人力资源管理毕业论文 浅谈中国服务性企业人力资源管理的现状及发展方向.doc

浅谈中国服务性企业人力资源管理的现状及发展方向 摘要 二十一世纪全球服务性企业将面临着高科技带来的战略性的变化，网上营销、网络集团化经营等科技的运用，使服务性企业经历着前所未有的竞争和压力。为此，本文在基本廓清服务业、服务的含义及其特征，对中国服务性企业人力资源管理存在的问题进行分析的基础上，重点阐述了完善服务性企业人力资源管理的对策、思路，简要说明了经济全球化下服务性企业人力资源管理的发展方向。以期以期对服务性企业以及其他社会组织的人力资源管理的理论探讨和实践探索有所启示。 关键词：服务性企业 服务 核心竞争力 市场定位 战略创新 Abstract The 21st century world service enterprises will face of high technology strategic changes, internet marketing and business network for the use of technology and service businesses undergoing unprecedented competition and pressure. therefore, this article in the basic clear services, services and features ，Service to chinese enterprises human resources management problems on the basis of analyzing the focus on improving service enterprises human resources management plan, and brief illustrate the economic globalization, human resources management service enterprises. with a view to the development of enterprises and other service to the social organization of human resources management theory and practice to explore some revelation. Key words ： service enterprises service core competitiveness market positioning strategy innovation 目录 一、研究背景及意义 1 二、服务业、服务的含义及其特征 1 （一）服务业的概念 1 （二）服务的含义及特征 1 三、中国服务性企业人力资源管理存在的问题及分析 3 （一）缺乏人力资源管理的企业特色 3 （二）市场定位不明确 3 （三）缺乏人力资源管理的主体意识 4 （四）忽视对管理者素质的提高 5 （五）绩效考核体系不科学 5 （六）人才引进方式方法上缺乏合理性和科学性 5 （七）只重眼前利益，忽视长期效益 6 （八）不重视企业的战略创新 6 四、完善服务性企业人力资源管理的对策 7 （一）推行“人性化”管理，提供优质服务 7 （二）要不断进行战略创新 8 （三）要注重进行资源整合 9 （四）招聘个性合适而非高等文凭员工 10 （五）信任、尊重和关注员工,营造快乐的工作氛围 11 （七）建立有效的激励机制 12 （八）提高管理者素质 13 五、经济全球化下服务性企业人力资源管理的发展方向 13 （一）人力资源计划和人员配备方式的变化 13 （二）重视信息的沟通 14 （四）自我管理小组的出现 14 （五）“大HRM观”的趋势 15 参考文献 16 一、研究背景及意义 随着经济的发展，我国服务业也得到了快速发展，服务业在国民经济中的比重由1978年的23.9%上升到2006年的39.4%。 作为第三产业的重要组成部分,服务性企业为国民经济指标的拉升起到重要的作用,服务性企业利用自身掌握的资源或技术,为其他企业或经济个体提供服务,在服务的过程中,通常是由服务性企业的员工通过自己的智力或体力劳动,来完成企业对消费者的服务,在这一过程,服务性企业的员工不仅是技术或资源的传递者,也是服务性企业的品牌代表,员工的服务过程直接影响到消费者对服务性企业的印象,进而影响消费者对服务性企业的忠诚度,由此可见,服务性企业的员工素质高低,将直接影响服务性企业的服务质量。意即服务性企业提升其核心竞争力的关键是进行有效的人力资源管理。 二、服务业、服务的含义及其特征 （一）服务业的概念 服务业，又称第三产业（或第三次产业）是一个新兴的行业，它的范围取决于三大（或三次）产业的划分，是指从事社会化、专门化服务生产的产业。发展服务业能够促进国民经济的快速增长，并且能够带动相关产业的发展，有利于解决就业，优化产业结构的调整。分析世界的经济情况，服务业与市场化程度有关，市场经济发达的国家其服务业也发达。我们国家由于受到计划经济体制的影响，其市场化改革还只有短短的二十几年，服务业的发展还滞后于其它发达国家。随着中国加入WTO，竞争环境日益剧烈，对中国企业来说无疑是一场巨大的挑战。 （二）服务的含义及特征 根据ISO9002-2中将服务定义为：“为满足顾客需要，在同顾客的接触中，供方的活动和供方活动的结果”。服务是一种产品，但它是一种特殊的产品，具有以下特征：　　服务产品具有无形性。无形性是服务的最主要特征。服务或服务的要素多具有无形的性质，让人触摸不到或用肉眼看不见，无法定量地进行描述。不过纯粹的、独立的无形服务是很少见的，多数的服务是与有形产品相伴而存在的，服务提供的过程是以有形产品为载体的。如商店里的售货服务，离开商品这个载体服务就无法独立存在。　　服务的生产和消费不可分离。服务的生产和消费是同时进行的，即服务人员向顾客提供服务同时，顾客同时也在消费这种服务，两者在时空上不可分离。日本学者江见康一（1983年）认为，由于服务的生产和消费的不可偏离，导致调节服务供求一致的工具只能是时间，这一点是与一般有形产品供需调节是不相同的，后者可以通过库存数量的变化来调节。　　服务具有不可存储性。服务是一系列的活动过程，而且服务的生产和消费是同时进行的，使得服务不能像有形产品那样存储起来，以备未来使用。服务企业提供的服务如果没有被消费掉，也不会造成服务的库存增大而消耗费用，服务企业的总成本也不会增加，仅表现为服务机会的丧失。服务机会的丧失当然会造成资源的浪费，如运输企业车辆闲置的浪费、人力资源的浪费等。因此，服务企业必须研究如何充分利用现有资源，包括人员、设备等。服务企业应尽量增加服务供给的弹性，以适应服务需求的变化。　　服务是不包括所有权转让的特殊形式的交易活动。服务的提供与有形产品的交易不同，是一种经济契约或社会契约的承诺与实施活动，不存在所有权的转移。因为服务是无形的，在交易完成以后就消失了，顾客并没有“实质性”的拥有服务。由于服务的这一特殊性，使有些顾客感到购买服务有较大的风险，解决的办法就是靠契约的规范和完善，也靠企业的信誉。许多发达国家的服务企业为了消除顾客的这种消费心理，达到促进服务销售的目的，探索利用会员卡、信用卡的方式来维系企业与顾客之间的关系。 三、中国服务性企业人力资源管理存在的问题及分析 （一）缺乏人力资源管理的企业特色 人力资源管理的不竭动力源来自于独具特色的企业文化，而其中核心的价值及其价值体系则需要长时间的磨合。企业通过各种形式、渠道，借助于多种手段，进行教育、灌输，让员工感悟、体验，使企业文化慢慢地融入自己的思想中，最终形成扎根于心底的对员工行为起基本支配作用的观念。这一切需要时间，需要坚持，还需要创新和超越。而我国服务性企业大多采取把国内外先进企业的基本做法稍加改造，加上自己的经验，便形成了本企业的人力资源管理模式,因此，极大地影响了人力资源管理功能的发挥，使人力资源管理陷入鸡肋的境地。 （二）市场定位不明确 市场定位的实质是取得目标市场的竞争优势，确定产品在顾客心目中的适当位置，并留下深刻的映象，以便吸引更多的顾客。（郭国庆，167）。做为服务性企业，面对的是众多的顾客，提供的服务档次、服务的内容不可能满足所有的顾客群。当前，我国的服务业发展速度很快，但在定位上还存在着一些思想误区，有许多服务性企业缺乏明确的市场细分，很少注重研究顾客的需求特点，不知道自己所提供的服务处于什么位置，而使得提供的内容趋同化。为了提升企业的独特竞争优势，对于服务性企业来说，最重要的是要对服务性企业合理定位，即服务性企业的核心理念、服务目标、经营观念以及企业所提供的服务项目等进行合理规划。合理定位需要了解消费者的需求，因为服务业面对的是直接的消费者，所以市场定位之前要进行市场调查，通过市场调查才能了解消费者需求的特点，同时更加明确企业所处的市场竞争地位，针对不同消费者的需求特点提供不同的服务。众所周知需求是人们行为的基础，它能激发人的主观能动性而消费者的需求是推动消费行为的前提和内在动力，了解消费者需求的特点才能“有的放矢”。服务业有一个很重要的特点是直接与消费者相接触，具有直接反馈性，所以通过消费者可以很快了解到提供的服务是否令消费者满意，同时在了解消费者需求的同时，还要注意消费者需求的变化趋势，并且注重需求复杂性、多样性、个性化、层次化并存，在满足消费者需求的同时还要不断创造需求。 （三）缺乏人力资源管理的主体意识 人力资源管理的目的就是通过人性化管理的种种手段，以最大限度调动员工积极性、创造性，使员工对企业产生高度的认同感和归属感，激发员工自觉地为企业作贡献，由此实现自身的价值，达到通常所说的企业与员工双赢的格局。目前，我国服务性企业员工的主体意识已弱化到令人堪忧的程度，企业与员工的矛盾有加剧的趋势，员工与企业的纯经济关系已不在少数，企业对员工的吸引力越来越少，员工对企业的感情也越来越淡薄，出了问题无处反映，有了困难无处解决，心中烦恼无处诉说，长此以往，员工自然难以主动与企业同心同德，人力资源管理主体缺位的危机渐现。 （四）忽视对管理者素质的提高 目前，我国服务性企业中普遍存在忽视各级管理者提高素质的现象。其实，一个企业管理的好坏，很大程度上取决于企业管理者的综合素质。虽然管理者占企业员工总数的5%～10%，但在某些方面他们的影响力却远远超过90%的员工。管理者的素质，也会直接影响到企业人力资源的开发与管理，关系到企业的生存与发展。管理者如果凡事能够以身作则，在群体中的影响力和作用显然比很多规章制度更具有说服力。俗话说“将帅无能，累及三军”，培养、选拔优秀的企业管理者是提高整个服务性企业管理水平的有效措施和途径。 （五）绩效考核体系不科学 对企业员工的评价与考核，主要指从员工的素质能力和业绩贡献进行全面考察和综合评价，是员工队伍建设和管理工作的一项重要内容，也是实行员工聘任制的基础，量化考核正是为解决这一问题而设定的一种考核标准。我国服务性企业直到今天还必须面对来自四面八方的评审，而评审主要采取的仍旧是绝对化的考核方式，不仅影响了员工队伍的整体素质，也制约了整个行业的发展。 （六）人才引进方式方法上缺乏合理性和科学性 一是缺乏规范的招聘流程,企业需要人时就到人才市场去招聘,往往是“现要现招”。招聘企业多次重复性地到本地或地区的人才市场上去寻找所需的人才,既费时又费物力,而且又难以招到满意的人才。二是选拔人才的方法上的单一落后。科学地选拔人才应该是采取笔试、情景模拟、面试、心理测试和背景调查等多种方法综合应用来进行的。服务性企业一线员工的选拔程序可以精简，但是对于管理者的选拔必须采用多种科学的测试方法来综合考察应聘者的协调能力、组织决策能力、分析创造能力人际交往能力等。 （七）只重眼前利益，忽视长期效益 对于服务性企业来说，有一个更重要的特点是生产的产品具有直接反馈性，企业面对的消费者是直接的顾客，与制造性企业不同，制造性企业产品到达消费者中间要经过多个环节,这样使得企业对自己的产品是否满意缺乏直接性，而服务性企业的产品直接与消费者接触，使得有不少企业只顾眼前利益，不注重投资效益的长期性，有时采取种种手段欺骗消费者，利用种种假象经营，例如有的餐饮业口头承诺价格实惠，而一旦顾客在享受消费后价格又是另外一回事。在经营过程中缺乏诚信经营。其实在我们市场营销学中有一个重要的“80/20效率法则”，即20%的老顾客能为企业带来80%的利润，这个定律告诉了我们企业要有收益必须有一部分老顾客，在经营过程中讲究诚信经营，才能赢消费者的信赖。没有品牌化经营，就没有企业的长期发展。服务机构一旦树立了自己的品牌，尤其是成了名牌，那么，无论对保持老客户、争取新客户或发展社会关系都十分有利。 （八）不重视企业的战略创新 进入二十一世纪以来，作为服务性企业的经营者的经营观念也应该与时俱变。在环境和顾客需求日益变化的情况下，企业应该有效的实施战略管理。什么是企业的战略管理呢？企业的战略管理指的是企业在充分占有信息和资源的基础上，在变化的市场环境中，从整体和长远的利益出发，就企业内部资源和外部资源及同环境相适应的一个决策和分析过程。企业战略管理永远是企业生存和发展的航灯，它为企业的发展和生存指明了方向。国内外一些成功的大企业、大公司之所以能够在激烈的市场环境中长盛不衰，一个重要的原因在于它们注重企业战略管理的研究，并且把这种战略管理形成了自己的核心竞争力。但我国由于计划经济制度的影响，许多企业还习惯于上传下达的生产经营方式，所以在市场竞争中对企业战略不明确，特别是服务性企业往往认为根本就不需要进行战略研究，这成了我国企业的通病，也有部分企业虽然提出了自己的发展前景，但是对于具体的战略管理过程不注重实施，同时在战略管理中缺乏一种战略创新精神，所谓的战略创新是企业的战略决策实施要随着环境的变化而积极地适应。就服务性企业来说，战略创新就是要不断迎合消费者的需求变化的特点，改变需求和创造需求。 四、完善服务性企业人力资源管理的对策 企业的核心竞争力是一个价值链，单靠某一方面的竞争力是不能形成，它需要几个甚至几十个系列的竞争力才能形成。服务性企业的核心竞争力必须经过不断地培育才能形成和完善。目前培育我国服务性企业的核心竞争力主要通过以下几个途径： （一）推行“人性化”管理，提供优质服务 这里的“人性化”管理指的是通过正确的市场定位来满足顾客的多样化需求。从某种意义上来说，市场定位是一个比较鉴别的过程，即了解顾客需求特点，不断地适应需求和创造潜在的需求。对于服务性企业来说，首先更重要的是提高服务质量，推行“人性化”管理，以到位的服务赢得客户的认同，服务人员要以“顾客是上帝”作为企业的经营理念，要想顾客所想，急顾客所急，将顾客的需求放在第一位，给顾客一种“宾至如归”的感觉，对顾客时时面对微笑，以热忱的态度接待顾客。而要做到这些，企业必须注重对员工的培训，提高员工的素质。企业要以员工的利益为重，“以人为本”不能成为空号。实际上服务员工的素质高低对企业的经营成败起着至关重要的作用，因为它们是“以人为本”优质服务的主要实施者，作为企业的领导者要给员工以家的感觉，对员工以适当的决策权，在经营过程中善于授权。把“四满意”即员工、顾客、社会、股东满意作为企业的经营目标，给员工一种舒适的工作环境。顾客虽然看不到服务，但能够看到服务环境，服务的设施，服务的价目表，规章制度，利用服务的有形化提供无形的服务。 （二）要不断进行战略创新 企业核心竞争力的产生、维持和发展是一个系统的组织过程，核心竞争力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心竞争力的丧失将给企业带来无法估量的损失。服务营销者应尽量增强服务质量的固定性，企业必须通过持续稳定的支持、维持和巩固企业的核心竞争力，确保核心竞争力的健康成长。创新包括制度创新、体制创新、规模创新、管理理念创新，要对市场进行准确的定位，对国内和国际市场、技术进步趋势、宏观经济政策和具体的产业政策要进行深入研究，必须加大教育投资，注重人力资本的开发。我国每百人大学生只有2.7人,而美国达到46.5人,是我国的19倍，发展中国家的印度和巴西也分别达到了11人和7.3人,所以我们必须提高教育经济的融合度,为企业提供高素质的劳动力,以适应全球竞争,是推行战略创新的重要举措，为员工营造一个发挥他们能力的环境,使每个员工的潜能发挥到极致。推行战略创新首先必须分析我国市场环境的变化，目前，我国市场由卖方市场转变为买方市场，对我们企业的竞争是一场很大的挑战。卖方市场就相当于静态竞争市场，许多企业制定战略也很少考虑和预测对手的竞争反应，而买方市场相当于动态的竞争环境，企业必须时时刻刻注重消费者需求变化特点而不断制定动态竞争战略，包括管理制度、经营观念的战略调整，不进行战略创新企业可能会很难发展，甚至停滞不前，这是进行战略创新的外在推力。企业进行战略创新的内在动力是追求利润最大化以及公司管理战略发展所需。企业只有真正意识到这种内在动力和外在的推力，才能根据需求的变化特点制定适当的战略措施。 （三）要注重进行资源整合 资源整合是指企业通过合理配置资源而将企业的内外资源达到一种最佳状态，从而增强企业的核心竞争力，它是一个动态持续的变化过程。对我们服务性企业来说要形成这种独特性需要从哪些方面着手呢？第一、整合资源，集中优势，形成服务的特色竞争力。服务的特色竞争力是指服务机构和服务人员向顾客提供独特的，能够体现自己个性的服务能力。对于企业来说有内部资源和外部资源，有有形资源和无形资源，这么多资源如果不进行有效整合是显示不出特色性。企业首先必须进行人力资源的开发。美国心理学家施恩教授研究表明，在任一组织中,每一成员与该组织的各种管理者之间及其他人之间总有一套非成文的期望，即建立心理契约，这种心理契约要求企业领导者与员工之间达到一种默契，就是要对企业形成一种共识，这样才有利于企业进一步健康地成长。第二，整合优势资源，加强服务管理的专业化，形成强力性竞争力。从某种程度上说企业就是能够整合个人的专门知识并把它们与商业资源、市场环境所处的劣势和强势结合起来的整合器，为了使外部资源和内部资源充分协调，企业必须开发和运用这种整合能力促进各种资源的累积、协调、互助，以便保证组织内部的一致性形成竞争优势。服务的专业化不仅是指服务人员的专业化，还包括服务方法的专业化。要对以上资源进行整合，必须注重知识管理。企业知识包括管理者知识、员工知识和顾客知识，把顾客纳入企