职业生涯规划管理办法vfinal.doc

职业生涯规划管理办法目录第一章总则1第二章职业生涯规划的组织管理2第三章员工个人职业生涯规划5第四章职业发展通道7第五章员工开发措施10第六章附则13附录1员工职业生涯规划表14附录2员工能力开发需求表17附录3员工自我评估练习模板20第一章总则第一条目的和依据为了充分合理有效地利用公司内部的人力资源实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡对人力资源的开发与管理进行深化与发展最大限度地发掘本公司的人才规划员工的职业生涯发展使员工发展与公司发展保持一致制定本管理办法第二条相关释义职业生涯规划与管理是指个人发展和企业相结合对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析总结和测定并通过设计规划执行评估和反馈使每位员工的职业生涯目标与公司发展的战略目标相一致职业生涯规划与管理包括两个方面一方面是员工的职业生涯发展自我规划管理员工是自己的主人自我规划管理是职业发展成功的关键另一方面是公司协助员工规划其生涯发展并为员工提供必要的教育培训轮岗等发展的机会促进员工职业生涯目标的实现第三条适用对象本办法适用对象为公司各部门人员第四条员工的职业生涯规划应遵循以下原则一系统性原则针对不同类型不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道二长期性原则员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终三动态原则根据公司的发展战略组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整第二章职业生涯规划的组织管理第五条职业生涯规划涉及到员工本人上级管理人员以下称主管人员和公司人力资源部门一个完整的职业生涯规划应由三者共同努力完成其相应责任如下一员工本人的责任进行自我评估设定个人职业生涯发展目标通常包括理想的职位工作安排和技能获取等目标制定相应的行动计划并在实践中不断修正具体执行行动计划二主管人员的责任充当员工职业生涯规划的顾问担任或为其指定职业发展辅导人职业发展辅导人为其职业目标的设定和行动计划的制定提供指导和建议帮助其制定现实可行的规划目标对员工的绩效和能力进行评价并反馈给员工本人帮助其制定进一步的行动计划三人力资源部门责任制定相关管理制度在公司内部建立系统的员工职业生涯规划制度计划和总结全公司员工职业生涯规划管理工作建立员工职业发展档案并负责保管与及时更新对员工和主管人员进行培训帮助其掌握员工职业生涯规划的必要技能向员工准确传达公司不同职业历程的相互关系帮助员工确定合理的职业发展路径及时向员工传达公司的职位空缺信息第六条员工的直接上级即主管人员担任或指定其他人员担任员工的职业发展辅导人如果员工转换部门或工作岗位则新的主管领导担任或指定为职业发展辅导人第七条人力资源部应同员工的职业发展辅导人一起为员工建立职业发展档案其中包括员工职业生涯规划表见附录1员工能力开发需求表见附录2和历年的考核评价表职业发展档案一式两份员工本人一份其职业发展辅导人一份第八条人力资源部及职业发展辅导人应指导员工填写员工职业生涯规划表包括员工知识技能资质职业兴趣职业发展目标等内容以备以后对照检查不断完善一般每两年填写一次新员工入公司后一个月内填写第九条员工应对照目前所在晋升通道种类岗位职责及任职资格要求对照自身填写能力开发需求表每年填写一次新员工入公司后一个月内填写第十条人力资源部每年制定培训计划及科目时应从员工需求角度出发参考员工能力开发需求表确定相关培训内容第十一条人力资源部每年应同员工职业发展辅导人一起对员工职业发展档案检查评估一次了解公司在过去一年中有没有为员工提供学习培训晋升机会员工个人一年中考核情况及晋升情况并提出员工下阶段发展建议指导员工对职业发展规划做出修正第十二条员工职业发展辅导人每年必须在本年度工作结束考核结果确定后与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话肯定其成绩和进步指出其存在的问题确定下一步目标与方向第十三条实行新员工与主管领导谈话制度新员工入公司后三个月内由员工所在部门直接上级负责与其谈话并填写有关表格主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣资质技能个人背景分析考虑个人发展方向大致明确职业发展意向人力资源部应跟踪督促新员工谈话制度的执行并对相关资料进行汇总第十四条员工个人职业生涯规划子系统公司通过建立一套完整的工作程序和工作方法帮助和指导员工建立个人职业生涯发展规划并在具体实践中帮助其不断修正具体规定详见第三章第十五条职业发展通道子系统公司建立不同的发展通道并通过纵向的职务晋升横向的通道转换和向核心岗位的水平移动为员工提供多重职业发展通道使员工的职业生涯发展最大限度地同公司的发展保持一致公司建立与绩效培训和发展能力紧密结合的内部晋升制度优先为优秀员工提供更多的晋升机会具体规定详见第四章第十六条员工开发子系统公司将根据员工不同的职业生涯发展阶段提供培训绩效评价工作实践和开发性人际关系建立等有针对性的开发手段不断开发员工的潜能激励其进步具体规定详见第五章第三章员工个人职业生涯规划第十七条公司人力资源部和员工职业发展辅导人应协助员工进行个人职业生涯规划第十八条员工职业生涯规划按以下四个步骤操作自我评价现实审查目标设定行动规划第十九条在个人职业生涯规划过程中公司有义务使员工认识到一职业讨论并未暗含承诺或担保二他们的发展取决于公司的需要和机会以及他们自己的能力和业绩第二十条自我评价一自我评价的目的帮助员工确定兴趣价值观资质以及行为取向指导员工思考当前他正处于职业生涯的哪一个位置制定出未来的发展计划评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配二公司推行自我评价主要采取如下两种方式心理测验帮助员工确定自己的职业和工作兴趣自我评估练习帮助员工确认自己喜欢在哪一种类型的环境下从事工作模板见附录3员工与公司的责任员工的责任根据自己当前的技能或兴趣与期望的工作之间存在的差距确定改善机会和改善需求公司的责任提供评价信息判断员工的优势劣势兴趣与价值观第二十一条现实审查一现实审查的目的帮助员工了解自身规划与公司潜在的晋升机会横向流动等规划是否相符合以及公司对其技能知识所做出的评价等信息二现实审查中信息传递的方式由员工的主管人员将信息提供作为绩效评价过程的一个组成部分与员工进行沟通主管人员与员工举行专门的绩效评价与职业开发讨论对员工的职业兴趣优势以及可能参与的开发活动等方面的信息进行交流所有的交流信息均应记载在员工职业发展档案中三员工与公司的责任员工的责任确定哪些需求具有开发的现实性公司的责任就绩效评价结果以及员工与公司的长期发展规划相匹配之处同员工进行沟通第二十二条目标设定一目标设定的目的帮助员工确定短期与长期职业目标这些目标与员工的期望职位应用技能水平工作设定技能获得等其他方面紧密联系二目标设定的方式员工与上级主管针对目标进行讨论并记录于员工的职业发展档案三员工与公司的责任员工的责任确定目标和判断目标进展状况的方法公司的责任确保目标是具体的富有挑战性的可以实现的承诺并帮助员工达成目标第二十三条行动规划一行动规划的目的帮助员工决定如何才能达成自己的短期与长期的职业生涯目标二行动规划的方式主要取决于员工开发的需求以及开发的目标可采用安排员工参加培训课程和研讨会获得更多的评价获得新的工作经验等方式三员工与公司的责任员工的责任制定达成目标的步骤及时间表公司的责任确定员工在达成目标时所需要的资源其中包括课程工作经验以及关系等第四章职业发展通道第二十四条公司鼓励员工专精所长为不同类型人员提供平等晋升机会给予员工充分的职业发展空间第二十五条根据公司各岗位工作性质的不同设立三个职系即管理职系职能职系和业务职系使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业发展通道一管理职系适用于公司正式任命的各职能部门的管理人员即部门总经理级及副总经理其职业发展通道是管理职系中不划分职级二职能职系适用于公司从事职能或行政事务工作一般职能员工行政工勤人员其职业发展通道是职能职系中共分为三个职级分别是高级中级初级员工的职级与个人学历司龄以及年度绩效考核结果有关具体规定如下高级职员学历为硕士及硕士以上司龄为五年以上近三年内年度绩效考核评级结果均为B或以上高层管理人员中层管理人员高层管理人员中层管理人员初级职员中级职员高级职员项目助理项目经理高级项目经理中级职员学历为本科及本科以上司龄为三年以上近三年内年度绩效考核评级结果均为C或以上初级职员刚入职的职能职系员工最低为初级职员三业务职系适用于公司业务中心中从事业务运作的所有员工业务职系的各职业发展级别与业务部门的岗位设置及薪酬体系对应业务部门的岗位级别由低至高为项目助理项目经理高级项目经理每个岗位内又分三个级别由低至高为三级二级一级与薪酬体系中业务职系的三个职等相对应第二十六条每一职系对应一种员工职业发展通道随着员工技能与绩效的提升员工可以在各自的通道内获得平等的晋升机会一管理职系职级晋升中层管理人员晋升为高层管理人员必须由高层管理人员提名公司领导层审核通过二职能职系职级晋升职能职系员工满足职级晋升的条件则由人力资源部提名并经总裁审核通过晋升至较高一级的职级三业务职系职级晋升业务职系员工满足职级晋升条件且满足高级岗位的任职资格要求可由主管人员提名并经总裁审核通过将职级与岗位同时晋升业务职系员工满足职级晋升条件但未满足高级岗位的任职资格要求可由人力资源部提名并经总裁审核通过晋升至较高一级的职级高层管理人员中层管理人员项目助理三级项目经理三级高级项目经理三级初级职员中级职员高级职员第二十七条员工发展通道转换一考虑公司发展需要员工个人实际情况及职业兴趣员工在不同通道之间有转换机会但转换必须符合各职系相应职务任职条件并按公司相关制度执行二若员工在职能职系与业务职系中转换其职级保留不变若员工由职能职系或业务职系转换至管理职系则不再计算职级第二十八条工作轮换在员工选定的职业发展通道内没有晋升机会的时候公司将为绩效好有发展潜力的员工提供工作轮换的机会使他们有机会到不同岗位或核心岗位工作让他们承担更大的责任丰富不同岗位的工作经验使优秀员工有机会贡献他们的价值并为公司储备人才第五章员工开发措施第二十九条为了帮助员工为未来工作做好准备公司采取各种活动对员工进行开发第三十条员工开发主要通过四种方法实现培训绩效管理工作实践以及开发性人际关系的建立第三十一条培训一包括专门为员工设计的公司外培训计划和公司内部培训计划二公司针对不同人员采取不同的培训计划新进员工专业开发计划为特定的职业发展道路做好准备管理人员核心领导能力计划开发职能性专业技术促进卓越的管理方式以及提高变革能力高潜质的专业人员高级业务管理人员开发系列计划提高战略性思考能力领导能力跨职能整合能力全球竞争能力以及赢得客户满意能力等第三十二条绩效管理用于搜集员工的行为沟通方式以及技能等方面的信息并且提供反馈确认员工的潜能以及衡量员工的优点与缺点挖掘有潜力向更高级职位晋升的员工一绩效管理是衡量员工绩效的过程也用于员工的开发评价系统使员工理解当前的绩效与目标绩效之间存在的差异找到造成绩效差异的原因对员工提供绩效反馈帮助制定改善绩效的行动计划并持续进行跟踪二员工的主管人员应该在绩效评价过程中发挥重要作用通过考核后的信息反馈帮助员工改进绩效持续提高能力三绩效管理的具体操作按公司绩效考核管理办法执行第三十三条工作实践员工在工作中遇到各种关系问题需要任务及其他特征为了能够在当前工作中取得成功员工必须学习新的技能以新的方式运用其技能和知识获取新的工作经验公司运用工作实践对员工开发的途径有扩大现有的工作内容工作轮换工作调动晋升等一扩大现有工作内容在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任即安排执行特别的项目在一个团队内部变换角色探索为顾客包括内部顾客提供服务的新途径等二工作轮换在公司几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作安排或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会通过工作轮换帮助员工对公司的目标有一个总体性的把握增强他们对公司中不同职能的理解和认识形成内部的联系网络提高他们解决问题的能力和决策能力显示与知识的获得薪资水平的上升以及晋升机会的增加等之间所存在的关系三工作调动根据员工的个人爱好资质经验学历和表现等将员工从一个不恰当的岗位调动到一个更适合该员工的岗位四晋升更好地激励员工使员工有成就感以便发挥更大的作用第三十四条开发性人际关系的建立为了使员工通过与更富有经验的其他员工之间的互动来开发自身的技能公司鼓励建立开发性人际关系一导师指导即由公司中富有经验的专业能力较强的资深员工担任导师导师负有指导开发经验不足的员工的责任指导关系是由指导者和被指导者以一种非正式的形式形成的具有共同的兴趣或价值观采用导师指导制度应坚持以下原则指导者和被指导者都是自愿参与的指导关系可随时中止而不必担心会受到处罚指导者的选择是以过去从事员工开发工作的记录为依据他们必须愿意成为导师有证据表明他们能够积极地对被指导者提供指导还须具有良好的沟通能力和倾听技巧指导关系双方应明确所要完成的项目活动或要达到的目的明确指导者和被指导者之间的最低接触水平鼓励被指导者去与指导者之外的其他人进行接触讨论问题的同时分享各自的成功经验二职业发展辅导人制度为了帮助新员工明确职业发展方向并在职业发展过程中不断改进提高促进公司和个人的发展同时保证公司对员工职业生涯指导政策得到贯彻和落实公司实行职业发展辅导人制度这是一种正式的开发性人际关系由各部门负责人担任新员工的职业发展辅导人具体操作按本管理办法第二章关于职业生涯规划组织管理的规定执行第六章附则第三十五条本办法由人力资源部负责制定修改并解释第三十六条本办法自发布之日起实施附录1员工职业生涯规划表填表日期年月日填表人姓名年龄部门岗位名称教育状况最高学历毕业时间年月毕业学校已涉足的主要领域参加过的培训15263748目前具备的技能能力技能能力的类型证书简要介绍此技能其他单位工作经历简介单位部门职务对此工作满意的地方对此工作不满意的地方123你认为自己最重要的三种需要是弹性的工作时间成为管理者报酬独立稳定休闲和家人在一起的时间挑战成为专家创造请详细介绍一下自己的专长结合自己的需要和专长你对目前的工作是否感兴趣请详细介绍一下原因请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道或组合请详细介绍自己的短期中期和长期职业规划设想填写指导本表格在新员工与主管领导充分沟通后填写老员工一般每两年填写一次填写表格的目的是帮助新老员工明确职业发展规划结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要最大限度地发展员工的才能已涉足的主要领域栏包括填写者学习过的取得过资格认证的所有专业目前具备的技能能力栏主要包括四方面的技能第一技术技能指应用专业知识的能力此技能有证书的需填写证书名称第二人际沟通能力指在群体中与他人共事沟通理解激励和领导他人的能力第三分析能力指在信息不完全情况下发现问题分析问题和解决问题的能力第四情感能力指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱能保持冷静受到激励的能力以及在较高的工作责任压力下保持镇定和理性的能力其他单位工作简介栏填写者应从个人职业发展的角度能力和专长是否发挥是否感兴趣是否有发展空间是否能学到希望掌握的知识技能等填写满意和不满意的方面你认为对自己最重要的三种需要是一栏用于填写者明确自己的职业锚个人的职业定位选择从而明确填写者需要什么样的工作来满足最强烈的三种需求这也是上级管理者明确填写者的职业倾向指导填写者进行职业生涯规划的依据请详细介绍一下自己的专长栏可以重申自己认为最重要的技能能力和工作以外的兴趣爱好请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道或组合指管理职能业务三条晋升通道或三者的组合请详细介绍你的短期中期和长期的职业规划设想短期指13年中期指35年长期指5年以上附录2员工能力开发需求表填表日期年月日填表人姓名所在部门岗位名称所承担的工作自我评价上级评价上级评价的事实依据完全胜任胜任不能胜任完全胜任胜任不能胜任我对工作的希望和想法目前实施的结果如何达到目标所需的知识和技能需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能所需培训的课程名称通过培训已掌握的知识和技能已培训的课程名称对培训实施效果的意见需要公司提供的非培训方面的支持上级意见及依据填写指导能力开发需求表是帮助员工认知自身现有知识技能及未来所需学习方向的工具公司为员工提供培训和发展机会的依据是帮助员工实现职业生涯规划的重要手段所承担的工作一栏员工填写主要的和重要的工作内容自我评价栏目由本人根据实际工作完成情况进行评价如果所承担的某项工作干得十分出色就在完全胜任上打略有差错但基本胜任就在胜任上打工作中出现较大失误或力不从心就在不能胜任上打自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点上级评价栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价方法同上上级评价的实施依据指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价上级评价的目的不在于考核而在于向下级反馈考核的结果让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待改进的能力我对工作的希望和想法由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标目前实施的结果填写为实现这些目标员工已具备的能力已做的准备公司对本人的支持情况有关培训等栏的内容是人力资源部确定培训计划和改进培训工作的依据需要公司提供的非培训方面的支持由填写者填写为实现个人职业生涯计划需要公司上级提供除了培训以外的支持和机会如在岗辅导工作轮换经费上的支持等等能力开发需求表一年填写一次附录3员工自我评估练习模板第一步我现在处于什么位置了解目前职业现状思考一下你的过去现在和未来画一张时间表列出重大事件第二步我是谁考察自己担当的不同角色准备几张卡片在每张卡片上写出我是谁的答案第三步我喜欢去哪我喜欢做什么这有利于自己未来的目标设定思考你目前和未来的生活写一份自传来回答三个问题你觉得你已获得了哪些成就你未来想要得到什么你希望人们对你有什么样的印象第四步未来理想的一年明确所需资源考虑下一年的计划如果你有无限的资源你会做什么理想的环境应是什么样的理想的环境是否与第三步相吻合第五步一份理想的工作设定现在的目标现在思考一下通过可利用的资源来获取一份理想的工作考虑你的角色资源所需的培训和教育第六步通过自我总结来规划职业发展总结目前的状况是什么让你感到每天愉悦