职业生涯规划与管理制度最终版.doc

员工职业生涯规划与管理制度目录第一章总则目的和依据相关释义适用范围基本原则工作责任划分第二章职业生涯规划的组织管理管理制度职业生涯规划管理子系统的建立第三章员工个人职业生涯规划基本规定具体操作程序第四章职业发展通道基本规定管理职系发展通道技术职系发展通道操作服务类职系发展通道第五章员工开发措施第六章附则附录员工职业生涯规划表附录员工能力开发需求表附录员工自我评估练习模板附录人员接替计划图示例附录管理人员晋升申报表第一章总则目的和依据第一条为了充分合理有效地利用公司内部的人力资源实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡对人力资源的开发与管理进行深化与发展最大限度地发掘本公司的人才规划公司员工的职业生涯发展使员工发展与组织与公司发展保持一致依据股份公司的有关规定制定本管理制度相关释义第二条职业生涯规划与管理是指个人发展和企业相结合对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析总结和测定并通过设计规划执行评估和反馈使每位员工的职业生涯目标与公司发展的战略目标相一致职业生涯规划与管理包括两个方面一方面是员工的职业生涯发展自我规划管理员工是自己的主人自我规划管理是职业发展成功的关键另一方面是公司协助员工规划其生涯发展并为员工提供必要的教育培训轮岗等发展的机会促进员工职业生涯目标的实现适用范围第三条本管理办法适用于公司全体员工基本原则第四条员工的职业生涯规划应遵循以下原则一系统性原则针对不同类型不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道二长期性原则员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终三动态原则根据公司的发展战略组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整工作责任划分第五条职业生涯规划涉及到员工本人上级管理人员以下称主管人员和公司人力资源部门一个完整的职业生涯规划应由三者共同努力完成其相应责任如下一员工本人的责任进行自我评估设定个人职业生涯发展目标通常包括理想的职位工作安排和技能获取等目标制定相应的行动计划并在实践中不断修正具体执行行动计划二主管人员的责任充当员工职业生涯规划的顾问为其职业目标的设定和行动计划的制定提供指导和建议帮助其制定现实可行的规划目标对员工的绩效和能力进行评价并反馈给员工本人帮助其制定进一步的行动计划三公司人力资源部门责任制定相关管理制度在公司内部建立系统的员工职业生涯规划制度对员工和主管人员进行培训帮助其掌握员工职业生涯规划的必要技能向员工准确传达公司不同职业历程的相互关系帮助员工确定合理的职业发展路径及时向员工传达公司的职位空缺信息第二章职业生涯规划的组织管理管理制度第六条公司成立员工职业辅导委员会公司机关处室和下属二级单位负责人为成员人力资源部负责职业辅导委员会的运作每年召开一次会议计划和总结公司员工职业生涯规划管理工作建立员工职业发展档案并负责保管与及时更新第七条员工的直接上级即主管人员为自己的职业发展辅导人如果员工转换部门或工作岗位则新的主管领导为辅导人第八条人力资源部应同员工的职业发展辅导人一起为员工建立职业发展档案其中包括员工职业生涯规划表见附录员工能力开发需求表见附录和历年的考核评价表职业发展档案一式两份员工本人一份其职业发展辅导人一份第九条人力资源部及职业发展辅导人应指导员工填写员工职业生涯规划表包括员工知识技能资质职业兴趣职业发展目标等内容以备以后对照检查不断完善一般每两年填写一次新员工入公司后一个月内填写第十条员工应对照目前所在晋升通道种类岗位职责及任职资格要求对照自身填写能力开发需求表每年填写一次新员工入公司后一个月内填写第十一条人力资源部每年制定培训计划及科目时应从员工需求角度出发参考员工能力开发需求表确定相关培训内容具体按公司培训制度执行第十二条人力资源部每年应同员工职业发展辅导人一起对员工职业发展档案检查评估一次了解公司在过去一年中有没有为员工提供学习培训晋升机会员工个人一年中考核情况及晋升情况并提出员工下阶段发展建议指导员工对职业发展规划做出修正第十三条员工职业发展辅导人每年必须在本年度工作结束考核结果确定后与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话肯定其成绩和进步指出其存在的问题确定下一步目标与方向第十四条实行新员工与主管领导谈话制度新员工入公司后三个月内由员工所在部门直接上级负责与其谈话并填写有关表格主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣资质技能个人背景分析考虑个人发展方向大致明确职业发展意向人力资源部应跟踪督促新员工谈话制度的执行并对相关资料进行汇总职业生涯规划管理子系统的建立第十五条员工个人职业生涯规划子系统公司通过建立一套完整的工作程序和工作方法帮助和指导员工建立个人职业生涯发展规划并在具体实践中帮助其不断修正具体规定详见第三章第十六条职业发展通道子系统公司建立不同的发展通道并通过纵向上的职务晋升横向上的通道转换和向核心岗位的水平移动为员工提供多重职业发展通道使员工的职业生涯发展最大限度地同公司的发展保持一致公司建立与绩效培训和发展能力紧密结合的内部晋升制度优先为优秀员工提供更多的晋升机会公司建立公平公正公开的岗位竞聘制度推行能上能下的用人机制具体规定详见第四章第十七条员工开发子系统公司将根据员工不同的职业生涯发展阶段提供培训绩效评价工作实践和开发性人际关系建立等有针对性的开发手段不断开发员工的潜能激励其进步具体规定详见第五章第三章员工个人职业生涯规划基本规定第十八条公司人力资源部和员工职业辅导人应协助员工进行个人职业生涯规划第十九条员工职业生涯规划按以下四个步骤操作自我评价现实审查目标设定行动规划第二十条在个人职业生涯规划过程中公司有义务使员工认识到职业讨论并未暗含承诺或担保他们的发展直接取决于公司的需要和机会以及他们自己的能力和业绩具体操作程序第二十一条进行自我评价目的帮助员工确定兴趣价值观资质以及行为取向指导员工思考当前他正处于职业生涯的哪一个位置制定出未来的发展计划评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配公司推行自我评价主要采取如下两种方式心理测验帮助员工确定自己的职业和工作兴趣自我评估练习帮助员工确认自己喜欢在哪一种类型的环境下从事工作模板见附录员工与公司的责任员工的责任根据自己当前的技能或兴趣与期望的工作之间存在的差距确定改善机会和改善需求公司的责任提供评价信息判断员工的优势劣势兴趣与价值观第二十二条进行现实审查目的帮助员工了解自身与公司潜在的晋升机会横向流动等规划是否相符合以及公司对其技能知识所做出的评价等信息现实审查中信息传递的方式由员工的主管人员将信息提供作为绩效评价过程的一个组成部分与员工进行沟通主管人员与员工举行专门的绩效评价与职业开发讨论对员工的职业兴趣优势以及可能参与的开发活动等方面的信息进行交流所有的交流信息均应记载在员工职业发展档案中员工与公司的责任员工的责任确定哪些需求具有开发的现实性公司的责任就绩效评价结果以及员工与公司的长期发展规划相匹配之处与员工进行沟通第二十三条确定职业发展目标目的帮助员工确定短期与长期职业目标这些目标与员工的期望职位应用技能水平工作设定技能获得等其他方面紧密联系目标设定的方式员工与上级主管针对目标进行讨论并记录于员工的职业发展档案员工与公司的责任员工的责任确定目标和判断目标进展状况的方法公司的责任确保目标是具体的富有挑战性的可以实现的承诺并帮助员工达成目标第二十四条制定行动规划目的帮助员工决定如何才能达成自己的短期与长期的职业生涯目标行动计划的方式主要取决于员工开发的需求以及开发的目标可采用安排员工参加培训课程和研讨会获得更多的评价获得新的工作经验等方式员工与公司的责任员工的责任制定达成目标的步骤及时间表公司的责任确定员工在达成目标时所需要的资源其中包括课程工作经验以及关系等第四章职业发展通道基本规定第二十五条公司鼓励员工专精所长为不同类型人员提供平等晋升机会给予员工充分的职业发展空间第二十六条根据公司各岗位工作性质的不同设立三个职系即管理职系技术职系操作服务类职系使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业发展通道管理职系适用于公司综合管理专业管理技术管理生产管理和销售管理岗位的员工技术职系适用于公司在勘探工程开发基建等领域的技术研究开发技术服务和技术监督等岗位的员工操作和服务类职系适用于公司具体生产岗位和管理岗位技术岗位的辅助服务人员第二十七条公司通过晋升通道转换和岗位轮换等方式为各类员工提供多重发展通道第二十八条每一职系对应一种员工职业发展通道随着员工技能与绩效的提升员工可以在各自的通道内获得平等的晋升机会第二十九条考虑公司发展需要员工个人实际情况及职业兴趣员工在不同通道之间有转换机会即技术岗位员工有机会转换到管理岗位操作岗位员工有机会转换到技术岗位但转换必须符合各职系相应职务任职条件并按公司相关制度执行如果员工的岗位发生变动其级别根据新岗位确定第三十条在员工选定的职业发展通道内没有晋升机会的时候公司将为绩效好有发展潜力的员工提供工作轮换的机会使他们有机会到不同岗位或核心岗位工作让他们承担更大的责任丰富不同岗位的工作经验使优秀员工有机会贡献他们的价值并为公司储备人才管理职系发展通道第三十一条管理职系通道划分为综合管理岗位和专业管理岗位员工有机会在这两类管理岗位中做出选择综合管理岗位包括行政后勤类党务类计划财务类人事类企管类采购类管理岗位专业管理岗位包括技术类生产类工程类销售类管理岗位第三十二条公司在管理职系通道内设如下职等层级职等公司级部长级职能经理级主管级一般人员第三十三条公司通过管理人员接替计划建立管理人员内部晋升体制所谓管理人员接替计划是指对公司科级以上含科级的管理岗位确定一些可能的候选人并跟踪其绩效对他们的能力提升做出评价一旦这些岗位发生空缺公司将对达到岗位要求的候选人直接晋升第三十四条培养本岗位的接替候选人是每位主管人员的重要责任第三十五条主管人员有义务将接替计划的相关信息传达给候选人使候选人清楚自己的绩效能力水平和公司对他的评价以及晋升潜力第三十六条公司有义务使职位候选人认识到他们的晋升取决于他们自己的绩效他们能力的提升水平职位空缺情况公司组织规模的扩大和业务的扩张第三十七条管理人员接替计划的制定人力资源部同科级以上含科级主管人员一起制定本岗位的人员接替计划对其岗位下属人员的绩效和提升潜力进行综合评价绘出人员接替图例图见附录人员接替图由人力资源部和主管人员各保留一份每年考核结束后人力资源部应和主管人员一起对每个岗位的接替计划做出修正只有那些绩效和能力持续提升的人才有可能留在候选人中第三十八条内部晋升的条件同时满足以下条件的具备内部晋升资格任公司低一级职务一年以上连续两年绩效考核成绩在优秀以上具备拟任职位的任职资格和管理技能具有发展潜力第三十九条内部晋升的程序当科级以上管理岗位出现空缺时人力资源部应首先考虑以内部晋升的方式填补空缺同用人部门一起从候选人中选出当前绩效优秀具备提升能力的员工经初审后填写内部晋升申报表见附录直接报公司总经理办公会审批当有两个以上候选人符合晋升资格的由人力资源部组织对符合晋升资格的候选人进行测评具体程序按公司招聘管理制度执行当公司管理人员接替计划不能提供符合晋升资格的候选人从而无法按内部晋升程序填补职位空缺时则转入职务竞聘程序职务竞聘分为内部竞聘和公开竞聘在本单位范围内的竞聘为内部竞聘在公司范围内的竞聘为公开竞聘竞聘适用对象竞聘适用于公司管理职系中所有中级处级以下管理岗位其中中层管理岗位一律适用公开竞聘中层以下管理岗位适用内部竞聘但根据工作需要也可以适用公开竞聘竞聘原则以公司现有五定制度为基础严格按定员定岗位定岗位规范要求的原则坚持公平公正公开竞争择优的原则坚持组织配置与市场配置相结合的原则第四十条竞聘的程序按公司招聘管理制度中关于内部竞聘和人才测评程序操作第四十一条为体现竞聘工作的公平公正公开竞争择优的原则纪检监察部门参与全过程的监督技术职系发展通道第四十二条公司的技术职系发展通道可细分为研究开发类技术服务类和技术监督类技术职系的员工有机会在其中做出选择第四十三条通道转换机会按照通道转换的规定技术职系的员工既可以留在通道内发展也有机会转向管理职系通道技术职系通道转换图如下第四十四条公司在技术职系内设如下职等并在薪酬体系内建立起与管理职系的对应关系层级职等专家级公司首席工程师公司总工程师公司副总工程师资深级三级资深工程师二级资深工程师一级资深工程师主管级三级主管工程师二级主管工程师一级主管工程师助理级二级助理工程师一级助理工程师技术员级技术员技术员第四十五条公司实行专业技术职务聘任制度第四十六条专业技术职务聘任的基本原则以五定为基础严格按定员定岗位定岗位规范要求的聘任原则突出业绩动态管理的原则先评定专业技术职务任职资格后择优聘任专业技术职务的原则按逐级负责制一级考核一级一级聘任一级的原则职数公开岗位公开上岗条件公开竞聘公开的原则第四十七条聘任对象和范围公司分公司具有与聘任专业技术职务岗位职级一致或更高一级的专业一致或相近的专业技术职务任职资格的人员第四十八条专业技术职务任职资格的取得根据先评定专业技术职务任职资格后择优聘任专业技术职务的原则申请参加某一专业技术职务岗位竞聘的员工应首先取得与该岗位职级一致或更高一级的专业职务任职资格专业技术职务任职资格的评审办法按关于印发公司工程技术等六个专业系列职称量化评审标准的通知执行职改字第四十九条以低一级专业技术职务任职资格聘任高一级专业技术职务岗位的员工应同时符合以下条件按关于印发公司工程技术等六个专业系列职称量化评审标准的通知规定的标准该员工已经达到了拟聘任专业技术岗位相应的任职资格要求但尚未取得该任职资格在公司取得相应专业技术岗位任职资格的员工中没有人申请该岗位或者申请该岗位的人员明显不符合岗位要求该员工在与拟聘任专业技术岗位专业一致或相近的低一级的专业技术岗位工作满一年以上且绩效考核为优需经公司总经理批准第五十条受聘人员的基本条件具备拟聘岗位上岗规范所要求的上岗条件上一年度绩效考核为优良以上第五十一条特殊人员的聘任问题到国外全脱产学习连续病休待岗或休产假等时间在一年以上的聘任专业技术职务时尚未加到本岗位履行职责的应待其回到本岗位后再聘任专业技术职务经单位批准外出执行公务或因公借调借聘到其它单位工作而人事关系仍在原单位的专业技术人员其外出时间在半年以内的在原单位聘任专业技术职务时间在半年以上的可由借调借聘单位聘任专业技术职务从外单位调入含部队专业的专业技术人员需要本单位专业技术岗位工作一年以上确认任职资格后再聘任专业技术职务下列人员应缓聘专业技术职务受行政记大过处分不满一年的或留厂察看期间的或党内严重警告及以上党纪处分不满一年的受到刑事处罚的第五十二条聘任方式等额聘任专业技术职务岗位出现申请应聘人数与劳动五定所定岗位职数一致时采取此种聘任方式差额竞聘专业技术职务岗位出现申请应聘人数超过劳动五定所定岗位职数可采取差额竞聘方式考核考核合格后方可聘任公开招聘对于工作周期较长的重大科研项目或本单位难于选聘的一些紧缺的高级专业技术人员岗位可采取公开招聘方式第五十三条相关工作职责专业技术职务聘任工作由公司人力资源部和各用人部门共同完成一人力资源部负责专业技术职务聘任的组织实施其中包括专业技术任职资格的评审用人部门聘任需求的审批高级专业技术职务的审核初级和中级专业技术职务的审批具体聘任测评工作的组织二用人部门具体负责本部门的高级中级和初级专业技术职务聘任工作包括提出专业技术职务聘任需求同人力资源部一起对应聘人员进行筛选参加对应聘人员的测评第五十四条等额聘任程序人力资源部按五定方案公布岗位人数岗位名称岗位规范要求个人申请与主管领导提名相结合应聘者写出书面申请填写专业技术职务聘任申请表申报应聘岗位按逐级负责制主管领导提名人力资源部和用人部门一起对应聘者进行测评主要内容是绩效考核和素质测评具体程序按公司招聘管理制度关于测评的规定执行初级和中级技术岗位由人力资源部审批高级岗位由人力资源部审核后报公司总经理审批第五十五条差额竞聘程序差额竞聘程序按公司招聘管理制度关于内部招聘和测评的规定执行第五十六条公开竞聘程序公开竞聘程序按公司招聘管理制度关于公开招聘和测评的规定执行第五十七条聘任管理聘期专业技术职务聘期一般为三年续聘聘期届满年度业绩考核合格经研究确定可以续聘解聘专业技术人员上岗后有下列情况之一者应解聘年度业绩合同分值在分以下或连续两年业绩分值在分之间经考核不胜任本职工作因工作中不负责任违章操作造成重大人身事故或经济损失严重的违反党纪国法被开除劳动教养判刑的受行政处分或党纪处分的由于身体健康原因半年以上不能履行岗位职责的有下列情况之一的不能解聘由公司选派到国外脱产学习进修在半年以内的人员妇女在孕期产假和哺乳期间因工负伤在治疗期间且在半年以内符合国家有关政策的其它规定第五十八条各单位部门具有科级以上含科级行政职务的干部原则上可兼任专业技术职务但不占本单位专业技术岗位职数待遇按就高不就低的原则执行操作服务类职系发展通道第五十九条操作服务类职系包括具体从事生产的工人和为技术管理岗位提供辅助性工作的人员第六十条根据通道转换的规定操作服务类人员有机会转向技术和管理职系发展通道通道转换图如下第六十一条公司在操作服务类通道内设如下等级并在薪酬体系内建立起与其它职系的对应关系岗位职等关键岗高级技师技师高级工中级工辅助岗高级工中级工初级工第六十二条公司在操作服务类职系推行职业技能鉴定制度凡竞争操作服务岗位的员工必需通过培训考核取得职业技能资格证书特种作业操作证检测检验上岗资格证实行持证竞聘上岗员工取得相应资格证书代表员工具备应聘相应岗位工种的资格是竞争上岗的条件与待遇完全脱钩新参加工作在操作服务类岗位工作的大中专毕业生试用期满考核合格的必须按规定参加初级工职业技能鉴定取得相应职业资格证书作为正式录用和上岗的条件已取得专业技术职称资格需应聘操作服务类工种的员工必须参加相应工种的职业技能鉴定具备员级职称资格的参加中级工鉴定具备助理级职称资格的参加高级工鉴定具备中级职称资格的参加技师鉴定对有专业技术职称而无职业技能等级暂无法参加技能鉴定需应聘操作服务类岗位的员工可将其专业技术职称视同为职业技能等级视为符合应聘条件中级技术职称视为技师助理职称视为高级工员级职工视为中级工对应聘特种作业及检测检验岗位的员工还必须具备相应的资格证书推行职业资格证书定期复审制度取得职业资格证书满四年但又不具备高一级技能等级鉴定条件的应按原等级复审验证复审以实际操作考核为主复审结果与再次聘用挂钩第六十三条初级工中级工高级工的职业鉴定标准和程序按公司职业技能鉴定实施细则公司的规定执行技师高级技师资格考核标准和鉴定程序按照公司工人技师高级技师评聘管理办法公司的规定执行第六十四条公司对技师高级技师的聘任工作实行评聘分开具体标准和程序按公司工人技师高级技师评聘管理办法公司的规定执行第五章员工开发措施第六十五条为了帮助员工为未来工作做好准备公司采取各种活动对员工进行开发第六十六条员工开发主要通过四种方法实现培训绩效评价工作实践以及开发性人际关系的建立第六十七条培训包括专门为公司员工设计的公司外培训计划和公司内培训计划由咨询公司和大学所提供的短期课程高级经理人员的工商管理硕士培训计划以及校园内大学课程教育计划等这些计划包括经营界专家的讲座公司管理游戏与实战模拟探险式学习以及与顾客见面等公司针对不同人员采取不同的培训计划新进员工专业开发计划为特定的职业发展道路做好准备管理人员核心领导能力计划开发职能性专业技术促进卓越的管理方式以及提高变革能力高潜质的专业人员与高级经营管理人员高级管理人员开发系列计划提高战略性思考能力领导能力跨职能整合能力竞争能力以及赢得客户满意能力等培训的具体实施按公司培训制度的规定实施第六十八条绩效评价用于搜集员工的行为沟通方式以及技能等方面的信息并且提供反馈确认员工的潜能以及衡量员工的优点与缺点挖掘有潜力向更高级职位晋升的员工绩效评价是衡量员工绩效的过程也用于员工的开发评价系统使员工理解当前的绩效与目标绩效之间存在的差异找到造成绩效差异的原因对员工提供绩效反馈帮助制定改善绩效的行动计划并持续进行跟踪员工的主管人员应该在绩效评价过程中发挥重要作用通过考核后的信息反馈帮助员工改进绩效持续提高能力绩效评价的具体操作按公司绩效考核制度执行第六十九条工作实践员工在工作中遇到各种关系问题需要任务及其他特征为了能够在当前工作中取得成功员工必须学习新的技能以新的方式运用其技能和知识获取新的工作经验公司运用工作实践对员工开发的途径有扩大现有的工作内容工作轮换工作调动晋升降职等扩大现有工作内容在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任即安排执行特别的项目在一个团队内部变换角色探索为顾客提供服务的新途径等工作轮换在公司的几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作安排或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会通过工组轮换帮助员工对公司的目标有一个总体性的把握增强他们对公司中不同职能的理解和认识形成公司内部的联系网络提高他们解决问题的能力和决策能力显示与知识的获得薪资水平的上升以及晋升机会的增加等之间所存在的关系工作调动根据员工的个人爱好资质经验学历和表现等将员工从一个不恰当的岗位调动到一个更适合该员工的岗位晋升更好地激励员工使员工有成就感以便发挥更大的作用降职工作开发的具体操作按本办法第三章关于职业发展通道的规定执行第七十条开发性人际关系的建立为了使员工通过与更富有经验的其他员工之间的互动来开发自身的技能公司鼓励建立开发性人际关系导师指导即由公司中富有经验的生产率较高的资深员工担任导师导师负有指导开发经验不足的员工的责任指导关系是由指导者和被指导者以一种非正式的形式形成的具有共同的兴趣或价值观采用导师指导制度应坚持以下原则指导者和被指导者都是自愿参与的指导关系可随时中止而不必担心会受到处罚指导者的选择是以过去从事员工开发工作的记录为依据他们必须愿意成为导师有证据表明他们能够积极地对被指导者提供指导还须具有良好的沟通能力和倾听技巧指导关系双方应明确所要完成的项目活动或要达到的目的明确指导者和被指导者之间的最低接触水平鼓励被指导者去与指导者之外的其他人进行接触讨论问题的同时分享各自的成功经验职业辅导人制度为了帮助新员工明确职业发展方向并在职业发展过程中不断改进提高促进公司和个人的发展同时保证公司对员工职业生涯指导政策得到贯彻和落实公司实行职业辅导人制度这是一种正式的开发性人际关系由各部门负责人担任新员工的职业辅导人具体操作按本管理办法第二章关于职业生涯规划组织管理的规定执行第六章附则第七十一条本管理办法的拟定和修改由公司人力资源部负责报公司总经理办公会审议后总经理批准执行第七十二条本管理办法由公司人力资源部负责解释第七十三条本管理办法自公布之日起执行附录员工职业生涯规划表填表日期年月日填表人姓名年龄部门岗位名称教育状况最高学历毕业时间年月毕业学校已涉足的主要领域参加过的培训目前具备的技能能力技能能力的类型证书简要介绍此技能其他单位工作经历简介单位部门职务对此工作满意的地方对此工作不满意的地方你认为自己最重要的三种需要是弹性的工作时间成为管理者报酬独立稳定休闲和家人在一起的时间挑战成为专家创造请详细介绍一下自己的专长结合自己的需要和专长你对目前的工作是否感兴趣请详细介绍一下原因请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道或组合请详细介绍自己的短期中期和长期职业规划设想填写指导本表格在新员工与主管领导充分沟通后填写老员工一般每两年填写一次填写表格的目的是帮助新老员工明确职业发展规划结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要最大限度地发展员工的才能已涉足的主要领域栏包括填写者学习过的取得过资格认证的所有专业目前具备的技能能力栏主要包括四方面的技能第一技术技能指应用专业知识的能力此技能有证书的需填写证书名称第二人际沟通能力指在群体中与他人共事沟通理解激励和领导他人的能力第三分析能力指在信息不完全情况下发现问题分析问题和解决问题的能力第四情感能力指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱能保持冷静受到激励的能力以及在较高的工作责任压力下保持镇定和理性的能力其他单位工作简介栏填写者应从个人职业发展的角度能力和专长是否发挥是否感兴趣是否有发展空间是否能学到希望掌握的知识技能等填写满意和不满意的方面你认为对自己最重要的三种需要是一栏用于填写者明确自己的职业锚个人的职业定位选择从而明确填写者需要什么样的工作来满足最强烈的三种需求这也是上级管理者明确填写者的职业倾向指导填写者进行职业生涯规划的依据请详细介绍一下自己的专长栏可以重申自己认为最重要的技能能力和工作以外的兴趣爱好请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道或组合指管理技术业务三条晋升通道或三者的组合请详细介绍你的短期中期和长期的职业规划设想短期指年中期指年长期指年以上附录员工能力开发需求表填表日期年月日填表人姓名所在部门岗位名称所承担的工作自我评价上级评价上级评价的事实依据完全胜任胜任不能胜任完全胜任胜任不能胜任我对工作的希望和想法目前实施的结果如何达到目标所需的知识和技能需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能所需培训的课程名称通过培训已掌握的知识和技能已培训的课程名称对培训实施效果的意见需要公司提供的非培训方面的支持上级意见及依据填写指导能力开发需求表是帮助员工认知自身现有知识技能及未来所需学习方向的工具公司为员工提供培训和发展机会的依据是帮助员工实现职业生涯规划的重要手段所承担的工作一栏员工填写主要的和重要的工作内容自我评价栏目由本人根据实际工作完成情况进行评价如果所承担的某项工作干得十分出色就在完全胜任上打略有差错但基本胜任就在胜任上打工作中出现较大失误或力不从心就在不能胜任上打自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点上级评价栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价方法同上上级评价的实施依据指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价上级评价的目的不在于考核而在于向下级反馈考核的结果让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待改进的能力我对工作的希望和想法由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标目前实施的结果填写为实现这些目标员工已具备的能力已做的准备公司对本人的支持情况有关培训等栏的内容是人力资源部确定培训计划和改进培训工作的依据需要公司提供的非培训方面的支持由填写者填写为实现个人职业生涯计划需要公司上级提供除了培训以外的支持和机会如在岗辅导工作轮换经费上的支持等等能力开发需求表一年填写一次附录员工自我评估练习模板第一步我现在处于什么位置了解目前职业现状思考一下你的过去现在和未来画一张时间表列出重大事件第二步我是谁考察自己担当的不同角色准备几张卡片在每张卡片上写出我是谁的答案第三步我喜欢去哪我喜欢做什么这有利于自己未来的目标设定思考你目前和未来的生活写一份自传来回答三个问题你觉得你已获得了哪些成就你未来想要得到什么你希望人们对你有什么样的印象第四步未来理想的一年明确所需资源考虑下一年的计划如果你有无限的资源你会做什么理想的环境应是什么样的理想的环境是否与第三步相吻合第五步一份理想的工作设定现在的目标现在思考一下通过可利用的资源来获取一份理想的工作考虑你的角色资源所需的培训和教育第六步通过自我总结来规划职业发展总结目前的状况是什么让你感到每天愉悦附录人员接替计划图示例图例当前绩效能力评价优秀良好需要改进可以提升需进一步培训有问题附录管理人员晋升申报表姓名所在部门性别出生年月最高学历毕业院校及专业毕业时间现任职务任职时间申报职务学术情况论文专利名称发表刊物名称及期次专利号时间主要工作经历现工作岗位及主要工作业绩考核情况年年能力专长评价部门推荐意见主管领导意见人力资源部初审意见总经理审批