中型国有企业人力资源系统现状分析及解决方案.docx

1中型国有企业人力资源系统现状分析及解决方案以某国有中型房地产开发公司为例王露桦北京大学应用心理学人力资源研究生班摘要改革开放以来我国国有企业经历了多次制度改革现在正焕发出蓬勃的生机然而当超大型大型国有企业在国际商贸中扮演越来越重要地位的同时许多中小型国有企业在国内经济活动中也承担起了相应的社会责任这些企业往往具有较多的历史遗留问题多为改革前的事业单位或中小型国企逐步改制而成它们是我国经济结构的重要组成部分对人力资源系统现状分析的研究具有重要的意义关键词人力资源系统国企改革中小型国企房地产开发本文以某中型国有房地产企业为例对其人力资源系统的现状进行深入的分析并提出相应解决方案本文的分析虽然主要针对该类型企业但是对于其它类型的中小型国有企业的发展和改革具有一定的借鉴意义一企业人力资源现状分析下面我分别从人力规划招聘选拔培训开发绩效考核薪酬福利晋升激励六个方面分析该公司人力资源的现状1人力规划该公司现有员工56人主要通过猎头招聘网络2招聘及同事推荐的方式吸纳人才由于公司成立时间不长各部门仍需补充员工所以虽然房地产行业整体并不景气公司仍然在以较大规模招聘人才由于受到政府政策支持及国有企业的所有制限制企业中人员流动性不高所以企业未来扩展部门主要以专业技术型部门为主后勤服务型部门基本维持现在规模不变并尽可能缩减规模公司整体人力规划并没有一个宏观的战略基本为按需招聘2招聘选拔在招聘的过程中对于工程技术人员的招聘较为规范但对于后勤部门的招聘流程并不规范基本不采用结构化面试后勤部门人员主体由各政府机构官员家属组成这部分人员素质相对较低通常不符合岗位要求学历低一般是党校或者成人教育文凭没经过正规高等教育工作能力差态度不认真但作为依附于政府的企业这些裙带关系公司无法避免也正由于这样的原因这部分人基本不存在退出机制这为专业技术人才的招聘带来了编制数量上的限制由于缺乏宏观规划临时招聘应急招聘现象比较普遍管理层主要由上级任命基本为国资委集团公司下派公司没有自主权3培训开发公司经常组织培训技术型与服务型培训兼有由于更多为完成上级布置的任务很多培训往往流于形式并没有产生应有的效果由于人员素质参差不齐培训效果两极分化较为严重服务岗位培训效果更加不尽如人意培训以实用技能为主无相关软技能如法律职业道德等培训一部分培训转化变质为休闲度假放松的机会使部分培训投资被浪费34绩效考核由于公司里的关系户较多虽然建立了绩效考核指标但绩效考核的透明度很低往往对于可度量的绩效也缺乏客观评价标准人情分权重很大绩效考核倾向于短期绩效对于员工工作的长期效果缺乏度量标准不太适应房地产开发周期长的特点没有突出不同岗位考核标准的特异性所有服务岗位采用相同的考核标准主观项占绝大部分无法根据岗位的特异性打分绩效考核与薪酬福利联系较弱最终考核结果与晋升奖金相关性不强基本不能产生激励作用5薪酬福利公司根据房地产市场情况制定了业内非常有竞争力的薪酬福利从数字角度来说各项指标不低于甚至高于业内主流大型房地产公司薪酬等级较透明但总体来说层级较多且层级间薪酬差异极大薪酬等级中不区分专业技术人员与服务岗位人员专业技术人员薪酬与服务岗位人员薪酬相比没有绝对优势甚至会产生倒挂现象6晋升激励公司里一向是家长式管理总经理对于职务晋升有绝对话语权晋升途径不清晰主观因素及外部行政干预极多基本不会对下层员工产生激励由于考核中以短期绩效为主不鼓励长期贡献员工中短期行为较多因此管理层新老岗位责任人衔接困难政策变动性极大工程技术部门的晋升途径更为模糊员工无所适从主要精力集中于专业技术职称提升而忽视公司内部岗位提升激励往往采取平均制无法突出个人贡献与个人绩效几乎没有联系二企业人力资源战略目标理想状态及解决方案4总的来说由于国有企业特别是老国企固有的一些特性很多实际的问题没有办法克服结合国有企业的实际情况这里我将建议主要采用长期工作关系的雇佣政策Pinfield1995具体来说我主要从人力规划招聘选拔培训开发绩效考核薪酬福利晋升激励六个方面阐述一下该公司的企业人力资源战略目标及问题的解决方案1人力规划从大的行业环境来看房地产行业在未来几年内应呈萎缩态势但是由于保障房行业的逆势上升该公司在缩减企业规模增长速度的同时应在行业内吸收大量优质人才以支持公司的长期发展由于国有企业的人员流动性极低在制定人力规划时应考虑促进公司的新陈代谢在维持现有人员编制的情况下尽量以优质人才替代劣质人才至少应将重要岗位以优质人才填充同时可以提高公司内部岗位流动性最大化人才效用总体目标为大幅提高专业人才比例将人才作为一项投资或资产来培养做到人尽其用2招聘选拔采取透明公平的人才招聘流程和选拔机制在专业技术岗位更多采用同业推荐专家评审等方式提高招聘的专业性在服务型岗位注重招聘流程的标准化尽量减少外界行政力量的干扰在意识到国企人员退出机制不健全的前提下应谨慎招聘在招聘过程中在专业技能考察的同时也应注重团队协作精神的考察总的来说招聘应以长期雇佣为目标谨慎专业3培训开发制度化培训绩效考核与培训挂钩在专业技能培训的同时注重其它技能的培养例如团队协作法律知识管理知5识等方面同时在公司内部形成互助的良好氛围将员工之间的技能传授作为培训的重要组成部分4绩效考核在明确绩效考核指标的同时增加绩效考核流程的透明性做到程序公平在绩效考核中减少主观干预在工程技术类岗位的绩效考核指标中增加客观评价项减少主观评价项目在服务类型岗位的绩效考核指标中尽量减少主观项目同时增加同事互评比重减少领导主观意志的权重考核制度应减少短期绩效项目而增加长期绩效比重对于项目周期长的可以减少绩效考核频率以项目中可度量指标为绩效考核标准对于涉及全公司的服务岗位应为被服务者提供评价服务人员工作的机会而不仅仅限制于部门内评价考核5薪酬福利将薪酬福利与绩效考核严格挂钩减少薪酬层级并缩减等级间差距增强福利与绩效联系削弱福利项目与行政层级之间的联系减轻员工不同层级间的不平衡感提高个体员工员工间及时间一致性强调公司对于员工的关怀和长期合作关系根据外部环境物价竞争企业行业情况及时调整薪酬福利增加企业对潜在员工的吸引力和现有员工的向心力提高专业技术人员的待遇将薪酬福利与其对公司的贡献挂钩而不简单的与职称挂钩总的来说结合国有企业的实际情况薪酬福利制度的制定最基本应做到程序公正并尽力做到分配公正6晋升激励由于高层员工制度上由政府任命或由集团公司下派所以对于高层员工的晋升激励不在讨论范围内对于中基层员工来说6应更多采用内部提升机制增加晋升渠道的透明度鼓励内部晋升提高部门主管领导的话语权分散公司管理权与决策权设立委员会以集体决策代替个人决策增加流程的公平性将晋升与对公司的贡献个人绩效群众基础紧密联系增加制度透明性尽量减少外部行政权力干扰至少做到工程技术人员职业晋升通常维护公司的核心竞争力我认为国有企业人力资源制度的改革还有非常长的路要走专业的人力资源管理知识大有用武之地