中国电信企业的流程重组.docx

中国电信企业的流程重组同国际电信企业一样在不断地兼并剥离的过程中中国电信企业也在设计并实施流程重组从年起电信管理论坛简称总结归纳了电信运营图简称为国际电信企业的流程重组提供了整合规范的流程架构并为最终实现流程自动化打下了基础年逐渐发展成为成为新一代运营系统与软件简称的重要组成部分年将递交给国际电信联盟成为国际电信行业标准的特点流程架构是一套以客户为中心的战略运营与管理的流程组合虽然为电信企业的流程重组提供了框架性的指导但在中国电信企业的实施过程中我们深刻地认识到并非所有的流程都对企业普遍适用也并非所有的流程都对企业同等重要因此在的基础上我们设计了具有中国特色的流程架构来指导实施中国电信企业的流程重组中国电信企业的流程架构同国际电信行业标准的流程架构相比有三个显著的特点首先中国电信企业的流程架构是流程架构的子集反映了中国电信企业现阶段最为关注的流程即客户管理产品管理网络计划建设网络运行维护四大业务流程与战略管理财务管理人力资源管理三大管理流程每一个业务和管理流程在流程架构中都有相应的位置其次与流程架构所不同的是中国电信企业的流程架构将战略管理财务管理与人力资源管理等管理流程提高到了与业务流程同等重要的位置这些在欧美电信企业已经运行得相当成熟的管理流程在国内尚在逐渐完善的过程中并为广大电信企业所关注第三在企业战略的指导下企业流程与组织结构相辅相成近三年来很多中国电信企业例如中国电信的本地网与中国移动的省公司已经完成或正在进行前后端型的组织结构再造前后端型的组织结构分为客户端与服务端客户端为前端服务端为后端市场营销的职能集中在前端面对客户可以统一界面并根据市场导向统一调度后端资源网络建设与管理的职能集中在后端通过流程化的管理模式支持前端业务与前后端型的组织结构相对应流程架构中的业务流程分为客户管理产品管理等前端流程与网络计划建设网络运行维护等后端流程电信企业流程重组的八大内容跨入新世纪以来中国电信企业也在逐渐探索尝试着流程重组普遍采用的是先试点后推广的模式中国电信选取本地网作为试点而中国移动则以省公司为单位来推行流程重组的主要范围在于客户管理产品管理网络计划建设网络运行维护战略管理财务管理与人力资源管理七大流程流程实施通常按照先业务后管理先客户后网络的顺序客户管理流程在客户管理流程中电信企业普遍关注的是大客户的管理对于中国电信而言大客户通常指集团大客户而对中国移动而言大客户则包括集团大客户及个人高端客户少数的大客户为电信企业带来了大量的收入与利润我们在客户管理流程中的重点举措包括按地域按行业按产品等分类对大客户进行多维度细分并通过定期定性定量的分析制定个性化的需求方案对大客户所处行业发展趋势和未来业务需求进行分析从大客户自身发展战略所处竞争环境等多个角度出发设计严谨和持续的客户发展计划以提供前瞻性的服务和产品通过成本盈利分析根据大客户所能带来的收入利润以及增长趋势针对性地进行差异化的大客户管理成功实施的大客户管理流程可以为电信企业挖掘大客户的消费潜力使得大客户能够带来平均的额外收入产品管理流程在产品管理流程中电信企业普遍关注的是新产品的管理对于中国电信而言新产品通常指等宽带或数据业务而对中国移动而言新产品则指等数据或多媒体业务成功的新产品是电信企业的收入与利润增长点我们在产品管理流程中的重点举措包括建立以市场为导向客户需求细分为基础的新产品开发体系并辅以相应的管理制度和组织架构如产品管理委员会分析竞争对手的新产品策略与企业自身的成本盈利状况制定相应的新产品开发策略建立新产品开发和推广的评估机制衡量新产品的成功率和销售渠道的有效性成功实施的新产品管理流程可以帮助电信企业促进新产品的增长率使得新产品带来的收入占总收入的比例在一年内翻番网络计划建设流程在网络计划建设流程中电信企业普遍关注的是网络的投资与工程项目的管理对于中国电信而言主要是固线网络的计划建设而对中国移动而言主要是无线网络的计划建设计划建设的网络包括战略性与滚动性两种战略性的网络计划建设为的是提供新的产品与服务滚动性的网络计划建设为的是升级扩容与维护现有的网络合理的网络计划建设可以提高投资效益我们在网络计划建设流程中的重点举措包括基于集团战略与资本市场的要求建立网络计划建设投资收入比每个用户投资额等国内外标杆预测网络投资范围与投资结构从市场需求出发根据投资回报率与收入增长率等维度将投资区域与投资项目分级确定优先投资的区域与项目建立网络计划建设的立项采购设计施工验收与评估等项目管理流程与项目考核指标成功实施的网络计划建设流程可以给电信企业带来更高的回报平均节省资本支出达网络运行维护流程网络运行维护流程的最大挑战在于一方面要提高市场响应速度另一方面要提高网络资源利用率而这两方面在网络运行维护中是一对矛盾高效的网络运行维护可以同时提高客户满意度并节省网络资源我们在网络运行维护流程中的重点举措包括协调和规范营销中心与网络中心之间的关系引入服务水平协议简称其内容包括协议量与服务等级协议量在于将市场预测信息反馈至网络中心服务等级如开通时间价格和限制条件等对营销中心和网络中心都具有约束性从而平衡市场响应时间同资源利用率设计本地网本省及跨省调度流程建立信息反馈机制形成流程的闭环通过网络资源信息数据库和管理系统对网络资源进行集中管理成功实施的网络运行维护流程可以帮助电信企业提高市场响应速度与网络资源利用率例如将跨省电路开通从余天缩短到余天接近国际领先的电信企业四周开通的水平战略管理流程四十余年中国电信行业的垄断使得战略管理流程成为中国电信企业最为缺乏的流程严格的战略管理可以增强战略规划与战略执行的联系我们在战略管理流程中的重点举措包括建立完整的由长期战略规划三年滚动规划和年度计划执行跟踪及控制评估及调整这五个关键步骤组成的战略管理体系建立战略管理委员会在公司层面对战略计划和执行集中管控完善与预算和绩效流程的接口通过规范和质询明确战略计划目标行动和绩效指标的逻辑关系作为跨部门和单位之间沟通的依据结合战略绩效的管理建立月度跟踪季度行动方案调整和半年度的运营目标调整贯彻战略的执行成功实施的战略管理流程可以帮助电信企业从基于经验的决策转化为基于分析的决策帮助前端后端职能与区域各部门从分散化的运作转化为整体化的运作财务管理流程在财务管理流程中电信企业近三年来的努力主要集中于全面预算与成本核算专业的财务管理是战略规划的信息基础也是战略执行的资源保障我们在财务管理流程中的重点举措包括建立预算管理流程对营业收入资产投资运营成本以及财务结构进行预算编制跟踪分析调整与考核通过财务模型模拟不同战略环境下的可能成效同时建立预算管理与战略管理绩效管理之间的接口使其三位一体确保战略与年度计划的执行通过作业成本法将电信企业的网络成本与作业成本分摊到各个地域客户与产品分析其盈利状况以效益为目标为战略决策与绩效考核提供依据结合成本核算的结果进行全面预算提高预算的准确性并减少不盈利的成本支出成功实施的财务管理流程不仅帮助电信企业在事后进行分析而且能够在事前进行预测并在事中进行控制以量化的数据支持电信企业计划与执行例如成本分摊揭示了某些移动电话的高端客户平均为电信企业带来的利润是低端客户的六倍从而指导差异化服务同样揭示了获取一个新客户的成本是保留一个现有客户的十多倍从而证明了客户忠诚度计划的必要性人力资源管理流程在人力资源管理流程中最为电信企业员工关注同时也最具争议性的无疑是业绩评估与薪酬制度完善的人力资源管理不仅能使电信企业挽留明星与中坚人才而且更能成为吸引外部人才的磁石我们在人力资源管理流程中的重点举措包括对绩效指标的设定跟踪分析调整以及考核等绩效管理流程各个环节进行质询和审批确保绩效指标与电信企业战略挂钩实施由财务业绩客户价值内部运营与学习成长四个构面形成的平衡计分卡通过战略地图与价值驱动树将电信企业战略分解到明确的关键绩效指标使每个岗位的关键绩效指标控制在个之内建立与绩效挂钩的薪酬制度定薪到岗增加薪酬浮动的比例与差距尤其是对决策管理层与前端营销部门浮动比例可以超过成功实施的人力资源管理流程可以帮助电信企业提高员工满意度同时降低人才流失率在部分试点单位使劳动生产率增长超过流程重组的实施中国电信企业的流程重组需要统一规划分步实施例如中国电信的流程重组第一批为苏州与昆明两个本地网第二批为上海福州杭州等十八个本地网第三批为重庆西安兰州等五十七个本地网每一批的相隔时间大约为一年在流程重组的实施过程中很多电信企业都获得了成功但也有些电信企业中途放弃究其原因我们总结了下列关键成功因素企业集团与分公司的总经理副总经理对流程重组的坚定不移的决心是成功的最具决定性的保障同组织结构再造一样流程重组是一把手工程因为这个工程将打破企业传统的观念与运营模式面临着来自于体制人员管理机制与信息系统的重重阻碍各部门包括前端部门后端部门职能部门与市县公司在流程诊断设计与实施中的积极参与是成功的最有影响力的支持流程重组将给各个部门带来巨大的变化所以各部门首先要意识到这个变化理解这个变化从而接受这个变化以至于最终主导这个变化这就需要在整个重组过程中保持企业上下有效的培训和沟通流程重组的项目组成员本身都应该是各部门的业务骨干能够将流程重组与电信企业生产紧密结合流程设计工作完成后项目组成员回到各自业务部门承担中层管理职责亲手推动流程实施企业的流程重组是对业务与管理流程进行的根本性再思考和彻底性再设计从而获得在成本质量服务和速度等方面业绩的大幅度改善使得企业能最大程度地适应客户竞争和变化驱动的现代企业经营环境流程重组在中国电信企业被认为是无悔行为到年止已有近百个本地网与二十余个省公司实施了流程重组并且确实取得了初步的成效各个试点的以上的员工认为流程重组对电信企业的生产起到了积极的促进作用中国电信企业流程重组的经验可以为很多传统的服务行业的国有企业所借鉴使得这些企业能够早日与国际的领先企业接轨