人力资源管理毕业论文 人力资源管理与企业执行力的提升.doc

人力资源管理与企业执行力的提升 摘要 执行力，是决定企业治理成败的一个重要因素，是现代企业核心竞争力形成的关键。执行力是指通过一套有效的系统、组织、文化或操作方法等把决策转化为结果的能力。我国绝大部分企业都存在着执行力不足的缺陷，纸上谈兵者居多。造成执行力不高的主要原因有：管理者没有持续的跟进；目标繁多，完成的先后顺序不明确；业务过于形式化；在执行过程中缺少良好的方法；缺少科学的评估考核机制；执行文化没有完全形成。在执行组织中，人力资源部的角色发生了很大改变。这时的人力资源管理不再仅仅局限于奉经理之命去执行某项任务，而是被整合到企业的运营流程中去，与战略、运营、评估等活动结合在一起了。 关键词：人力资源管理；执行力；执行力的提升 The human resources management and the enterprises carry out the strength promotion ABSTRACT Carries out the strength, is decided the enterprise governs the success or failure a important attribute, is key which modern enterprises core competitive ability forms. Carries out the strength is refers through set of effective system, the organization, the cultural 'or' operations method and so on transforms the decision-making as the result ability. Our country major part enterprise all exists carries out the flaw which the strength is insufficient; being an armchair strategist is in the majority. Creates carries out the strength not high main reason to include: The superintendent has not continued following up; The goal is many, completes successively the order not to be clear about; The service too formalizes; Lacks the good method in the implementation; Lacks the science the appraisal inspection mechanism; Carries out the culture not completely to form. In carries out in the strength organization, the human resources department role has had the very big change. The by now human resources management no longer merely limited to presents life of the manager to carry out some task, but was by the conformity to in enterprise's operation flow, with activity and so on strategy, operation, appraisal unified in together. Keywords: Human resources management , executive power ,executive power upgrade 引言 自改革开放以来，中国经济已取得了举世瞩目的成就。我国的企业尽管已经取得了很大的进步，但我们必须看到，我们跟世界上的顶尖企业还有相当大的差距，我们的企业要想不断进步，超越昨天，还有很大的一段路要走。但前方并非一片光明，机遇与挑战共存。毫无疑问，加强自身竞争力，提高自身免疫力，是中国企业急需解决的问题。而这一切，都依赖于企业执行力的提升。 有关执行力的相关概念 （一）执行力概念 执行力，是决定企业治理成败的一个重要因素，是现代企业核心竞争力形成的关键。执行力是指通过一套有效的系统、组织、文化或操作方法等把决策转化为结果的能力。在激烈的市场竞争中，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。其强弱程度也直接制约着公司经营目标能否得以顺利实现。  （二）执行力的关键要素 许多企业都有好的策略，但如果不能被付诸实施的话，再周密的计划也是一钱不值，最终导致失败。市场竞争日益激烈，在大多数情况下，企业与竞争对手的差别就在于双方的执行能力的差别。因此，执行力是决定企业成败的一个重要因素，是企业核心竞争力形成的关键。执行力的几个关键要素更需要引起足够的重视： 1、沟通。沟通是前提。有好的理解力，才会有好的执行力。好的沟通是成功的一半。通过沟通，群策群力、集思广益可以在执行中分清战略的条条框框，适合的才是最好的。通过自上而下的合力使企业执行更顺畅。 2、协调。协调是手段。协调是指协调内部资源。好的执行往往需要一个公司至少百分之八十的资源投入；而那些执行效率不高的公司资源投入甚至不到百分之二十。中间的百分之六十就是差距。这些不仅仅只是在书面上显示的。一块石头在平地上只是一个死物，而从悬崖上掉下时，可以爆发强大的能力。这就是“集势”——把资源协调在战略上，从上到下一个方向，能达到事半功倍的效果。 3、责任。责任是关键。企业的战略应该通过绩效考核来实现。而不仅仅只是从单纯的道德上来约束。从客观上形成一种公平的奖惩制度，才能使执行不作无用功。具体奖惩措施有：奖金、工资调整、轮岗、评选优秀、人才培养等，同时实行一定比率淘汰制。用大棒加胡萝卜政策增强员工的敬业精神，更好地提升执行力。 4、决心。决心是基石。狐疑犹豫，终必有悔，顾小忘大，后必有害。专注，坚持这种人生信条同样也适用于执行力的培养。 （三）执行力的提升原则 执行力是执行人和制度之间一个融合的过程，没有制度保证的执行力是很难实现的。同样，没有执行人去保证的执行，也不过是句空话。在提升执行力的过程中，下面几个原则是企业所应坚持的。 原则一：企业已经决定的事情，任何人都不得以任何理由提出异议。任何一个决策本身都具有优势和劣势，所以其选择本身就存在变数，企业为该决策负责，所剩下的就不是讨论该不该做，而是如何做好。 原则二：企业有明确规定的，必须坚决执行。任何企业都存在大量的流程和管理规定等，但在实际工作中，真正能够操作起来的并不多。有些人总是以这样或那样的理由不遵守规章制度，这是企业执行不力最关键的原因。规章制度是企业的“内部宪法”，必须遵守，否则就应该付出代价。企业的某种规定可能存在这样或那样的问题，但这些都不能作为不执行的借口。所以许多成功企业的做法是：做事情之前，先看是否有相应的规章制度，如果有，不会给出任何借口，严格依照制度执行。如果对制度不满意，可以用另外的途径反映，但是事情必须要先做。 原则三：企业没有明确规定的，必须坚持先做事情后汇报。如果企业没有相应的规定，大家首先应对该事情进行解决，在解决问题的同时，反映上去。由相关部门对该事情进行分析，如果是以后还可能发生的事情，就组织相关人员将该事情制度化；如果是一次性的事情，则可以按特例处理。　 原则四：企业执行力必须坚持以结果为导向。执行是一种过程，但是对于企业来说，是只相信功劳而不相信苦劳的，因此，成功企业的执行力是以结果为导向的，根据执行力结果的不同给出相应的奖励或处罚。执行人对任务负有全责，同样也对任务的结果负有全责。 （四）执行力的系统流程 企业执行力，不只是简单的如何执行的问题，不仅仅是能够完成和不能完成的问题，它是确定目标以及如何实现目标的系统流程。 首先，正确决策选择。这是企业执行力产生的源头，在此基础上产生的执行力才会产生正效应。这就要求企业管理者能够敏锐地发现问题，预见性地提出新的战略目标，引领企业不断自我否定，实现可持续发展。在企业发展中，决策选择是连续不断的，因此形成执行力的决策管道。决策失误、朝令夕改都会严重影响执行力的形成和提升，一旦形成执行力，也是破坏性的。 其次，要结合战略目标调整组织架构，确定岗位设置，给执行人一个明确的责权定位。名正才能言顺，言顺才可能实现预期效果，完成战略目标。原有岗位职责要根据企业发展需求做出调整，新岗位同样要适时设定，并调整好新老岗位职责的划分、流程接口。 第三，要选择适合的人才去完成。组织效率需要适合的人才来保证，个人的执行力水准是重要基础。执行力人才的涌现不断，企业执行力才有可能驱动有力、持续提升。企业不同发展阶段要有不同的用人标准，不同岗位也要有不同的用人标准。 第四，流程建立与再造。包括制度建立和流程清晰化，而且要确保在实际工作中被遵守使用。制度使员工行为有规可依，流程使员工行为畅顺。 第五，企业高层言行。这是企业形成良好执行力的又一重要环节，属于企业文化问题，也涉及员工心理特点。正所谓上行下效——上边强调什么，下边重视什么；管理检查什么，员工侧重什么。上下同心，左右同步，执行力自成。因此，领导者着力倡导并身体力行，会促进企业执行力提升；领导者着力倡导，但投入时间精力不够，会不同程度地影响、甚至会阻碍企业执行力提升。  （五）管理者与员工的执行力 培养企业执行力的关键是培养管理者的执行力。管理者本身的角色就是以教练者的身份指导下属进行工作和达成工作目标的，而管理者的执行力如果不到位，管理思想与指导方法没有尽可能的运用于实际的管理要求，就会使下属甚至更基层的工作人员不能认真地对待和落实上级的目标与工作方案。若对现实问题每每悬而未决，遇事拖延，最后不了了之，就会使团队的执行力减弱，这正是管理者的犹豫不决导致了团队执行力不强。所以我们决不能只停留在注重管理者的知识和技能层面上，还要注重他们在工作过程中科学的程序设置，这是培养执行力的保障。 首先，目标本身一定要清晰，可量化。就是可度量、可检查，本身不能模棱两可。 其二，要有明确的时间表。讨论决定了的事情，一定要知道什么时候开始做。更重要的是，管理者一定要知道什么时候结束。没有结束的时间，永远有完不成的任务。 其三，顺序的概念，有很多事要分轻重缓急。 其四，下达的指令一定要明确。有歧义或自己想当然的认为下属已理解，后果是严重的。对指令要确认，下属理解的是不是这么回事。在执行力下放的实际工作中，很注重一些细节的落实与跟踪。 其五，要跟进。管理的问题不能形而上学，过程还是要关注，必要的时候要去督促，去指导，对可能发生的事情进行预测和判断。过程控制对管理者来说也是重要的一项工作。 最后，执行要有反馈机制，这样形成管理工作闭环。整个企业各部门和层级执行会形成一个高效运转着的机械功能系统，他们之间是环环相扣的链条关系，从链子断的地方就会很快得到反馈点的信息，在这其中哪个环节出现了问题，哪个环节执行力不到位，是管理者还是员工的执行力出现了问题就会一目了然。 当然，员工的执行力也不可忽视。要锻炼员工队伍的执行力，其中最为关键的是要解决三个问题。首先，企业的领导者先要让战士爱打仗，要用各种方法调动人员的积极性；其次，要让战士会打仗，要通过持续的练兵提升人员的综合素质和专业化素质；最后，企业决策者还要训练队伍作战的有序性，只有一支训练有序的队伍投入战斗时才能不乱阵脚，进退有序，才能战无不胜。 二、我国企业执行力的现状与原因 （一）我国企业执行力的现状 我国大部分企业都存在着执行力不足的缺陷，纸上谈兵者居多。他们策略的执行不是打折扣，就是找理由说做不到，或者随便交差了事。相信“巨人集团”由鼎盛到最终衰败的过程就是一个很好的证明。巨人集团总裁史玉柱也总结出了经验教训，他认为，“巨人”当时管理方面存在很大问题，比如管理条款多，面面俱到却没有重点，导致管理流于形式。企业文化方面也存在很大缺陷，比如说到的做不到，导致企业内部形成“信任危机”；干部不敢承担个人责任，出了问题相互推诿，找不到责任人等等。我们可以看出，巨人集团失败的原因很大程度上在于执行力的不足。 “执行不力”是我国企业界的通病，其现状表现形式主要有以下几种： 一是不知“执行力”为何物，把它曲解为权威或权力，单凭老板或老总说了算，没有合理的制度支撑，或者有一些制度，但实际运营是老板或老总凌驾于制度之上。二是有相关的制度为“执行”做支撑，但常常是目标种种、策略多多，却议而不决、决而不行、行而不力，最终流于“口号管理”。特别是出了问题反应慢，不能有效地执行解决问题的方案。三是有比较完善的管理制度并重视执行，但缺乏合理的执行系统，执行阻力很大，以至于控制不力，效率低下。这是我国企业当前面临的最为普遍的执行问题。 （二）造成执行力不高的主要原因 1、管理者没有持续的跟进 大的方面是，对政策的执行不能始终如一的坚持，常常虎头蛇尾；小的方面是，有布置没检查，或检查工作时前紧后松，跟进不力。 政策一旦确定，就不要再对其进行改动。毕竟一个政策的出台，是经过很多人讨论协商而最终确定的，它不可能使每个人都满意。如果管理者中途改用另一个政策，诚然照顾到了一部分人的意见，但又会有另一部分人对此不满。陷入到这样的循环中，执行力很难提升。 管理者的任务不只是制订计划，还应该进行跟踪。在开始实施后要检查确认结果，设定周期，针对生产效率等做多方面的考评、反馈。当出现了问题时，要找出原因并寻求解决方法。否则，没有跟进的目标，即使再怎么明确、具体，都没有多大意义。执行型的领导者在制定了目标之后，会建立一份详细的执行计划并把它捆绑在日程上。他们会将目标转化成具体的行动及时间表上的细节。 2、目标繁多，完成的先后顺序不明确 每个企业通常都不缺少目标，因为管理人总是按照一贯的模式制定战略目标、年度目标、运营目标以及财务目标，他们通过层层地分派目标来支持高层次的目标。然而，这样的目标太模糊而且繁多，下属不清楚目标到底是什么，而且面对诸多的“目标”、“方针”、“机会”，人们无所适从，不知道到底先干什么，结果导致了最终目标没有达成。在健全了执行力文化的公司中，领导者首先会制定足够明确、清晰的目标，以便让每个人都能切实理解自己的任务内容。然后，他会选择三、四个目标，排定优先顺序，好让人们知道该先做什么，后做什么。 企业的目标应该是作业性的，可以转化为特定的目的以及特定的工作配置，并且足以成为工作和成就的基础。企业的目标，应该足以成为一切资源与努力集中的重心；应该能从诸般目的之中，找出重心所在，成为企业人力、财力和物力运用的依据。因此，企业目标应该是“择要性”的，并非包罗万象，涵盖一切。 任何一个组织都不可能同时进行多个项目，更不可能全部做好。如果想同时实现多个目标，工作人员必然发生混乱，弄不清到底要干什么，结果导致哪个目标也没能实现。因此，组织必须设定目标的先后顺序，然后集中力量。很多企业的实践证明，把精力集中在三到四个目标上可以最有效地利用资源。 3、业务过于形式化 在执行的过程中，业务流程过于繁琐，形式的东西增多。当企业成功与发展时，常常更加注重形式、更加官僚化、离客户更远。 要充分发扬客户至上、效率优先的原则，将最终需要达到的目标放在第一位，不要被过多的条条框框牵绊。可以适当减少业务流程的步骤，抓好几个关键的、重要的步骤即可；其余次要的或过于形式化的步骤可慢慢进行，不要因此延误工作的进程。 4、在执行过程中缺少良好的方法 表现之一是沟通协调不好。解决方法是在企业内部展开强力对话，上下级的信息传递必须及时、准确。如果不能真诚、开放、随便地谈论当前的情况，就不可能真正建立起执行力文化。坦白、互动的沟通对信息的收集和整理，以至最后做出正确的决策必不可少。 二是员工创造性解决问题的能力还有待提高。很多业务过程中，会出现让人棘手的突发事件。这时，就需要员工在处理问题时能随机应变，找到最有效的解决途径，而不是依照早已形成的经验来处理任何事件。毕竟，不适当的处理方法只会让问题变得更糟。 三是对一些作业模板的点滴积累不够，