浅谈国有施工企业成本消缺管理.doc

浅谈国有施工企业成本消缺管理 颜枫林 施工行业的竞争愈演愈烈，要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，除了具备必要的技术实力和良好的社会信誉外，企业的成本水平起着至关重要的作用。国有施工企业，由于多年的经营积累，在技术、能力和社会形象上，占有一定的优势，但是由于国有体制和经营观念等方面的原因，在成本管理上，存在着一些固有的和其他凾待解决的管理缺陷，这些缺陷不及时解决，将影响企业的发展。 国有施工企业成本管理存在的缺陷 一、国有体制固有的缺陷。大部分国有施工企业机制改革进展缓慢，企业常年背负沉重负担。在由计划经济走向市场经济的过程中，符合市场规律的企业管理模式不能得到有效建立，计划经济的陈旧经营观念不能不根本扭转，机构臃肿、人浮于事的现象依然存在，企业办社会职能的问题不能得到根本解决。在努力争取经济效益，以维持企业生存发展的同时，还要为国家承担社会稳定的责任。所有这些，加大了企业非生产性的开支，使企业在市场竞争中处于不利的局面。 二、成本管理意识的缺陷。成本管理意识淡薄的问题在国有施工企业是普遍存在的。首先是企业的决策人，有的是自身原因，受系统的经营和管理理论培训少，决策科学性差，比如片面强调规模，不注重实效；重资产数量，不注重资产质量；重视生产管理，不注重经营管理；重事后核算，不注重事先谋划等。在承揽工程中，为了中标，竟相压价，不惜血本，导致企业即使承揽到工程，只能是陷入越干越亏，逐步走向举步维艰。还有的企业不计成本盲目决策，贷款或职工集资垫资施工，在费用增加的同时，背上了巨大的市场经营风险。另外，国有企业决策监督制约机制，形同虚设，不能很好地发挥作用，企业内部违法经营，个人以权谋私、贪污腐化现象时有发生。 三、成本管理制度的缺陷。很多国有施工企业没有建立一套全面、系统和科学的成本管理制度，成本管理工作存在着无序性和盲目性，所谓无序性是指成本管理环节不明晰，部门承担的成本管理职责不清楚，成本预测、控制、分析工作没有有效开展等。所谓盲目性是指，工程成本管理没有明确的目标值，没有把成本管理目标和责任，在企业各管理部门和人员中分解，营造“人人都有成本责任，人人都有成本目标”的成本管理氛围。具体表现在以下几个方面： 1、成本核算基础薄弱。国有施工企业成本管理的信息，主要是依据财务报告和其他预算及结算资料。但在实际工作中经常出现信息滞后和信息不能满足需要的问题。因核算体制的原因，财务报告和财务其他信息资料一般都在核算期的下个月才能提出，这种时效性滞后导致其无法发挥成本管理的作用。一旦出现管理的疏漏，造成成本费用的失控，也已经成为事实，损失无法挽回。同时，财务报告往往局限与制度的规定，不能根据企业管理的特点和需要，及时提供成本预测、分析的资料数据，不能解决满足成本管理中的事前预测和过程跟踪控制的管理要求，具有一定的局限性，而且这种管理模式，远不能适应市场经济对现代企业管理的要求。 2、成本分析的缺失。成本分析是在工程项目施工中，将构成成本项目的费用的节超情况进行动态分析，进行对比、剖析总结，及时发现管理中的问题，寻求降低施工成本的途径措施。而很多企业的管理者不能定期对工程成本进行分析，只顾“埋头苦干”，不注重经营实效。对项目经营的结果只知盈亏数额，不知盈亏原因所在。不进行成本分析考核，忽视成本管理工作的重要性，离开成本管理抓效益的做法，是造成一些单位管理粗放、效率低下、潜亏严重、发展缓慢的主要症结。 3、成本控制形同虚设。成本控制应包括成本的预测、成本的计划、工程实施过程的控制、成本的分析考核等环节，每一个环节都是相互联系和相互作用的，必须全面重视。而一些企业不能认识到成本控制的重要性，不能对控制的每一个环节工作，作科学细致的组织安排，工作相互脱节。更谈不上在工程进展过程中进行动态的管理，造成成本管理的失控，这是最终造成工程项目成本直线上升，企业利益大量流失的根本原因。 四、企业成本管理制度的缺陷。健全严密的管理制度，是做好各项管理工作的根本保证。国有施工企业大多存在成本管理制度不健全、不严密，各项管理目标责任难以落实的现象。在施工项目制度上存在许多问题，有些制度制定的不科学，与实际有一定的差距；有的管理措施和办法不具体，在施工中落实起来难度很大。施工项目制度不健全，主要表现在管理体系制度和成本管理制度方面，如项目领导为了眼前利益，拼设备拼劳力，短期行为严重；项目成本核算过粗，费用随意支出，不按财务规定报销；考核评价项目最终还是干好干坏一个样，没有发挥成本作为主要责任指标，制约对责任人加强成本管理的作用，成本考核流于形式。 国有施工企业消缺管理的几点措施 1、转变观念，树立成本是效益的源泉的经营理念 取得良好的经济效益是企业发展和生存的基础，也是企业经营管理的最终目标。作为施工企业，最大限度地降低成本，是实现企业经济效益的主要途径。所以，要把企业的各项工作重点转到以经济效益为中心上来，用效益第一的观点来统领企业的各项工作。任何企业的经营决策，必须以经济效益为第一参考指标，价格过低的工程坚决不接，垫付资金的工程坚决不接。在全体职工中宣传加强成本管理的重要意义，从领导做起，全员参与，把增收节支作为开展各项工作的重要原则。 2、成本控制管理科学化、系统化。 建筑产品同其他产品最大的不同，就是产品建设过程的复杂性。这一特征也就决定了成本管理控制过程的复杂性。首先，要对工程的成本进行预测和计划，成本预测是依据招标文件和施工合同约定的结算条款，同时充分调查了解工程所在地资源的价格，结合企业管理水平和项目的资源配置，对项目的成本进行预计测算。通过预测，筛选出既能保证工期质量，又能做到成本低、效益好的最佳项目实施方案。在预测的基础上，制定出本工程成本支出计划，作为工程项目降低成本的指导文件。计划成本也可以作为企业对项目经营考核的目标成本。 以成本计划为指导，企业应认真组织开展好工程施工过程中的成本控制。首先要加强各生产要素消耗的控制，制定人工、材料、机械费用支出计划，并将消耗计划落实到管理部门和工程施工技术管理人员去执行，制定严格的考核奖罚措施。严格审查各项费用开支是否符合标准，审查各项费用的结算是否真实可靠，管理部门相互监督、相互配合，及时反馈成本控制管理中的问题，采取各种有效措施，将工程实际发生的各种消耗和支出严格控制的成本计划范围之内。 定期进行工程成本分析，找出影响成本的因素，并使之制度化。一方面在项目进行期间