业市场产业分工体系的深化一些技术壁垒相对较低的市政民用建筑的基础建设利润率正在快速下降与此同时出现了规模大技术含量高的复合型工程的设计以及施工规划则依然被专业院所所垄断例如核电项目化工项目此类项目的主要特征是技术密集知识密集这一方面对承包商提出了很高的专业技术要求另一方面也给承包商提供了极大的利润空间例如柏克德公司Bechtel很早就意识到了这一点因此除基础外采用技术研发内部扩张收购兼并等方式积极拓展了其他高附加值领域的业务目前已成功地在电信能源环保航天等高新技术领域打开了市场并积累了丰富的行业施工经验特点三合理结构强化协同执行力大量国际工程公司的组织结构基本采用总部事业部职能部门技术部门区域公司项目部的形式专业和区域采用矩阵式管理最基层为项目部一个公司在世界各地能利用公司所有资源形成有机的整体管理层次一般控制在三层而我国大型施工集团基本都是直线职能式的结构以中建总公司为例总公司工程局专业公司区域公司项目部其层次达到五层中建总公司在同一区域形成众多公司其直属上级作业方式均难以整合中建总公司一共有八个局一个局底下有好几个公司共有法人几百个而美国桑达克斯Centex和日本大成建设都是一个法人完全是一种垂直性的管理全国各地的都是他的分公司财务不独立纳税最后就是一本帐而且施工公司的人都是流动的总公司都可以管国际建企常见组织架构虽然直线职能式有利于取得职能内部的规模经济和效率有利于技能的专业化和培养职能专家但是部门之间缺乏协调直线管理与辅助部门之间容易发生磨擦决策堆积在高层等级负荷重对环境变化反应慢缺乏创新因此这种结构不适应需要迅速反应马上行动绝不对市场说不的国际化工程企业作风对于国内工程施工企业我们依然有着中西部大开发得天独厚的市场成长优势这段期间内首先应当做好基础的积累将既有工程施工专业化规模化同时需要积极开发新产品增多盈利点例如沿产业链向上游或下游延伸或者运用跨工程领域跨区域跨公司企业购并跨产品关联产品等横向一体化措施从而开发多重渠道拓展业务量增多盈利点增加企业利润业务的比例如可以提供建筑工程设计咨询服务项目检测服务项目管理服务或根据顾客的不同需求提供个性化的服务同时应注意体现与其他公司所提供服务的不同之处形成差异化使客户成为永久客户增强持续盈利能力同时在组织建设上伴随着大量施工企业上市组织架构也应当根据市场需求进行改革国际市场的激烈竞争要求企业的管理层级少决策也必须灵活要保证目标一致就要精简管理层级以企业的战略目标逐步分解运营目标乃至具体的项目目标以管理为重点实现企业的整体目标具体的说一是精简或合并分公司的管理职能二是项目部以实现公司最大利益为自身目标同时技术质量安全人力等职能部分的资源供多个项目协调使用其中重点是企业的技术部门的积累与技术力量的多项目共享施工企业管理核心依然是项目管理在这个信息化的时代从直线职能型转向矩阵型组织甚至更进一步转向网络组织能够有效地降低企业管理成本快速决策能有效提升施工企业的核心竞争力目前施工企业的从技术层面来看并没有那家企业特别领先谁要想在市场的竞争中胜出谁就要拥有更强市场竞争力未雨绸缪组织结构的优化只是改革中的一步只有通过现在的积累在施工行业全面国际化的时候我国施工企业方在市场竞争的大环境中立于不败之地