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控股集团工程洽商管理工作流程.doc

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溺宠溺 上传于:2024-08-26
页码第1页共7页工程洽商管理流程工程洽商管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人页码第2页共7页工程洽商管理流程一流程概述流程目的规范项目施工过程中工程洽商的控制管理程序有效地控制工程质量过程成本控制工程洽商对成本工程进度的影响适用范围适用于公司各房地产开发项目定义工程洽商是指记录现场变化的工程洽商文件施工中因发生的不可见因素致使施工方实际工程量超过原施工图纸的工程量或施工工艺技术要求对施工图纸进行修改完善施工监理和建设方提出洽商内容由设计监理施工和建设方对洽商的内容签字确认后生效形成工程洽商记录原则上工程洽商应在项目竣工前转为双方确认的费用工期确认以避免结算中可能的冲突流程要素描述支持文件设计变更管理流程项目成本管理流程流程CP点工程洽商申请审批内部确认工程洽商执行跟踪工程洽商转费用工期确认外部确认工程洽商及时体现在动态成本责任部门主责部门工程管理部参与部门开发设计部成本合约部流程KPI工程洽商发生率与合同价对比输入条件工程洽商申请输出结果工程洽商执行费用工期确认动态成本更新工程洽商管理工作指引页码第3页共7页工程洽商管理流程流程CP点描述CP点对流程的影响控制要点难点风险点提示工程洽商申请审批内部确认工程洽商的执行与费用工期确认一般需要一段时间在执行前需经内部确认程序方可执行同时作为费用工期确认的依据工程洽商前做成本预估按权限审批工程洽商执行时效性要求比较高在效率和风险之间寻求平衡工程洽商的统一管理部门为工程管理部统一对公司及各合作单位管理出口洽商的提出方案论证和结果统计都归口到工程管理部可以有效避免管理混乱提高工作效率所有公司部门提出的工程洽商需汇总至公司工程管理部工程洽商执行跟踪确保工程洽商内容执行工程洽商论证程序的影响因素发起者变更等级由于工程洽商论证涉及多层面多专业多部门过程复杂所以明确审批程序和部门职责兼顾效率提高和风险控制会直接影响工程洽商论证的科学性准确性及效率工程管理部需注意避免工程洽商失控的情况工程洽商转费用工期确认外部确认为避免动态成本不准确结算冲突等工程洽商在项目实施期间转费用工期确认费用工期确认的必须资料增加现场管理的一些事务工作工程洽商及时体现在动态成本确保对工程洽商的及时掌握避免结算阶段超预期目标过多按月统计成本变化注意要求施工方每月申报已完工程洽商费用工程洽商统一分类对工程洽商的分类和统计分析能持续优化和改进工程洽商的流程使其更科学更有效对工程洽商按照原因进行分类并在洽商审批中进行统计定期形成工程洽商的统计分析反馈设计前端页码第4页共7页工程洽商管理流程二工作程序21工程洽商的发起及主要类型工程洽商由现场发起包括建设单位提出和监理单位施工单位提出主要类型包括以下几种现场需要如由于施工条件变化地下状况土质地下水构筑物及管线等变化合同补充及合同规定需实测工程量的工作项目建设方要求公司要求工程管理部要求其它政府要求以及其它原因22工程洽商的归口管理工程洽商的归口管理部门为工程管理部工程管理部负责各有关部门提出的工程洽商变更要求的收集整理工程管理部负责所有工程洽商的管理同时也是项目所有工程洽商的汇总部门23工程洽商的提出及内部审核归口管理部门发起者审核过程审批工程管理部公司管理层要求工程管理部组织相关部门论证成本合约部开发设计部等参与验证5万以下需各部门联签其中5万以上含需报主管设计成本工程副总经理审批20万以上含需报总经理审批除按金额外工程管理部经理可根据工程洽商性质要求是否提请公司管理层审核审批工程洽商的审批权限与工程洽商费用的审批权限一致工程管理部施工单位专业分包单位其他部门现场出现的工程洽商无论是建设单位提出还是施工单位提出均统一由施工单位首先填写工程洽商记录单并向监理单位提交还需提出有关的费用工期预估监理工程师接到施工单位工程洽商记录单后到现场对工程变动情况进行调查审核无误后提交工程管理部相关专业工程师工程管理部专业工程师接到监理工程师签署意见的工程洽商记录单后到现场核对确认情况涉及经济变动时邀请成本合约部人员参加并给出初步评估意见现场核对的重点包括对工程洽商所修改的部位与现场进度进行确认应做到文字内容应明确具体用词应准确肯定不能存在未尽事宜和不同理解的语句尽量采用图示表示位置尺寸图示内容应标明轴线尺寸原图做法或材质现变更后的做法或材质达到工程计量要求及确认是否有返工索赔特别关注不合理工程洽商不合理工程洽商包括但不限于以下几种情况该洽商已经办理现又出现的重复洽商该洽商的工作内容已经包括在合同中的无需再办理的洽商属于施工单位工作失误造成的工程洽商如施工单位前期进度耽误造成后期赶工费用增加页码第5页共7页工程洽商管理流程施工单位因质量问题造成的工程返工及费用增加等如影响其它专业施工则与相关专业工程师确认工程管理部经理对工程洽商申请进行审核后填写意见原则上工程管理部应对可能发生的合同价款增减即变更洽商费用进行预估预估可由工程管理部及施工单位进行预估的结果及依据应作为申请的附件资料如影响到工期需由工程管理部按照相关程序征询相关部门意见因特殊情况无法及时履行完毕审批手续的工程管理经理需与工程管理部标段负责人协商后必要时需主管上级同意可以先行实施但必须保留准确的资料和情况说明工程管理部应在工程洽商实施之日起15日内尽快补齐所有手续23工程洽商申请的内部审批程序及权限参考标准估算费用审批岗位抄送1万元含1万元以下工程管理部门经理成本合约部15万含5万元工程管理部门经理成本合约部负责人联签成本合约部520万元含20万元主管成本及主管工程副总联签成本合约部20万以上总经理成本合约部工程洽商如涉及施工图纸的修改完善等设计内容开发设计部还应参与审批并留存复印件调高或者调低洽商费用授权的额度需经总经理办公会批准后执行24工程洽商的执行工程洽商申请审批单内部经过内部审批完成后工程管理部组织参建单位会签工程洽商必须做到至少三方会签才能生效包括业主监理施工单位设计方可以根据情况决定是否加入签认工程洽商记录份数不应少于6份其中建设方2份工程管理部成本管理部各1份监理单位1份施工单位3份工程洽商记录编写完成后各方签字交监理方由监理单位建立台帐并分发各单位对于交叉索赔事项工程管理部应在工程洽商单或会签单中明确责任方工程洽商在会签完成后工程管理部负责监督由监理单位填写内部编号建立台帐台帐内容应具体详尽记录每一工程洽商文件的编号内容时间施工单位原因归属执行及完成情况等监理单位应及时更新工程洽商的台帐工程管理部每季度最后一个月的20日前应向成本合约部提供工程洽商台帐双方核对工程管理部应全过程跟踪工程洽商发生执行及完成情况督促施工单位按计划完成并验收组织工页码第6页共7页工程洽商管理流程程管理部对工程洽商实施前后的部位状态工程量等通过各种形式鉴认工程管理部门应签字确认尤其对于隐蔽工程工程洽商的现场签认还应附上前后实施对比图片资料监理单位应及时跟踪检查对不按工程洽商文件施工验收不合格不经监理验收而进行下道工序的情况除扣除相关费用外还要提请建设方对责任单位进行处罚施工单位进行结算时应附工程洽商原件及相关验收资料建设方下发的通知各种会议纪要各种指令等文件不能直接作为结算依据若施工单位认为上述文件涉及工程洽商应及时办理正式的工程洽商文件25工程洽商统计分析工程管理部对工程洽商资料及时记录存档对工程洽商按照原因进行分类并在审批中进行统计定期形成工程洽商的统计分析反馈设计前端对工程洽商不断优化成本合约部对工程洽商原因及类型数量成本进行统计和分析对可能超成本控制目标的工程洽商类别在项目每周和月例会中及时发出预警26工程洽商费用工期确认工程管理部组织应在项目竣工前定期与施工单位完成工程洽商的费用确认手续工程洽商是否计取费用应按合同约定执行由施工单位上报工程洽商费用经成本合约部审核后报公司审定见工程洽商费用确认表外部工程洽商费用确认表外部需要结合工程洽商费用审批表内部在公司内部审批后生效因为洽商导致单项目标成本被突破的处理程序详见项目目标成本管理工作流程确认的工程洽商费用可作为结算依据按照项目工程结算管理工作流程予以确认三工程洽商流转程序1工程洽商提出施工单位监理单位或公司其它部门以书面形式会议纪要或工作联系单向工程管理部提出变更内容2工程管理部在收到工程洽商变更单后填写工程洽商申请审批单内部开始审批流转各相关部门成本合约部开发设计部在收到审批单后应于2日内完成会签3按照审批权限完成洽商申请审批流程后审批通过的洽商由工程管理部下发各部门审批未通过的洽商按照审批意见修改重新报批或取消4已会签完成的工程洽商工程管理部组织施工单位实施并要求施工单位在变更实施完成后15日内上报工程洽商费用至成本合约部由成本合约部负责确定费用并填写工程洽商费用确认表内外部签字存档作为结算依据四相关记录41工程洽商统计台账模板页码第7页共7页工程洽商管理流程42工程洽商记录单43工程洽商申请审批单内部44工程洽商费用确认表外部45工程洽商费用审批表内部46变更洽商统一内部编号体系
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