企业文化是企业的灵魂

企业文化是企业的灵魂是推动企业发展的不竭动力企业文化是企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标价值标准基本信念及行为规范它包含着非常丰富的内容包括经营哲学价值观念企业精神企业道德团体意识企业形象企业制度其核心是企业的精神和价值观这里的价值观是指企业或企业中的员工在从事商品生产与经营活动中所持的态度完善的企业文化建设可以使企业适应自身和市场的需求完善的企业文化建设可以使企业适应自身和市场的需求从而得到健康有序的发展企业文化建设的根本意义在于它拥有一系列其它任何制度和规范所不具有的特殊功能为了让大家更好的理解这些功能的作用张雪奎教授大量案例佐证希望能给大家在企业文化建设中起到参考作用一导向功能所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用能对企事业整体和企业每个成员的价值取向及行为取向起导向作用这种导向与传统管理中单纯强调硬性的纪律或制度不同它强调通过企业文化的塑造来引导企业成员的行为使人们在一种文化的潜移默化中接受共同的价值观念企业文化的导向功能主要体现在以下二个方面1经营哲学和价值观念的指导经营哲学决定了企业经营的思维方式和处理问题的法则这些方式和法则指导经营者进行正确的决策指导员工采用科学的方法从事生产经营活动企业共同的价值观念规定了企业的价值取向使员工对事物的评判形成共识有着共同的价值目标企业的领导和员工为着他们所认定的价值目标去行动美国学者托马斯彼得斯和小罗伯特沃特曼在追求卓越一书中指出我们研究的所有优秀公司都很清楚他们的主张是什么并认真建立和形成了公司的价值准则事实上一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不正确我们则怀疑它是否有可能获得经营上的成功2企业目标的指引企业目标代表着企业发展的方向没有正确的目标就等于迷失了方向完美的企业文化会从实际出发以科学的态度去制立企业的发展目标这种目标一定具有可行性和科学性企业员工就是在这一目标的指导下从事生产经营活动案例海尔文化的导向作用海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观海尔文化的核心是创新它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系海尔文化以观念创新为先导以战略创新为方向以组织创新为保障以技术创新为手段以市场创新为目标伴随着海尔从无到有从小到大从大到强从中国走向世界海尔文化本身也在不断创新发展员工的普遍认同主动参与是海尔文化的最大特色当前海尔的目标是创中国的世界名牌为民族争光这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中充分实现个人的价值与追求1有生于无与以柔克刚张瑞敏的海尔哲学有一次张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司该公司董事长一向热衷中国至理名言在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时阐述了真善美并引述老子思想张瑞敏也发表了自己看法道德经中有一句话与真善美语义一致这就是天下万物生于有有生于无张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性他说企业管理有两点始终是我铭记在心的第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要当领导的到下面看重的是有形东西太多而无形东西太少一般总是问产量多少利润多少没有看到文化观念氛围更重要一个企业没有文化就是没有灵魂第二点是老子主张的为人做事要以柔克刚张瑞敏说在过去人们把此话看成是消极的实际上它主张的弱转强小转大是个过程要认识到作为企业家你永远是弱势如果你真能认识到自己是弱势你就会朝目标执着前进也就会成功有一次一位记者问张瑞敏一位企业家首先应懂哪些知识张瑞敏想了想说首先要懂哲学吧张瑞敏能联系企业实际从老子思想中悟到无比有更重要无生有的道理也悟出柔才能克刚谦逊才能进取的为人做事之理骄横与张扬永远是企业衰败之源人的成熟在于思想的成熟企业家的成熟在于实践经验基础上形成的理念体系一切成功的企业家都是经营哲学家著名经济学家艾丰为张瑞敏如是说一书写序题目就是不用哲学看不清海尔艾丰用哲学恰到好处地评价了张瑞敏2海尔砸冰箱的故事1985年一位用户向海尔反映工厂生产的电冰箱有质量问题于是张瑞敏首席执行官突击检查了仓库发现仓库中不合格的冰箱还有76台当时研究处理办法时干部提出意见作为福利处理给本厂的员工就在很多员工十分犹豫时张瑞敏却做出了有悖常理的决定开一个全体员工的现场会把76台冰箱当众全部砸掉而且由生产这些冰箱的员工亲自来砸听闻此言许多老工人当场就流泪了要知道那时候别说毁东西企业就连开工资都十分困难况且在那个物资还紧缺的年代别说正品就是次品也要凭票购买的如此糟践大家心疼啊当时甚至连海尔的上级主管部门都难以接受但张瑞敏明白如果放行这些产品就谈不上质量意识我们不能用任何姑息的做法来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱否则今天是76台明天就可以是760台7600台所以必须实行强制必须要有震撼作用因而张瑞敏选择了不变初衷结果就是一柄大锤伴随着那阵阵巨响真正砸醒了海尔人的质量意识从此在家电行业海尔人砸毁76台不合格冰箱的故事就传开了至于那把著名的大锤海尔人已把它摆在了展览厅里让每一个新员工参观时都牢牢记住它1999年张瑞敏曾在上海财富论坛上说这把大锤对海尔今天走向世界是立了大功的可以说这个举动在中国的企业改革中等同于福特汽车流水线的改革企业管理的最大挑战便是在事情出现不好的苗头时就果断采取措施转变员工的思想观念在次品依然紧缺时海尔就看到了次品除了被淘汰毫无出路任何企业要走品牌战略的发展道路质量就永远是生存之本所以海尔提出有缺陷的产品就是废品而海尔的全面质量管理推广的不是数理统计方法而是提倡优秀的产品是优秀的员工干出来的从转变员工的质量观念入手实现品牌经营二激励功能企业文化的激励作用是指企业文化本身所具有的通过各组成要素来激发员工动机与潜在能力的作用它属于精神激励的范畴具体来说企业文化能够满足员工的精神需要调动员工的精神力量使他们产生归属感自尊感和成就感从而充分发挥他们的巨大潜力关键是员工对企业文化的理解和认同程度一旦员工对企业文化产生了强烈的共鸣那么企业文化的激励功能就具有了持久性整体性和全员性的特点和优势积极向上的思想观念及行为准则可以形成强烈的使命感和持久的驱动力积极向上的企业文化就是一把职工自我激励的标尺他们通过这把标尺对照自己的行为找出差距可以产生改进工作的驱动力同时企业同共同的价值观信念及行为准则又是一种强大的精神支柱能使人产生认同感归属感及安全感直到相互激励的作用企业文化对员工绩效具有激励作用的深层原因首先优良的企业文化能够为员工提供一个良好的组织环境如果一个组织拥有良好的企业文化那么它内部的小环境就比较和谐员工的人际关系就比较好员工身处其中受到感染具有执著的事业追求和高尚的道德情操能把对企业的发展与自己的成就密切连在一起从而能够以良好的心态进行工作那种彼此之间互不服气为权力奖金工资争斗的现象就比较少工作绩效自然提高同时在良好的企业文化氛围内员工的贡献能够得到及时的肯定赞赏和奖励从而使员工产生极大的满足感荣誉感和责任心以极大的热情投入到工作中激励效果显著其次优良的企业文化能够满足员工的精神需求起到精神激励的作用只有从人的内部进行激励才能真正调动人的积极性恰当的精神激励比许多物质激励更有效更持久对员工来说优良的企业文化实质上是一种内在激励它能够发挥其他激励手段所起不到的激励作用例如企业文化能够综合发挥目标激励领导行为激励竞争激励奖惩激励等多种激励手段的作用从而激发出企业内部各部门和所有员工的积极性而这种积极性同时也成为企业发展的无穷力量案例海尔的人才观1人人是人才赛马不相马海尔认为现在缺的不是人才而是出人才的机制管理者的责任就是要通过搭建赛马场为每个员工营造创新的空间张雪奎教授认为激励是多种多样的海尔的赛马不相马打破了相马说的窠臼确属独创的人才观海尔赛马机制包含三条原则一是公平竞争任人唯贤二是职适其能人尽其才三是合理流动动态管理在用工制度上实行一套优秀员工合格员工试用员工三工并存动态转换的机制在干部制度上海尔对中层干部分类考核每一位干部的职位都不是固定的届满轮换海尔人力资源开发和管理的要义是充分发挥每个人的潜在能力让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力又能够将压力转换成竞争的动力这就是企业持续发展的秘诀在海尔很多普普通通在平凡工作岗位上的员工能够用心去做自己的工作一些生产线上普通的工人为了提高生产效率搞一个技术改革自己回家拿出钱用自己的业余时间去做如果每个人都能够用心去创造去发明去把自己的工作做好把自己的工作再提高一步不管什么困难我们都能克服海尔认为只要是人都希望得到别人的尊重都希望他自己的价值得到承认只要员工为客户创造了价值你就肯定它的价值这就是管理的核心2人材人才和人财张瑞敏对何为企业人才进行了分析他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类人材这类人想干也具备一些基本素质但需要雕琢企业要有投入其本人也有要成材的愿望人才这类人能够迅速融入工作能够立刻上手人财这类人通过其努力能为企业带来巨大财富对海尔来说好用的人就是人才人才的雏形应该是人材这是人才的毛坯是原材料需要企业花费时间去雕琢但在如今堪称生死时速的激烈的市场竞争中我们没有这个时间人才的发展是人财人才是好用的但是好用的人不等于就能为企业带来财富作为最起码的素质人才认同企业文化但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值光有企业文化还不行还要能为企业创造财富这样的人方能成为人财无论是经过雕琢可用的人材还是立刻就能上手的好用的人才都不是我们的最终目的我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的人财只有人财才是顶尖级人才来了就可以为企业创造财富创造价值我们企业要想兴旺发达就要充分发现使用人财3今天是人才明天未必还是人才人才的定义就要看为社会创造价值的大小每一位海尔人都应该而且能够成为人才为社会创造更大的价值人才是一个动态的概念现在市场竞争非常激烈今天是人才明天就未必还是人才海尔人应该不断自我超越不断提高自身素质如何不断提高自身素质做永远的人才一定要有自己的理想自己的目标如果没有坚定的目标在提高自身素质自我挑战的过程中就会彷徨动摇每个海尔人都有自己的梦想而这个梦想一定要和海尔创造世界名牌的大目标结合起来三凝聚功能企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工共同认可后它就会成为一种黏合力从各个方面把其成员聚合起来从而产生一种巨大的向心力和凝聚力企业中的人际关系受到多方面的调控其中既有强制性的硬调控如制度命令等也有说服教育式的软调控如舆论道德等企业文化属于软调控它能使全体员工在企业的使命战略目标战略举措运营流程合作沟通等基本方面达成共识这就从根本上保证了企业人际关系的和谐性稳定性和健康性从而增强了企业的凝聚力集体力量的大小取决于该组织的凝聚力取决于该组织内部的协调状况及控制能力但不如由共同的价值观信念行为准则这些内部粘结剂凝结的企业凝聚力比组织协调控制通过制度纪律等刚性连接件产生的凝聚力更有效案例香格里拉的凝聚力香格里拉酒店被誉为华人的企业典范据说香格里拉的一名客户服务员可以到任何一家酒店担任客户部经理它的一名酒吧服务生可以担任任何一家酒店的大堂经理曾经有一家酒店以高薪聘请了几位香格里拉的高级管理人员希望他们能运用香格里拉的经验提高酒店的管理和服务水平但几年过去后酒店的经营并没有多大起色同样的人为什么不能发挥同样的作用呢因为香格里拉的经营管理长期锤炼已经磨合成了一个统一的整体已经形成了强大的凝聚力这种经过长时期磨合而形成的凝聚力不是任何个人所能带走的离开香格里拉的人能带走的只是一些制度方法等程序化的东西但他们却永远带不走香格里拉的文化氛围而一旦离开了这种具有凝聚力的文化氛围这些制度方法等程式化的东西也就失去了整合的作用不仅如此这种凝聚功能还表现在人才的网罗和聚集上全球第一大人力资源公司惠悦公司总裁总执行长约翰海勒说越来越多的跨国企业将发展重心移向中国并迅速实现企业人才本地化这一过程中最重要的不是金钱而是企业文化如果单纯以金钱报酬为标准只会造成员工没有归属感为追求高额报酬频繁跳槽企业不敢投资对员工进行教育培训长此以往形成恶性循环造成人才频频流失并且员工为了追求高工资而相互明争暗斗导致员工之间不和谐这对人才成长和企业发展都会造成消极影响因此拥有一个适宜于员工成长的企业文化以及相对灵活的工作环境使员工有强烈的归属感不仅给员工提供现有工作领域的培训而且给员工已发展的机会这样的企业才有可能在现代竞争激烈的环境中生存发展下去案例海尔和联想的领军人1984年张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长他确立了名牌战略带领员工抓住机遇加快发展创造了从无到有从小到大从弱到强的发展奇迹二十多年来海尔已由一个亏空147万元的集体小厂发展成为中国家电第一品牌并在全世界获得越来越高的美誉度如今海尔已经在全球建立了29个制造基地8个综合研发中心19个海外贸易公司全球员工超过6万人2009年海尔全球营业额实现1243亿元品牌价值812亿元连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首被誉为世界白色家电第一品牌同样是1984年柳传志与其他10名计算所员工以20万元人民币创办了中科院计算所新技术发展公司联想前身经过二十几年的努力联想从国有民营小企业成长我国旗舰型民营企业集团柳传志曾说争取追随者以身作则身先士卒很重要创业的时候我没高报酬我吸引谁就凭着我多干能力强拿得少来吸引住更多的志同道合的老同志在领导方式方面柳传志认为当企业小的时候一定要身先士卒但是当公司上了一定规模以后一定要退下来要做大事非得退下来用人去做如果我一直身先士卒就没有今天的联想了我现在已经退到了制片人的角色现在包括主持策划都是由年青人自己搞杨元庆他们自己的事由他主持策划我只是谈谈未来的方向四约束功能企业文化的约束功能是指企业文化对每个企业员工的思想心理和行为具有约束和规范的作用企业文化的约束不是强制性的约束而是一种软约束这种软约束产生在企业文化氛围里形成一个群体的行为准则和道德规范并且通过职工的思想和行为形成来自心理的自我约束的控制作用具体表现在1企业制度作为文化的重要组成部分是企业精神文化的表现形式也是实现物质文化的重要保证作为企业内部的法规对成员的行为带有强制性保证企业活动有序地组织运行起来2企业文化建设过程中形成的企业精神价值观念企业道德团队意识等对成员具有着强烈的感染力并会逐渐地形成无形的自我约束力在企业内部企业文化可以成为一种校正人们行为及人际关系的软约束使企业人员正确地评价自己的行为明确对与错善与恶好与坏一旦企业形成了以伦理为导向的经营文化这种文化资本同样是解决企业内部冲突降低管理成本的软工具论语子路说其身正不令而行其身不正虽令不从企业的良好伦理氛围及其员工的良好道德观与价值观不仅可以降低因员工冲突所引发的协调成本还可以降低企业对员工的监督成本很多研究表明员工总是希望自己的行为和整个企业的文化相融当员工的行为与其他人不一致时会产生一种心理压力从而自我约束这种不一致的行为因此在一个具有良好伦理氛围的企业中每位员工同样会按照相应的伦理道德标准约束自己的行为从而降低目前较为普遍的假公济私工作偷懒和推卸责任等行为也可以更加有效地解决劳工问题此外那些重视经营伦理社会绩效较高的企业可以获得较好的声誉从而对员工具有较高的吸引力能够吸引更多的高水平人才形成自己独特的竞争优势案例同仁堂企业文化的核心价值观中国著名百年老店同仁堂以同心同德仁术仁风为企业管理信念以弘扬中华医药文化领导绿色医药潮流提高人类生命与生活质量为企业使命以高科技含量高文化附加值高市场占有率的绿色医药名牌产品为支柱具有强大国际竞争力的大型医药产品集团简称三高一强为企业目标同仁堂门前的对联同修仁德济世养生就是同仁堂的核心价值观在这个核心价值观引导下约束员工同修仁德为济世养生的目标努力使企业成为中国著名的百年老店作为现代的上市企业仍然具有很强的市场竞争力管理信念同心同德仁术仁风质量观从古至今同仁堂文化质量观形成的原因大致有两个一个是同仁堂人的自律意识历代同仁堂人恪守诚实敬业的药德提出修合无人见存心有天知的信条制药过程严格依照配方选用地道药材从不偷工减料以次充好另一个是同仁堂的外在压力这外在的压力就是皇权的压力因为是为皇宫内廷制药故来不得半点马虎稍有不慎就有可能导致杀身之祸历代同仁堂人坚持配方独特选料上乘工艺精湛疗效显著四大制药特色生产出了众多疗效显著的中成药1989年国家工商局将全国第一个中国驰名商标称号授予了同仁堂使同仁堂成为迄今为止在全国中医药行业唯一取得中国驰名商标称号的企业同仁堂不仅有十大王牌而且形成了以十大名药为代表的产品系列从而赢得了国内外人士的广泛赞誉和青睐信誉观若用一句话概括同仁堂的企业精神那就是同修仁德济世养生同仁堂的创业者尊崇可以养生可以济世者惟医药为最把行医卖药作为一种济世养生效力于社会的高尚事业来做历代继业者始终以养生济世为已任恪守诚实敬业的品德对求医购药的八方来客无论是达官显贵还是平民百姓一律以诚相待始终坚持童叟无欺一视同仁在市场经济的竞争环境中同仁堂始终认为诚实守信是对一个企业最基本的职业道德要求讲信誉是商业行为最根本的准则形象观同仁堂历代传人都十分重视宣传自己树立同仁堂形象如利用朝廷会考机会免费赠送平安药冬办粥厂夏施署药办消防水会等如今的同仁堂不仅继承了原有的优良传统而且又为她赋予了符合新时代特征的新内容世纪之交的同仁堂主要抓了以下几方面工作第一利用各种媒体进行同仁堂整体形象的宣传提高企业的知名度和美誉度第二以同仁堂报为载体进行企业内部宣传提高企业的凝聚力和向心力第三发挥同仁堂文化力的作用用同仁堂精神鼓舞员工激发员工的积极性主动性和创造性第四抓同仁堂企业识别系统的设计工作树立同仁堂面向21世纪的新形象第五积极参与社社会公益事业向社会无私奉献一份爱心提高企业的社会责任感五形象塑造功能企业形象是决定企业在竞争中生存发展的关键性因素之一企业形象的构成即它的内涵可分为以下三种表现形式物质表现形式包括办公设施设备产品质量环境团体的标志装饰资金实力等其中最重要的是产品质量它是树立企业形象的核心是给人的第一印象社会表现形式包括企业职工队伍人才阵容技术力量经济效益工作效率公众关系管理水平等其中最重要的是员工素质精神表现形式包括企业的信念道德水准口号精神企业形象要素主要靠内在的精神素质企业形象要素体现于产品形象环境形象员工形象企业家形象公共关系形象社会形象总体形象之中形象就是企业对外交往的门面和窗口企业文化的塑造形象功能主要体现在优秀的企业文化通过组织与外界的接触起到向社会大众展示企业成功的管理风格积极的精神风貌等方面的作用从而为企业塑造良好的现象企业文化是一个企业的无形资产可以给企业带来美誉度和市场占有率案例海尔形象宣传海尔坚持先卖信誉后卖产品的服务理念认为质量是产品的生命信誉是企业的根本产品合格不是标准用户满意才是目的营销不是卖而是买是通过销售产品的环节树立产品美誉度买到用户忠诚的心集团形象用语真诚到永远产品形象用语海尔冰箱为您着想海尔空调永创新高海尔冷柜创造品位海尔洗衣机专为您设计海尔电脑为您创造海尔彩电风光无限海尔热水器安全为本海尔国旅诚信相聚海尔商用空调永领时代新潮海尔手机听世界打天下海尔家居一站到位海尔吉祥物两个小孩是海尔的吉祥物一个是中国的小孩一个是外国的小孩它的使用始于建厂初期当时海尔与德国利勃海尔公司合作此标志寓意中德双方的合作如同这两个小孩一样充满朝气和拥有无限美好的未来后来海尔以这两个小孩为原型制作了动画片海尔兄弟受到广大青少年朋友的喜爱六调适功能企业文化调适功能实际就是调整和适应企业通过创造良好的环境和范围使员工的心理情绪和人际关系等方面都适应企业的发展变化这就是企业文化的调适功能企业各部门之间职工之间由于各种原因难免会产生一些矛盾解决这些矛盾需要各自进行自我调节企业与环境顾客企业国家以至于与社会之间都会存在不协调不适应之处这也需要进行调节和适应企业哲学和企业道德规范使经营者和普通员工能科学地处理这些矛盾自觉地约束自己适应环境适应社会完美的企业形象就是进行这些调节的结果调适功能实际也是企业能动作用的一种表现案例上汽收购韩国双龙汽车身陷罢工浪潮2004年10月28日上汽以5亿美元的价格高调收购了韩国双龙4892的股权此次收购上汽的本意是借此迅速提升技术利用双龙的品牌和研发实力但并购之后主要遭遇了两个问题首先对并购的收益估计过高双龙汽车虽然拥有自己的研发队伍在技术和研发上较好但缺少市场其次上汽在收购双龙之前对自身的管理能力和对方的工会文化认识不足乃至于在收购后两个企业的文化难以融合合作与企业经营拓展无法真正展开作为国内车企海外并购第一案上汽在与韩国双龙汽车达成收购协议后上汽又在二级市场增持双龙股份取得51的绝对控股权但是不久后上汽就陷入了无休止的罢工风波中尽管上汽为了挽救双龙进行了多种积极努力但未能取得成效无奈中双龙董事会于2009年1月8日决定向有关部门申请企业回生流程这是各方为挽救双龙所作的最后努力但其结果也相当不乐观在韩国的法律体系中回生程序仅次于破产如果企业进入回生程序那么股东的股权有可能部分或全部丧失这也预示着上汽与双龙的联姻或将走向尽头案例点评上汽与双龙并购案的失败充分暴露出了中国企业在实施海外并购过程中的典型性问题准备功课不足盲目上阵导致对潜在的管理文化等方面存在的问题识别不清收购之后又不能及时解决出现的问题特别是在文化整合方面没有充分发挥企业文化的调适功能不是像海尔收购红星企业那样文化先行致使矛盾越积越深最后不可收拾亏损只有自己承担七润滑功能企业文化润滑功能又称为协调功能使员工能够在良好的文化氛围中相互交流和沟通减少不必要的摩擦和矛盾使企业上下左右的人际关系密切和谐各种相关的工作和活动更加协调它能使企业员工在企业经营活动中相互学习相互支持取长补短共同提高同时在这一过程中也使企业员工道德情操得到升华增强员工的团体意识并在具体行动上关心企业热爱集体奋发努力积极工作案例崇尚狼性文化的华为靠企业文化润滑大家都知道土狼华为最崇尚狼性管理虽然狼在竞争中有残酷的一面但狼的忠心是它不懈努力的根源所以华为倡导以爱祖国爱人民爱公司为主导的企业文化包含了四个重要方面1民族文化政治文化企业化企业文化是民族文化和政治文化的再现华为将中国的社会主义文化引入到企业之中号召学习雷锋和焦裕禄同时也决不让这些模范人物吃亏坚持物质文明巩固精神文明精神文明又促进物质文明把社会主义奉献精神和个人利益相结合2双重利益驱动为祖国昌盛为民族振兴为家庭幸福而努力奋斗是双重利益驱动个人行为国家利益和个人目标双重激发工作热情3同甘共苦荣辱与共在华为人人平等不搞特权成功是集体共同分享失败是集体共同分担团结协作集体奋斗是华为企业文化之魂与狼的集体行动有着异曲同工之妙4华为基本法华为基本法的起草工作开始于1996年初是华为企业文化的具体再现确定了华为二次创业的观念战略方针和基本政策对华为的发展起着重要的指导和规范作用华为能在竞争中胜出得利于它将狼的三大特性融入到核心文化之中形成独树一帜的狼性文化特别是在我国企业的实力还远远弱于世界级企业而又必须在全球经济一体化的竞争中生存的时刻狼性文化发挥了奇效构成了实用有效的特殊竞争力但是只有狼性是不够的对外的残酷需要对内的高度团结企业文化的润滑功能起到了作用是华为的团队更具战斗力张雪奎教授认为一个企业从建立开始首先就打上了老板的烙印也就是企业文化的开始亮剑里面李云龙对此有过精辟的论述所以所有的企业都存在企业文化而企业文化的建设过程实际上是一个将原有的企业文化剥莠存良的过程通过对企业各种元素的深层次挖掘使文化由隐性向显性转变然后将阻碍企业发展的部分剥离将有利于企业促进企业发展的部分进行系统整合形成文化整体发挥效应企业文化建设的本质意义是为企业打造一整套完善有效的运作体系体系可以随着企业的成长而成长具有较长时期内的普遍适用性也是当前企业竞争的最高形式