员工职业生涯管理办法.doc

员工职业生涯管理办法目录第一章总则第二章职业生涯规划系统第三章职业生涯组织管理第四章发展通道第五章员工能力开发管理第六章附则附表一员工职业生涯规划表附表二员工能力开发需求表第一章总则第一条目的为充分合理有效地利用公司内部人力资源实现全所人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡特制定本办法规划公司员工的职业生涯发展促进员工与组织共同发展从而使组织效能最大化第二条定义及内涵职业生涯规划与管理是指个人发展和本所发展相结合对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析总结和测定并通过设计规划执行评估和反馈使每位员工的职业生涯目标与公司发展的战略目标相匹配职业生涯规划与管理包括两个方面一方面是员工的职业生涯发展自我规划管理员工是自己的主人自我规划管理是职业发展成功的关键另一方面是组织协助员工规划其生涯发展并为员工提供必要的教育培训轮岗等发展的机会促进员工职业生涯目标的实现第三条原则一系统性原则针对不同类型不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道二长期性原则员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终三动态原则根据公司的发展战略组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整第四条主体职业生涯发展规划主体是员工和公司分别承担个人职业生涯计划和公司职业生涯管理的功能这两个主体彼此之间互动协调和整合共同推进职业生涯规划工作一公司和员工之间建立顺畅的沟通渠道以使员工了解公司需要什么样的人才使公司了解并帮助员工设计职业生涯计划二公司为员工提供多条晋升通道给员工在职业选择上提供更多的机会三公司鼓励员工向与本所需要相符的方向发展并辅以技术指导和政策支持第五条意义一对公司公司的发展需要提高员工的工作能力和素质通过促进员工发展调动员工工作积极性公司需要有价值和适应性强的员工以确保应对市场竞争和环境变化的需要留住员工尤其是那些最优秀的员工二对员工职业生涯规划是员工实现个人发展的保证职业生涯发展需要进行规划和战略管理员工个人职业生涯发展目标应与全所目标保持一致只有不断学习才能适应技术发展和社会变化的需要第六条本制度适用于本所所有在职正式员工第二章职业生涯规划系统第七条公司协助员工进行职业生涯规划第八条员工职业生涯规划按以下四个步骤进行一自我评价目的帮助员工确定兴趣价值观资质以及行为取向指导员工思考当前正处于职业生涯的哪一个位置其职业锚与能力解释一下是什么制定出未来的发展计划评估个人的职业生涯规划与当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配自我评价主要采取以下两种方式心理测验帮助员工确定自己的职业和工作兴趣自我指导研究帮助员工确认自己喜欢在哪一种类型的环境下从事工作可以通过管理人员外请专家进行员工与公司的责任员工的责任根据自己当前的技能或兴趣与期望的工作之间存在的差距确定改善机会和改善需求公司的责任提供评价信息判断员工的优势劣势兴趣与价值观二现实审查目的帮助员工了解自身与公司潜在的晋升机会横向流动等规划是否相符合以及公司对其技能知识所做出的评价等信息现实审查中信息传递的方式由员工的上级主管领导将信息提供作为绩效评价过程的一个组成部分与员工进行沟通上级主管领导与员工举行专门的绩效评价与职业开发讨论对员工的职业兴趣优势以及可能参与的开发活动等方面的信息进行交流员工与公司的责任员工的责任确定哪些需求具有开发的现实性公司的责任就绩效评价结果以及员工与公司的长期发展规划相匹配之处与员工进行沟通三目标设定目的帮助员工确定短期与长期职业目标这些目标与员工的期望职位应用技能水平工作设定技能获得等其他方面紧密联系目标设定的方式员工与上级领导人力资源部针对目标进行讨论并记录于员工的开发计划中员工与公司的责任员工的责任确定目标和明确判断目标进展状况的方法公司的责任确保目标是具体的富有挑战性的可以实现的承诺并帮助员工达成目标四行动规划目的帮助员工决定如何才能达成自己的短期与长期的职业生涯目标行动规划的方式主要取决于员工开发的需求以及开发的目标可采用安排员工参加培训课程和研讨会获得更多的评价提供阶段性的工作轮换获得新的工作经验在招聘时重视应聘者的职业兴趣并提供比较现实的发展机会以职业发展为导向的考核将员工的发展作为衡量管理人员业绩的重要标准完善晋升与调动等管理方式员工与公司的责任员工的责任制定达成目标的步骤及时间表公司的责任确定员工在达成目标时所需要的资源其中包括课程工作经验以及关系等第三章职业生涯组织管理第九条公司各部门应当通过职业生涯规划指导工作使员工对自己的兴趣资质和技能有一个充分的了解和现实的把握从而理性地选择职业方向帮助员工进行职业生涯规划需要做以下工作一实行新员工与主管领导谈话制度新员工入公司后三个月内由主管领导与新员工谈话主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣资质技能个人背景分析考虑个人发展方向大致明确职业发展意向二进行个人特长及技能评估人力资源部和员工所在部门负责人指导新员工填写职业生涯规划表包括员工知识技能资质及职业兴趣情况等内容以备以后对照检查不断完善三新员工对照目前所在通道种类岗位职责及任职资格要求对照自身填写能力开发需求表四人力资源部每年对照能力开发需求表职业生涯规划表检查评估一次了解公司在一年中是否为员工提供学习培训晋升机会员工个人一年中考核及晋升情况并提出员工下阶段发展建议情况特殊的应同部门领导讨论五根据员工个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略调整能力需求以适应岗位工作及未来发展的需要发展策略主要有以下几种成长策略在现职中发展学习更深的专业并承担更多的责任缩减策略在现职中减少部分业务与责任多样化策略除现职外兼任其他任务整合策略转移至相关的专业领域并强调与现职相近的业务转向策略减少现职业务逐渐转向其他不同的业务领域结合性策略同时适用两个或两个以上的策略第十条公司帮助员工实现职业规划并引导员工向与本所需要相符的方向发展一公司成立员工职业辅导委员会所领导各部门负责人为成员二部门负责人为本部门员工职业发展辅导人如果员工转换部门或工作岗位则新部门或新岗位的领导为辅导人三辅导人要帮助员工根据自己的情况大致明确职业发展方向主管领导指导员工填写职业生涯规划表包括员工知识技能资质及职业兴趣情况等内容以备日后对照检查不断完善四辅导人每年必须在本工作年度结束考核结果确定后与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话确定下一步目标与方向五人力资源部负责职业辅导委员会运作每年召开一至两次会议跟踪督促员工职业辅导工作同各部门领导交流并提出员工下阶段发展建议第十一条建立完善合理的晋升制度保证员工在各条通道上公平竞争顺利发展一遵循人才成长规律依据客观公正的考评结果让最有责任心的能人担任重要的责任二将晋升作为一种激励手段与员工进行沟通让他们充分认识到组织对人才的重视及为他们提供的发展道路三人才晋升方面不拘泥于资历与级别而是按照公司组织目标与发展机会的要求依据制度及甄别程序进行晋升四保留职务上的公平竞争机制坚决推行能上能下的职务管理制度第十二条建立职业发展档案职业发展档案包括职业生涯规划表能力开发需求表以及考核结果记录其作用为一每次培训情况记录在能力开发需求表中二晋升晋级记录在职业生涯规划表中第十三条考核结果记录存档以作为对职业发展调整的依据第四章发展通道第十四条公司鼓励员工专精所长为不同类型人员提供平等晋升机会给予员工充分的发展空间第十五条根据所内各岗位工作性质的不同设立四个职系即管理职系行政事务职系科研职系工艺研究如何生产职系使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径职系的详细划分见公司各职系岗位等级分布图第十六条公司将建立三条员工发展通道管理通道科研通道技术通道管理通道适用于管理职系和行政事务职系的员工科研通道适用于科研职系的员工技能通道适用于生产职系的员工第十七条考虑所内需要员工个人实际情况及职业兴趣员工在不同通道之间有转换的机会但必须符合各职系相应岗位任职条件经过相应的竞聘程序并通过后由人力资源部备案并通知本人第十八条不同职系的员工都有相应的职业发展通道随着员工技能与绩效的提升员工可以在各自的通道内有平等的晋升机会第十九条员工的技能因素通过岗位内部划分档次来体现每个岗位都划分为五档以岗位评价的结果为基准确定档然后上下每隔划分一个档次分出五档第二十条初次定档时根据员工目前的工龄学历聘任职称等因素将员工对应到相应岗位的档档档以后档次的调整完全取决于年终考核评价的结果不再与职称变动等因素挂钩第二十一条各职系员工均按照年度考评结果进行岗位档次的升降第二十二条一晋档条件探讨第二十三条连续两年年终考评为优的部门负责人第二十四条当年年终考评个人系数和部门系数的乘积大于的员工第二十五条注每晋档一次便重新开始计算第二十六条二降档条件探讨第二十七条连续两年年终考评为一中一差部门系数的乘机小于的部门负责人第二十八条当年年终考评部门为差同时个人考评为中员工第二十九条三解聘条件探讨第三十条连续两年年终考评为差的部门负责人第三十一条当年年终考评个人系数和部门系数的乘积小于的员工第三十二条连续两年季度考评出现个或个以上差的员工第三十三条已达到本岗位最高档次水平的员工可以通过竞聘本职系或其他职系更高级别的岗位来获得职业生涯的继续发展第三十四条人力资源部通过员工的能力开发需求表和职业生涯规划表帮助已达到本岗位最高档次水平的员工确定适合自己的更高级别的岗位第三十五条第三十六条员工能力开发管理第三十七条为了帮助员工为未来工作做好准备公司采取各种活动对员工的能力进行开发第三十八条员工开发主要通过四种方法实现正规教育绩效评价工作实践以及开发性人际关系建立第三十九条正规教育第四十条包括专门为公司员工设计的所外教育计划和所内教育计划由咨询公司和大学所提供的短期课程高级管理人员的工商管理硕士培训计划以及在校园中以听课的方式进行的大学课程教育计划等这些计划包括经营界专家的讲座公司管理游戏与实战模拟探险式学习等适用性如何第四十一条公司针对不同人员采取不同的教育计划参照一下其他的说法第四十二条新进员工专业开发计划为特定的职业发展道路做好准备第四十三条管理人员核心领导能力计划开发职能性专业技术促进卓越的管理方式以及提高变革能力第四十四条高潜质的专业人员与高级经营管理人员高级管理人员开发系列计划提高战略性思考能力领导能力跨职能整合能力赢得竞争能力以及获得客户满意能力等第四十五条绩效评价格式有点乱第四十六条用于搜集员工的行为沟通方式以及技能等方面的信息并且提供反馈确认员工的潜能以及衡量员工的优点与缺点挖掘有潜力向更高级职位晋升的员工绩效评价是衡量员工绩效的过程也可用于员工的开发绩效评价的目的是保证组织目标的实现激励员工进取以及促进能力的开发评价系统使员工理解当前的绩效与目标绩效之间存在的差异找到造成绩效差异的原因制定改善绩效的行动计划对员工提供绩效反馈管理者对执行行动计划取得的进步进行监督由上级同事下级客户或本人对业绩行为或技能进行评价从不同的角度来搜集关于员工绩效的信息员工能够获得反馈并且根据反馈采取行动使员工可以将自我评价与他人对自己的评价进行比较并且使员工与内部和外部之间就其业绩行为和技能所进行的沟通得以正规化一工作实践员工在工作中遇到各种关系问题需要任务及其他情况为了能够在当前工作中取得成功员工必须学习新的技能以新的方式运用其技能和知识获取新的工作经验公司运用工作实践对员工开发的途径有扩大现有的工作内容工作轮换工作调动晋升以及临时派遣到其他单位中去工作等扩大现有工作内容在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任即安排执行特别的项目在一个团队内部变换角色探索为客户提供服务的新途径等工作轮换在公司的几种不同职能领域中为员工作出一系列的工作安排或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会通过工作轮换帮助员工对公司的目标有一个总体性的把握增强他们对公司中不同职能的理解和认识形成公司内部的联系网络提高他们解决问题的能力和决策能力显示与知识的获得薪资水平的上升以及晋升机会的增加等之间所存在的关系临时派遣到其他单位去工作为了促使不同单位之间能够更好地理解彼此的经营和管理理念从而改善和提高自身的经营管理方式具有如下特点员工能够得到全额的薪资和福利使员工有机会摆脱日常的工作压力去获取新的技能开阔视野使员工有更多的机会去实现个人的追求为了保证员工能够将工作调动晋升作为一种开发的机会接受下来公司将提供以下支持为员工提供关于新工作的工作内容所面临的挑战潜在收益等方面的信息以及与新工作相关的信息为员工提供实地考察新的工作地点的机会向他们提供相关信息使他们参与到工作调动的决策中来为员工提供明确的绩效目标以及清晰的个人工作绩效反馈帮助员工适应新的工作环境提供有关如何影响员工的薪资奖金奖励等方面的信息为员工制定适应性计划提供信息说明新的工作经历对员工本人的职业生涯产生的支持作用二开发性人际关系的建立为了使员工通过与更富有经验的其他员工之间的互动来开发自身的技能公司鼓励建立开发性人际关系导师指导制即由公司中富有经验的能力较强的资深员工担任导师导师负有指导开发经验不足的员工的责任采用导师指导制度应坚持以下原则指导者和被指导者都是自愿参与的指导者的选择是以过去从事雇员开发工作的记录为依据他们必须愿意成为导师有证据表明他们能够积极地对被指导者提供指导还须具有良好的沟通能力和倾听技巧指导关系双方应明确所要完成的项目活动或要达到的目的明确指导者和被指导者之间的最低接触水平鼓励被指导者去与指导者之外的其他人进行接触讨论问题的同时分享各自的成功经验职业发展辅导人制度见第十条第五章附则第四十七条本规定实施细则由人力资源部负责制定与修改报所党政联席会批准后执行第四十八条本制度由人力资源部负责解释第四十九条本规定自公布之日起实施附表一员工职业生涯规划表填表日期年月日填表人姓名年龄部门岗位名称教育状况最高学历毕业时间年月毕业学校已涉足的主要领域参加过的培训目前具备的技能能力技能能力的类型证书简要介绍此技能其他单位工作经历简介单位部门职务对此工作满意的地方对此工作不满意的地方你认为自己最重要的三种需要是弹性的工作时间成为管理者报酬独立稳定休闲和家人在一起的时间挑战成为专家创造请详细介绍一下自己的专长结合自己的需要和专长你对目前的工作是否感兴趣请详细介绍一下原因请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道或组合请详细介绍自己的短期中期和长期职业规划设想填写指导本表格在新员工与主管领导充分沟通后填写老员工一般每两年填写一次填写表格的目的是帮助新老员工明确职业生涯规划结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要最大限度地发展员工的才能已涉足的主要领域栏包括填写者学习过的取得过资格认证的所有专业目前具备的技能能力栏主要包括四方面的技能第一技术技能指应用专业知识的能力此技能有证书的需填写证书名称第二人际沟通能力指在群体中与他人共事沟通理解激励和领导他人的能力第三分析能力指在信息不完全情况下发现问题分析问题和解决问题的能力第四情感能力指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱能保持冷静受到激励的能力以及在较高的工作责任压力下保持镇定和理性的能力其他单位工作简介栏填写者应从个人职业发展的角度能力和专长是否发挥是否感兴趣是否有发展空间是否能学到希望掌握的知识技能等填写满意和不满意的方面你认为对自己最重要的三种需要是一栏用于填写者明确自己的职业锚个人的职业定位选择从而明确填写者需要什么样的工作来满足最强烈的三种需求这也是上级管理者明确填写者的职业倾向指导填写者进行职业生涯规划的依据请详细介绍一下自己的专长栏可以重申自己认为最重要的技能能力和工作以外的兴趣爱好请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道或组合指管理科研技术三条晋升通道或三者的组合请详细介绍你的短期中期和长期的职业规划设想短期指年中期指年长期指年以上附表二员工能力开发需求表填表日期年月日填表人姓名所在部门岗位名称所承担的工作自我评价上级评价上级评价的事实依据完全胜任胜任不能胜任完全胜任胜任不能胜任我对工作的希望和想法目前实施的结果如何达到目标所需的知识和技能需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能所需培训的课程名称通过培训已掌握的知识和技能已培训的课程名称对培训实施效果的意见需要公司提供的非培训方面的支持上级意见及依据填写指导能力开发需求表是帮助员工认知自身现有知识技能及未来所需学习方向的工具公司为员工提供培训和发展机会的依据是帮助员工实现职业生涯规划的重要手段所承担的工作一栏员工填写主要的和重要的工作内容自我评价栏目由本人根据实际工作完成情况进行评价如果所承担的某项工作干得十分出色就在完全胜任上打略有差错但基本胜任就在胜任上打工作中出现较大失误或力不从心就在不能胜任上打自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点上级评价栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价方法同上上级评价的实施依据指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价上级评价的目的不在于考核而在于向下级反馈考核的结果让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待改进的能力我对工作的希望和想法由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标目前实施的结果填写为实现这些目标员工已具备的能力已做的准备公司对本人的支持情况有关培训等栏的内容是人力资源部确定培训计划和改进培训工作的依据需要公司提供的非培训方面的支持由填写者填写为实现个人职业生涯计划需要公司上级提供除了培训以外的支持和机会如在岗辅导工作轮换经费上的支持等能力开发需求表一年填写一次