管理学复习资料.doc

第页共页管理学复习资料第一章管理学概述一管理的概念管理是指组织或团队在一定的环境下为了实现个人无法实现的目标通过相应的职能活动合理的协调和分配相关资源的过程管理的载体组织管理的目的为了实现既定的目标而该目标仅凭个人的力量无法实现管理的本质合理分配和协调各种资源管理的对象一切可调用的资源人力资源最重要管理的职能决策计划组织领导控制激励管理的核心处理各种人际关系二管理的职能决策组织领导控制创新三管理的地位和作用管理是一种生产力管理是社会进步的物质力量四管理的性质二重性自然属性和社会属性管理自然属性是由一定的生产力状况所决定管理社会属性是由一定的生产关系所决定的第页共页五管理的研究方法唯物辩证系统方法理论联系实际的方法数理分析方法六管理者的决策与技能管理者的角色人际角色代表人领导者联络者信息角色领导者传播者发言人决策角色企业家干扰应对者资源分配者谈判者管理者的技能技术技能运用管理者所监督的专业中的过程管理技术和工具的能力技术技能对于基层管理最重要人际技能成功地与别人打交道并与别人沟通的能力人际技能对于所有层次管理的重要性大体相同概念技能准确的把握工作单位之间个人之间以及工作单位和个人之间的相互关系深刻了解组织中任何行动的后果以及正确行使五种管理职能概念技能对于高层管理者最重要七为什么说管理既是科学又是艺术答因为管理它有规律并从实践中得来这就是科学而管理的组织者是人人有意识意识又有不同的表现这就是艺术第二章管理理论的形成与发展早期管理思想一英亚当斯密强调分工的重要性劳动分工可以提高劳动熟练程度劳动分工可以减少工作变更而损失的时间劳动分工有利于创造新工具和改进设备第页共页经济人观点在经济行为中个人追求的完全是私人利益二英巴贝奇赞同斯密的劳动分工能提高劳动效率的观点认为工人工资应由三部分组成固定工资利润奖励三英欧文重视人的作用尊重人的地位也可以使工厂获得更多的利润被认为是人事管理的创始人一古典管理理论的代表人物泰勒科学管理之父科学管理理论核心提高劳动生产力内容管理科学的中心问题提高劳动生产率必须为工作挑选第一流的工人采用标准化的操作方法工具机器和材料并使作业环境标准化实行刺激性的工资报酬制度工人和雇主都来一次精神革命计划职能和执行职能相分离变经验工作法为科学工作法实行职能工长制实行例外原理如何客观评价泰罗制它冲破了传统的落后的经验管理方法将科学引进管理领域是管理理论上的创新由于采用了科学的管理方法和科学的操作程序推动了生产的发展使管理理论的创立和发展有了实践基础把工人看作会说话的机器是对人性的片面认识法约尔经营管理之父一般管理理论经营六职能技术活动商业活动财务活动安全活动会计活动管理活动管理五因素计划组织指挥协调控制十四条管理原则第页共页纪律集中公平秩序劳动分工统一指挥统一领导等级系列首创精神集体精神人员的报酬人员的稳定权利与责任个人利益服从于整体利益马克斯韦伯组织理论之父管理组织理论权威类型传统权威超凡权威合理合法的权威三行为科学学派霍桑试验梅奥在美国西方电器公司霍桑工厂进行的长达九年的实验研究霍桑试验分为三个阶段工作场所照明试验继电器装配室试验工资支付方式实验霍桑试验的人际关系学说内容工人是社会人而不是经济人企业中存在着非正式组织新型的领导能力在于提高工人的满意度马斯洛需要层次理论需要层次理论两个基本论点人的需要取决于他已经得到了什么尚缺少什么只有尚未满足的需要能够影响行为人的需要都有轻重层次某一层的需要得到满足之后另一个需要才出现赫茨伯格的双因素理论保健因素保证工作完成的基本条件激励因素以工作为中心对个人起激励作用的条件麦格雷戈理论理论人的本性是坏的好逸恶劳逃避责任需要加以控制强制惩罚威胁一般人胸无大志不喜欢创造性的工作理论第页共页人并非天生懒惰人愿意主动承担责任热衷于发挥自己的才能和创造性超理论洛尔施和莫尔斯不同的人对管理方式的要求不同不同的情况也应采用不同的管理方式有人希望有正规化的组织和规章条例来要求自己的工作而不愿参与问题的决策去承担责任这种人欢迎理论指导管理工作有的人却需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会这种人欢迎以理论为指导的管理方式四管理科学学派将近年来最新的科学技术成果应用到管理工作中使用先进的数理方法和管理手段使生产力得到最合理的组织以获得最佳的经济效益力求管理工作的精确化五决策理论学派西蒙有限理性决策理论令人满意的原则而不是最优的原则决策分为程序化决策和非程序化决策程序化决策结构性常规性和重复性的问题非程序化决策新发生非结构性的问题第三章决策一决策的特点目标性可行性选择性满意性过程性动态性二决策的原则满意原则决策遵循的是相对满意原则而不是最优原则对决策者来说要想使决策达到最优必须具备下列条件容易获得与决策有关的全部信息第页共页真实了解全部信息的价值所在并据此制订所有可能的方案准确预期到每个方案在未来的执行结果三决策的依据适量的信息四决策分类依据决策的重要性战略决策战术决策和业务决策依据决策起点初始决策和追踪决策依据决策的问题的性质程序化决策和非程序化决策依据决策的风险确定型决策风险型决策和不确定型决策五决策理论完全理性决策理论基于经济人假设提出来的主要盛行于世纪年代以前完全理性决策理论的主要内容是决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报制定出所有可行的备选方案充分了解所有备选方案实际执行结果与预测到的最好结果完全一致有限理性决策理论内容渐进决策理论林德布洛姆渐进决策理论的核心内容是所谓渐进就是决策时在既有的合法决策的基础上采用渐进方式对现有正有政策加以修改通过一连串小小的改变在社会稳定的前提下逐步实现决策目标回溯决策理论索尔伯格的回溯决策理论又称隐含最爱理论已经确立了自己的隐含最爱方案并继续寻找更多备选方案选定最优的备选方案成为第二备选方案试图开发出一组能够证明自己的隐含最爱方案优于第二备选方案的决策标准在建立明显偏袒隐含最爱方案的决策标准后决策者决定选择隐含最爱方案五决策的程序诊断问题识别机会识别目标拟定可行方案评估备选方案优势劣势机会威胁作出决定第页共页选择实施战略计划监督和评估控制六决策的影响因素环境过去决策决策者对分险的态度伦理组织文化时间七决策方法一集体决策方法大胆设想精心设计头脑风暴法名义小组技术德尔菲技术头脑风暴法创始人英国心理学家奥斯本特点倡导创新思维实施四原则各自发表自己的意见对别人的建议不作评论建议不必深思熟虑越多越好鼓励独立思考奇思妙想可以补充完善已有的建议时间安排与参与人数时间一般在小时参加者以人为宜名义小组技术特点事实上是背靠背的匿名式的专家咨询法实施方法相关专家为小组成员他们独立思考每个人提出自己的方案最后集体一次投票定夺德尔菲技术产生兰德公司提出特点专家组的意见实施方法相关专家独立思考提出各自的意见管理者收集并综合专家意见把综合后的意见反馈给各位专家让他们再次进行分析并第页共页发表意见在此过程中如差别很大的意见则集中所有专家讨论并综合如此反复多次最终形成代表专家组意见的方案运用该技术的关键选好专家适当的人数及拟订好意见征询表二定量决策方法一确定型决策方法确定型决策是指在稳定可控条件下进行的决策在确定型决策中决策者确切知道有几种可能的方案每个方案只有一个确定的结果最终选择哪个方案取决于对各个方案结果的直接比较常用的确定型决策方法有数学规划线性规化非线性规化动态规划等网络优化二风险型决策法风险型决策也称随机型决策统计型决策是指已知有几种可行的方案但每种方案的执行都有可能出现不同后果多种后果的出现有一定的概率即存在着风险所以称为风险型决策三不确定型决策法不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策在不确定型决策中决策者不知道有多少备选的可行性方案也不能知道每种方案发生的概率常用的不确定型决策方法有小中取大法大中取大法和最小最大后悔值法等有关活动方向的决策方法经营单位组合分析法建立者美国波士顿咨询公司指导思想大部分企业都有两个以上的经营单位每个经营单位都有相互区别的产品市场片企业应该为每个经营单位确定其活动方向如跨行业的集团公司商场不同柜组具体做法确定每个经营单位的活动方向时应综合考虑企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长率相对竞争地位往往体现在市场占有率上它决定了企业获取现金的能力和速度较高的市场占有率可以为企业带来较高的销售量和销售利润从而给第页共页企业带来多的现金流量业务增长率有利于市场占有率的扩大在稳定的行业中企业产品销售量的增加往往来自竞争对手市场份额的下降决定着投资机会的大小业务增长迅速可以使企业迅速收回投资并取得可观的投资报酬根据这两个标准可把企业的经营单位分为以下四大类企业应根据各类经营单位的特征选择合适的活动方向政策指导矩阵建立者荷兰皇家壳牌公司指导思想即用矩阵来指导决策从市场前景和相对竞争能力来分析企业各个经营单位的现状和特征并把他们标示在矩阵上据此指导企业活动方向的选择具体做法据市场前景和相对竞争能力可把企业的经营单位分成九大类管理者可根据经营单位在矩阵中所处的位置来选择企业的活动方向第五章计划一计划的性质计划工作是为实现组织目标服务计划工作是管理活动的基础计划工作具有普遍性和秩序性计划工作要追求效率二计划的类型长期计划与短期计划长期计划描述了组织在较长时期通常为年以上的发展方向和方针短期计划具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的时期阶段一年以内业务计划财务计划与人事计划第页共页企业业务计划包括产品开发物资采购仓储后勤生产作业以及销售促进等内容财务计划研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行人事计划则分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证战略计划与战术计划战略性计划是指应用于整体组织的为组织未来较长时期通常为年以上设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时间内的行动方案具体计划与指导性计划具体性计划具有明确规定的目标不存在模棱两可比如企业销售部经理打算使企业销售额在未来个月中增长他会制定明确的程序预算方案以及日程进度表这便是具体性计划指导性计划只规定某些一般的方针和行动原则给予行动者较大自由处置权它指出重点但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上程序性计划与非程序性计划程序化决策例行问题指那些重复出现的日常的管理问题如管理者日常遇到的产品质量设备故障现金短缺供货单位未按时履行合同等非程序化决策例外问题指那些偶然发生的新颖的性质和结构不明的具有重大影响的问题如组织结构变化重大投资开发新产品或开拓新市场长期存在的产品质量隐患重要的人事任免等计划的层次体系计划的两大显著特征面向未来和面向行动哈罗德孔茨和海因韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系三制定计划的步骤确定目标认清现在第页共页研究过去预测并有效地确定计划的重要前提条件拟定和选择可行性行动计划制定主要计划制定派生计划制定预算用预算使计划数字化四计划工作的原理限定因素原理所谓限定因素是指妨碍组织目标实现的因素也就是说在其他因素不变的情况下仅仅改变这些因素就可以影响组织目标的实现程度限定因素原理可以表述如下主管人员越是能够了解对达到目标起主要限制作用的因素就越能够有针对性地有效地拟定各种行动方案限定因素原理有时又被形象地称为木桶原理许诺原理许诺原理可以表述为任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺因而许诺越大实现许诺的时间就越长实现许诺的可能性就越小合理的计划期限的确定问题体现在许诺原理上即合理计划工作要确定一个未来的时期这个时期的长短取决于实现决策中所许诺的任务所必需的时间灵活性原理灵活性原理可以表述为计划中体现的灵活性越大由于未来意外事件引起损失的危险性就越小必须指出灵活性原理就是制定计划时要留有余地至于执行计划则一般不应有灵活性例如执行一个生产作业计划必须严格准确否则就会发生组装车间停工或在制品大量积压的现象改变航道原理改变般道原理可以表述为计划的总目标不变但实现目标的进程即航道可以因情况的变化随时改变这个原理与灵活性原理不同灵活性原理是使计划本身具有适应性而改变航道原理是使计划执行过程具有应变能力为此计划工作者就必须经常地检查计划重新调整修订计划以此达到预期的目标第页共页五目标管理的过程制定目标明确组织作用执行目标成果评价实行奖惩制定新目标并开始新的目标管理循环六滚动计划概念根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划并逐期向前推移使短期计划中期计划有机地结合起来七网络计划技术概念是把一项工作或项目分成各种作业然后根据作业顺序进行排列通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制以便用最少的人力物力财力资源用最高的速度完成工作八业务流程再造七原则围绕结果而不是任务进行组织让使用流程最终产品的人参与流程的进行将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去对于地理上分散的资源按照集中在一起的情况来看待和处理将并行的活动联系起来而不是将任务集成在工作被完成的地方进行决策将控制融入流程中在信息源及时掌握信息九业务流程再造过程观念再造流程再造组织再造试点和切换实现远景目标第页共页第六章组织设计一组织设计的四原则因事设职和因人设职相结合的原则权责对等原则统一指挥的原则控制幅度原则控制幅度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度并且应该是有效的法国的管理学者格拉丘纳斯曾提出一套数学公式说明了当上级的控制幅度超过人时其和下级之间的关系会越来越复杂以至于最后使他无法驾驭该公式为其中表示直接向一位上级报告的下级人数表示需要协调的人际关系数二职能部门化职能部门化是按照生产财务管理营销认识研发等基本活动相似或技能相似的要求分类设立专门的管理部门适合品种单一规模较小的企业优点符合活动专业化分工要求专心致志从事本部门的职能工作有利于工作人员的培训交流和技术水平的提高各部门在最高主管领导下从事相互依存的工作确保高层主管的权威性和组织统一性职能部门化的缺点人财物等资源过分集中不利于区分各种产品给企业带来的贡献不利于指导企业产品结构的调整职权过分集中部门主管易得到锻炼却不利于高级管理人才的全面培养和提高也不利于多面手式人才成长三产品或服务部门化产品或服务部门化按照产品或服务不同划分部门优点将多元化经营和专业化经营结合起来减少市场风险提高稳定性各部门专注于产品的经营有利于促进不同产品或服务项第页共页目间的合理竞争比较不同部门的贡献及决策部门加强对企业产品或服务的指导和调整分工方式多面手有利于高级管理人才的培养缺点多面手人才需求量大部门本位主义影响组织总目标实现某些机构重叠增加管理费用增加总部对多面手的监督成本四地域部门化地域部门化按地域的分散化程度划分企业的业务活动继而设置管理部门管理业务活动优点责权下放到地方鼓励地方参与决策与经营地区管理者直接面对本地市场的需求决策的灵活性当地招聘环境宽松资源降低成本降低风险缺点外派地区主管稀缺难控制职能机构重叠管理成本过高五组织的层级化管理幅度与组织层级的互动性管理幅度亦称组织幅度是指组织中上级主管能直接有效的指挥和领导下属的数量组织层级因组织任务存在递减性从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成的一定层次组织层级组织规模成正比管理幅度成反比组织层级化设计的核心任务是确定完成任务所需设定的层级数目有效的管理幅度是决定组织中层级数目的最基本因素锥型式与扁平式两种组织结构形态扁平式优势层次少信息传递的速度快失真可能性小主管控制小有利于下属主动性和首创精神发挥缺点主管不能对每位下属进行充分有效的指导和监督每个主管从较多的下属那儿取得信息可能影响信息的及第页共页时利用锥形式优势主管充分有效地指导和监督下属有利于信息的及时利用缺点影响了信息从基层传递高层的速度从而可使是信息在传递中失真可能使各层主管感到自己在组织中地位相对渺小影响积极性往往容易使计划的控制工作更加复杂影响管理幅度幅度因素主管和下属的工作能力工作的内容和性质工作条件工作环境七集权的原因和弊端原因组织的历史领导的个性政策的统一和行政的效率弊端降低决策质量降低组织的适应能力降低组织成员的工作热情八影响组织分权的主要因素促进因素组织规模的大小活动的分散性培训管理人员的需要阻碍因素政策的统一性缺乏受过良好教育的管理人员第页共页第七章人力资源管理一人员配备的任务为每个岗位配备合适的人为每个人安排合适的工作二人员配备的工作内容系统评价组织中人力资源的需求量选配合适的人员制定和实施人员培训计划三人员配备原则因事择人原则首要原则因材器用原则用人所长原则人事动态平衡原则四员工招聘的标准管理的欲望正直诚信的品质勇于冒险的精神较高的决策能力较强的人际关系协调能力五员工招聘的来源外部招聘指根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工外部招聘的优点具备难得的外部竞争优势有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系能够为组织输送新鲜血液来源广泛可选择空间大外部招聘的不足外聘者缺乏对组织的深入了解组织对外聘缺乏深入了解过度的外聘行为对组织内部员工积极性造成打击也不利于吸引第页共页外部人才内部提升指组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后被委以比原来责任更大职位更高的职务以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务内部提升的优点有利于调动员工的工作积极性有利于吸引外部人才有利于保证选聘工作的正确性有利于被聘者迅速开展工作内部提升的不足可能会导致组织内部近亲繁殖现象的发生可能会引起同事之间的矛盾六员工招聘的程序与方法确定人员需要量现有规模人员流动率和组织发展公开招聘对应聘者进行初选对初选合格者进行知识与能力的考核智力与知识测试竞聘演讲与答辩案例分析与候选人实际能力考核选定录用员工评价和反馈招聘效果七员工培训的目标培训是指组织通过对员工有计划有针对性的教育和训练使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工作传递信息改变态度更新知识发展能力八管理人员培训的方法工作轮换设置助理职务较高的管理层级上设置临时职务与彼得原理九绩效评估第页共页绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察评估和测度的一种正式制度作用用过去制定的标准来比较员工的工作绩效记录并及时将绩效评估结果反馈给员工可以起到有效的检测及控制作用绩效评估的作用主要表现在以下几个方面绩效评估为最佳的决策提供了重要的参考依据绩效评估为组织发展提供了重要支持绩效评估为员工提供了一面有益的镜子绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据十绩效评估的程序确定特定的绩效评估目标确定考评责任者评价业绩贡献评估和能力评估公布考评结果交流考评意见根据考评结论将绩效评估的结论备案第八章组织力量整合组织变革与组织文化第一节组织力量的整合正式组织和非正式组织一正式组织与非正式组织的异同非正式组织是没有正式的组织目标也没有正式的组织结构的组织形式正式组织以成本和效率为主要标准非正式组织以感情和融洽的关系为标准正式组织用理性的规章制度维系非正式组织依靠接受与欢迎或第页共页孤立与排斥等感情因素维持二非正式组织的积极作用可以满足员工的需要通过频繁接触产生并加强合作关系有利于促进正式组织的活动协调进行对于工作困难者帮助他们提高技术水平非正式组织为了群体的利益往往会不自觉或自发地帮助正式组织维护正常的活动秩序三非正式组织的危害非正式组织的目标如果与正式组织冲突可能会对正式组织的工作产生不利的影响非正式组织要求成员一致性的压力往往会束缚成员的个人发展非正式组织的压力还会影响正式组织的变革发展组织的惰性四正确对待非正式组织认识到非正式组织存在的必要性和必然性允许乃至鼓励其存在与发展建立和宣传正确的组织文化引导非正式组织提供积极的贡献直线与参谋一直线和参谋的矛盾对直线经理来说当参谋人员对工作发表建议时就可能认为是干预了自己的工作参谋人员为了克服来自低层直线管理者的抵制往往会寻求上级直线经理的支持激化矛盾参谋人员过高估计自己的作用当正确的建议发挥作用时会归功于自己如果产生不利结果又会迫不及待的推卸责任二正确发挥参谋的作用明确职权关系直线经理应主动接受参谋的积极建议参谋人员也要认识到自己的工第页共页作特点和工作价值授予必要的职能权力使参谋人员具有一定的决策监督和控制权向参谋人员提供必要的条件特别是信息情报委员会一运用委员会的作用综合各种意见提高决策的正确性协调各种职能加强部门间的合作代表各方利益诱导成员的贡献组织参与管理调动执行者的积极性二委员会的局限性时间上的延误决策的折中性权利和责任的分离三提高委员会的工作效率审慎使用委员会工作的形式确定适当的委员会规模选择合适的委员会成员发挥委员会主席的作用考核委员会的工作第二节组织变革一组织变革的动因因素外部环境因素整个宏观社会经济环境的变化科技进步的影响资源文化的影响竞争观念的改变内部环境因素组织机构适时调整的要求保障信息畅通的要求克服组织低效率的要求快速决策的要求第页共页提高组织整个管理水平的要求二组织变革的类型对人员的变革对结构的变革对技术与任务的变革三组织变革的过程库特卢因解冻变革再冻结解冻阶段变革阶段再冻结阶段四组织变革中的阻力及其管理阻力个人阻力利益上的影响心理上的影响团体阻力组织结构变动的影响人际关系调整的影响消除组织变革中阻力的管理对策客观分析变革的推力和阻力的强弱创新组织文化冰山理论创新策略方法和手段必要时运用行政力量保证组织变革的顺利进行第三节组织文化一组织文化概念广义指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和狭义指社会的意识形态以及与之相适应的礼仪制度组织机构行为方式等物化的精神组织文化是组织在长期的实践活动中形成的并且为组织成员普遍认第页共页可和遵循的具有本组织特色的价值观念团体意识工作作风行为规范和思维方式的总和二组织文化的主要特征超个体的独特性相对稳定性融合继承性发展性企业的人化本质三组织文化的结构精神层潜层次的意识形态核心和主体制度层表层的制度系统虚体文化向实体文化转化的中介物质层显现层的组织文化载体直观易于感知四组织文化的功能与塑造功能整合功能适应功能导向功能组织文化的塑造选择合适的组织价值观标准立足于本组织的具体特点把握价值观与组织文化各要素的相互协调强化员工认同感宣传培养和树立典型加强相关培训教育提炼定格精心分析全面归纳精练定格巩固落实建立必要的制度保障领导者率先垂范作用在发展中不断丰富和完善第页共页第九章领导第一节领导的性质和作用一领导的实质领导实质是一种对他人的影响力即管理者对下属及组织行为的影响力二领导权力的分类职位权力法定权力奖励权力强制权力个人权力专长权力个人影响力三领导的作用指挥作用协调作用激励作用四领导概念指挥带领引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程第二节理想的领导者和领导集体一领导者素质及条件思想素质强烈的事业心责任感和创业精神等业务素质市场经济的基本原理管理学的基本原理等身体素质需要有强健的身体和充沛的精力二领导集体的构成年龄结构领导班子应该是老中青结合向年轻化趋势发展知识结构领导班子中应有不同知识结构和不同知识水平的成员能力结构包括决策能力判断能力分析能力指挥能力组织能力和协调能力等按照能力互补的原则把具备各种能力特长的干部配合在一起专业结构自然科学方面的知识技能社会科学方面的组织管理知识第页共页第三节领导方式及其理论一领导方式的基本类型领导方式大体上有三种类型专权型领导领导者个人决定一切布置下属执行要求下属绝对服从民主型领导领导者发动下属讨论共同商量集思广益然后决策放任型领导领导者撒手不管下属愿意怎样做就怎样做完全自由二连续统一体理论美坦南鲍姆和施米特认为领导方式是多种多样的从专任型到放任型存在着多种放任类型领导作出决定并宣布领导说服下级接受决定领导提出计划征求意见领导提出初步的决策方案以交换意见领导提出问题征求意见作出决定领导规定界限让下级作出决定领导允许下级在规定的界限内行使职权三管理方格理论四权变领导理论基本观点没有绝对普遍有效的领导方式领导方式是否有效要根据领导者下属和领导环境诸因素的特征而定领导方式两类工作任务型低型人际关系型高型领导环境具体为以下三方面内容职位权力任务结构上下级关系领导环境的好坏对领导目标有重大影响低型领导比较重视工作任务的完成高型领导把人际关系放首位第页共页领导环境决定领导方式环境三方面因素的不同组合形成了八种不同的领导环境类型不同的领导环境类型决定了不同的领导方式是最有效的见菲德勒模型环境较好和较差情况下采用低型工作任务型领导方式较有效环境中等的情况下采用高型人际关系型领导方式较有效第四节领导艺术一做领导的本职工作二善于同下属交谈倾听下属的意见三争取众人的信任和合作四做自己时间的主人