360度绩效考核.doc

1股份有限公司文件编号公司通告号签发单位45454545454545454545454545360度绩效考核360度反馈360Feedback又称360度绩效考核法或全方位考核法最早由被誉为美国力量象征的典范企业英特尔首先提出并加以实施的360度绩效反馈是指由员工自己上司直接部属同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效沟通技巧人际关系领导能力行政能力通过这种理想的绩效评估被评估者不仅可以从自己上司部属同事甚至顾客处获得多种角度的反馈也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足长处与发展需求使以后的职业发展更为顺畅360度反馈绩效评价主体与客体自己自我评价是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标当员工对自己做评估时通常会降低自我防卫意识从而了解自己的不足进而愿意加强补充自己尚待开发或不足之处同事同事的评价是指由同事互评绩效的方式来达到绩效评估的目的对一些工作而言有时上级与下属相处的时间与沟通机会反而没有下属彼此之间多在这种上级与下属接触的时间不多彼此之间的沟通也非常少的情况下上级要对部属做绩效评估也就非常困难但相反的下属彼此间工作在一起的时间很长所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多此时他们之间的互评反而能比较客观而且部属之间的互评可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力下属由部属来评价上司这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议但随着知识经济的发展有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效此过程称为向上反馈而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发特别有价值管理者可以通过下属的反馈清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差则主管亦可针对2这个落差深入了解其中的原因因此一些专家认为下属对上级主管的评估会对其管理才能的发展有很大的裨益主管主管的评价是绩效评估中最常见的方式即绩效评估的工作是由主管来执行因此身为主管必须熟悉评估方法并善用绩效评估的结果做为指导部属发展部属潜能的重要武器随着企业的调整一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事所以在绩效评估的系统建立上亦可将多主管矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中操作过程准备阶段准备工作相当重要它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性准备阶段的主要目的是使所有相关人员包括所有评估者与受评者以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员正确理解企业实施360度评估的目的和作用进而建立起对该评估方法的信任评估阶段组建360度绩效反馈队伍必须注意评估要征得受评者的同意这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受对评估者进行360度评估反馈技术的培训为避免评估结果受到评估者主观因素的影响企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训使他们熟悉并能正确使用该技术此外理想情况下企业最好能根据本公司的情况建立自己的能力模型要求并在此基础上设计360度反馈问卷实施360度评估反馈分别由上级同级下级相关客户和本人按各个维度标准进行评估评估过程中除了上级对下级的评估无法实现保密之外其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性大量研究表明在匿名评估的方式下人们往往愿意提供更为真实的信息统计并报告结果在提供360度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护还有重要的一点要确保其科学性例如报告中列出各类评估人数一般以35人为底限如果某类评估者如下级少于3人的话则必须归入其他类而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果企业管理部门针对反馈的问题制定相应措施反馈和辅导阶段向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节通过来自各方的反馈包括上级同事下级自己以及客户等可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距根据经验在第一次实施360度评估和反馈项目时最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话以指导受评者如何去阅读解释以及充分利用360评估和反馈报告另外请外部专家或顾问也容易形成一种安全即不用担心是否会受惩罚等的氛围有利于与受评者深入交流3360度绩效考核优缺点360度绩效反馈法优点打破了由上级考核下属的传统考核制度可以避免传统考核中考核者极容易发生的光环效应居中趋势偏紧或偏松个人偏见和考核盲点等现象一个员工想要影响多个人是困难的管理层获得的信息更准确可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法防止被考核者急功近利的行为如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升360度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制员工的积极性会更高对组织会更忠诚提高了员工的工作满意度360度绩效反馈法的不足在于考核成本高当一个人要对多个同伴进行考核时时间耗费多由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值成为某些员工发泄私愤的途径某些员工不正视上司及同事的批评与建议将工作上的问题上升为个人情绪利用考核机会公报私仇考核培训工作难度大组织要对所有的员工进行考核制度的培训因为所有的员工既是考核者又是被考核者360度绩效反馈法应用须注意的问题企业在运用360度绩效考核法时应注意以下问题正确看待360度绩效反馈法的价值就其目前的发展阶段来说360度绩效反馈法的最重要价值不是评估本身而在于能力开发其价值主要包括两个方面可以帮助人们提高对自我的洞察力更加清楚自己的强项和需要改进的地方进而制定下一步的能力发展计划的制定结合起来时效果更明显360度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人从而激发起他们积极向上的动力简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的无论是人才评估还是绩效考评不仅不能给企业带来预期的效果而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响高层领导的支持360度绩效反馈涉及组织中各个层面的人甚至还包括组织外部的人员因此实施360度绩效反馈只有得到高层领导的全力支持才有可能真正顺利地开展起来开展过程中出现的问题也能及时地得以解决否则就可能使员工之间的问题升级影响员工正常工作绩效甚至造成组织中不可控4制的混乱局面企业的稳定性实施360度绩效反馈的组织应该有一定的稳定性因为事实上这种新的工具本身很可能会成为一把双刃利剑当企业面临重组裁员或者合并时员工的不安全感本身就比较高这时采用360度反馈很可能加重这种体验从而导致负面的影响360度反馈对能力发展的作用也就无法体现建立信任通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任从而对反馈保持开放接受的态度克服对该技术的抵触情绪因此刚开始实施360度绩效反馈时最好只以能力开发为目的不作为考核晋升的依据这样员工能较容易地接受并认同这个技术然后再逐步将其应用领域如考评提升等人事决策拓展建立长期的人员能力发展计划在将360度绩效反馈应用于领导能力发展时企业应具备相应的领导能力模型唯其如此才可能对现有管理层的领导能力作出合理的评估许多企业不重视这个前期工作实际上360度绩效反馈只是一种评估反馈的方法而根据领导能力模型编制的问卷才是实施评估的内容是360度绩效反馈技术能否在企业中起到效果的决定因素之一许多企业往往忽视建立长期的人员能力发展计划能力发展不是一朝一夕也不是一劳永逸的事需要不断地提高不断地发展完善因此在完成360度绩效反馈之后必须与受评者一起探讨有关他的能力发展的长期计划这将关系到领导能力发展最终效果的问题签发单位负责人有限公司20年月