风险管理与集团管控流程创相融合.docx

1风险管理与集团管控流程创新相融合鞍钢建设集团在长期的项目经验管理研究和实践总结的基础上提炼出一整套集团管控体系的流程和风险管理相结合的方法给集团带来超发各自简荦相加的业绩效应实现了组合价值文鞍钢建设由于篇幅所限笔者仅以招标采购控制为例说明如何实施风险管控与管理流程优化相融合建立一套完整的招标流程体系首先从招标中心开始然后自上而下逐级确定流程职责确立招标中心是招标工作风险管理主责部门在上下级之间建立种流程一职责的关系上下级之间明确各自的权责及流程风险控制节点按照流程顺序顺推下去直至作业层的作业目标实现从而构成一种一环扣一环的完善的招标流程调整优化流程结构出台严格的管理制度建立激励考核和评价体系以保证流程的顺利执行建立自我评价提升机制认真总结采取的措施方法和经验有针对性地撰写风险分析报告不断推进工作创新搭建作业资源保障平台建立供应商资源保障平台由招标中心负责建立工程材料设备机具备品配件等合格供应商资源信息库通过信息平台发布供整个建设集团选择使用实现供方资源共享规定所有物资招标必须从2合格供应商资源信息库中选择对甲方指定品牌或推荐供应商的须经审定合格方可参与投标需要增加新的供应商时本着先准入后选择的原则要先对其进行审核合格后纳入供应商资源信息库管理供应商资源信息库根据年度考核与再评价结果适时进行调整更新以确保其持续的有效性建立工程劳务分包方资源保障平台由招标中心负责建立工程劳务运输分包和外租设备等分包方资源信息库通过信息平台发布供全公司选择使用实现分包方资源共享规定工程劳务运输分包和外租设备等招标必须从分包方资源信息库中选择对甲方指定或推荐分包方的须经审定合格方可参与投标需要增加新的分包方时本着先准入后选择使用的原则要先对其进行评价合格后纳入合格分包方资源信息库管理招标中心根据工程项目质量和安全等主管部门及项目部反馈的考核意见对分包方进行项目考核与年度再评价根据考核与再评价结果适时调整更新分包方资源信息库以确保其持续的有效性建立价格信息查询平台由招标中心负责物资采购市场价格信息平台的建立适时将通过招标确定的市场采集的网络刊物收集整理的市场价格信息通过价格信息平台公开发布供全公司参照使用编制顺畅科学效率安全的招标流程对各部门按照业务流程重新进行职能划分实行招采分离把原来分散在设备主管部门的设备备品配件采购招标供应部门的工程材料采购招标经营计划部门的工程劳务运输分包招标业务集中3到招标平台进行各部门在整个业务流程中的各个阶段分别扮演不同的角色既具有管理职能又具有业务职能最终的经营成果是各部门协调配合共同实施的结果按照内部经营活动市场化运作的原则按市场行情平等竞标在条件相同的情况下内部单位优先中标规范招标流程信息管理使流程内容涉及的数据流业务流资金流实现有机交互实现实时动态管理控制预警和决策支持业务流传递招标中心业务部门接收招标委托同时接收通过内部网络系统传递经分包主管部门和领导审批后的工程劳务分包审批表数据流传递委托单位审核技术文件并将审核确定的技术文件传递给招标中心招标中心根据商务条件和技术文件制作招标文件经招标中心负责人审批后发布招标公告发售招标文件资金流的传递财务部门根据招标中心开具的收款通知单收取标书费投标保证金中标结果确定后经招标中心主任审批退还未中标人所缴纳投标保证金中标者将投标保证金转入履约保证金建立子流程招标业务流程环节较多风险较多可建立不同层次的子流程建立子流程与招标业务流程之间的衔接形成个闭合的循环招标流程优化新流程包括招标准备开标前准备阶段开标评标中标公示发放中标通知书招标综合资料整理存档备案统计等五个大环节在总流程下根据项目类别设计项目招标业务流程业务部门流转等子流程通过流程解决各部门间的工作接口问题建4立起相互制约的管理机制做到职责分明工作有序有效提高工作效率通过细化风险节点控制按照管理层次和部门职责进行协商分配将节点控制和工作目标实行高度统一最后将细化的节点化为个人工作目标形成一个层层支撑环环相扣责权利明确的工作目标体系使各级各部门以及每一个员工明确自己在招标流程中所承担的具体任务责任完成期限等由于节点控制的细化确保了招标流程的顺利实施有效防范了风险建立相应的风险控制点细化风险节点控制招标流程体系建立后为了便于操作在付诸实施前要将招标流程的风险节点控制加以细化强化合同管理招标技术参数审核开评标阶段招标监督中标通知书的发放子流程的规范完善等环节的风险节点控制招标流程体系才算完成细化风险节点控制是招标流程与实际操作之间的一个重要环节也是招标流程得以实现的基础在确定合格分包方信息库方面针对公司以往在工程分包管理方面存在的问题诸如分包方资质不全资信及履约能力差多分公司入围等问题本着依法合规高效灵活的原则从提升工程分包管控能力入手一是通过走访调查摸底以及与全国各地的建筑施工企业和现有分包方进行联系沟通召开了公司工程分包合作伙伴座谈会有来自全国各地的家建筑施工企业派人参加了会议二是为使公司规定落到实处招标中心组织召开了由各单位主要责任人经营副经理和市场经营部门负责人参加的建设集团公司工程分包5信息平台建立与实施推进会为工程分包信息平台的建立合格分包方信息库的使用和实行动态管理实行真正的优胜劣汰全面推行规范合法的工程分包模式起到了很好的动员作用三是对现有工程分包队伍的资质材料特别是企业建筑施工资质和安全生产许可证的真伪和有效期进行了重新审查认定清理出存在资质问题的分包方家同一法人单位多分公司入围签合同挂账及法人委授权不规范的家存在安全质量和履约信誉问题的家避免了管理风险四是为纯洁分包队伍按照新规定对申请与我公司合作的余家公司通过资质审查考核评价和评审小组评审打分评审入围近余家向各入围单位颁发了鞍钢建设集团公司工程分包准入证并将其相关信息录入建设公司合格分包商信息库在合格分包方信息平台上公开发布满足了公司工程劳务分包选择使用的需要五是完善并细化了分包工程项目综合考核评价表的评分标准并下发到有关部门对分包方所承担的分包工程项目进行考核评价打分作为对分包方实施再评价的依据在合同管理方面以签订内容完善的招标委托协议为风险控制点避免发生争议时证据不足在接收采购计划的同时要求招标人签订委托协议在招标人中树立只要有委托必须签协议的理念同时在招标委托协议中设置项目概况招标设备材料技术商务要求提纲企业固定资产投资项目采购清单招标资料交接登记表等作为合同附件以保证招标采购工作的顺利进行同时防止发生争议时证据不足6在招标技术参数方面在招标技术参数的审核阶段建立风险控制点避免因技术参数核实不准造成的风险隐患技术参数设高级技术人员审核防止出现技术参数提交不齐或技术参数存在问题不能按原计划招标的情形一是审查招标货物的名称是否规范主要依据国家行业生产厂家对产品的名称规范产品名称必须与强制认证生产许可证防爆产品的三证标志等相符合二是审查招标货物的型号数量单位是否规范主要审查国家有关淘汰产品政策出台的新替代型号及型号的完整性审查数量避免出现不限定数量致使投标人无法报价情形如一批套等审查是否正确使用计量单位招标技术规范书不允许使用与国际国家行业不相适应的计量单位如米国际标示应为小写电流互感器的单位一组应表示三只等三是审查参数以达到投标人顺利报价的目的审查招标的技术规范与图纸是否相符招标人对有关产品进行技术要求时往往没有对有关图纸进行修改造成文不对图审查后按照招标人的真实意思对不相符之处做相应修改在开评标阶段设置风险控制点在此阶段按照流程设计进行规范操作避免引起质疑和投诉一是强化对其风险责任要求委托单位所提供的标底一律由编制人审核人批准人签字生效并密封二是要求所有委托招标的项目都要提供主合同材料预算和施工预算的复印件业务主管按以下程序主持开标会公布投标人名称数量并点名确认宣布开标人唱标人记录人监标人姓名宣布开标纪律检查投标文件的密封情况宣布开标顺序当众开标记录在7案并签字确认业务主管按以下程序主持评标会介绍评委监督组成情况招标会每次都有分公司项目部和纪检监察部门代表参加邀请监督人宣读评标纪律邀请业主代表介绍项目背景组织评委熟悉招标文件组织选举评委会主任组织项目组成员配合评标此外还规定项目负责人业务主管在开评标阶段的风险控制责任项目负责人对评标中出现的疏漏要及时处理招标中心负责人必须在开评标现场最终处理异常司题在招标监督方面设置风险控制点为保证招标的公开公平公正和诚实信用在开标前准备阶段规定开标前一工作日业务部协同招标人联系本次招标监督在评标阶段项目负责人填制中标结果确认函经招标人确认后交监督人审核在发放中标通知书阶段规定项目负责人在媒体上公示中标结果投标人可以提出质疑和投诉公示期结束质疑和投诉解决处理后发放中标通知书如有废标业务主管分析废标原因提出解决办法在中标通知书的发放环节建立风险控制点鞍钢建设集团招标原中标通知书纸张为普通纸张针对中标通知书档次低容易伪造的情况设计了充分展示企业形象特殊纸质制作的中标通知书并由综合部门对中标通知书的发放实行统一管理业务部门登记领取后使用以防出现仿制中标通知书与客户签订合同的情形且提升了企业形象建立分包方准入及退出机制分包方准入一是公司对分包方实行准入制管理凡进入公司范8围内施工的分包方均需持有公司核发的分包方准入证在分包招标前必须事先办理准入证无准入证的分包方不允许参加招投标准入证实行一法一证制即同一个法人不同负责人的分包方不得分别办理准入证针对某一具体工程分包招标分包方投标时要有法人授权授权书内容必须清楚地表明被委托人的姓名部门岗位职务授权业务范围联系方式等基本内容二是分包方准入手续由公司招标中心统一办理凡准入的分包方应根据对其初次评审打分结果按专业范围划分三类建立分包方信息库招标时选择同专业同类别的分包方平等参与竞标三是制定分包方入围评分标准分以上为类分为类分为类分以下为不合格不合格不得入围四是明确了分包方办理准入证的条件及需提供的下列资质材料分包企业办理准入证申请书分包方企业基本情况一览表提供企业营业执照施工资质证安全生产许可证法人代表身份证法人授权委托书及被委托代理人身份证件同时还需提供分包方主要管理人员及施工设备机具配置的明细拟派分包项目负责人项目经理建造师注册证书安全管理质量管理特种作业等须持证上岗证人员的有效证件之前分包类似工程的业绩资料开竣工报告或施工合同上一年度企业经营状况财务状况报表资产负债表现金流量表利润表等资料对分包方再评价公司对程劳务分包方实行再评价和准入证年检制管理每年的月日至月日为准入证年检时间过期9未办理年检手续的分包方将予以注销要求分包方在规定时间内携带合法有效的营业执照资质证书和安全生产许可证代码证书等证件副本原件及盖章的复印件法人授权委托书等资质材料到公司招标中心办理年检手续合格后由公司招标中心负责备案签章分包方退出一是公司对分包方实行按分包项目动态考核管理考核内容包括分包方施工技术管理及施工能力人员素质及持证上岗工程质量和工期进度安全环保管理分包合同履约及信誉等内容考核时间要求分包项目每一合同项目施工结束后日内由项目经理部和分公司相关职能部门对分包方进行考核即再评价对于重点工程项目由公司工程管理部组织公司相关职能部门对分包方进行考核即再评价跨年度的工程每半年至少考核一次由参与考核评价的部门填写分包工程项目综合考核评价表报公司招标中心汇总并将考核结果录入分包方信息库中据此作为对分包方进行考核和再评价的重要依据之一经考核合格的分包方其名单继续在合格分包方信息库中保留经考核和再评价不合格的分包方从合格分包方信息库中剔除二是再评价准则及评分方法其中施工技术管理及施工能力分人员素质及持证上岗和设备能力分工程质量和工期进度分安全环保管理分合同履约及信誉分上述项之和为综合评分得分分以上为优秀即类分为良好即类分为合格即类分以下为不合格三是项目经理部和相关职能部门应加强对分包方的动态管理和10日常考核评价如因分包方原因不能满足分包合同要求给公司造成经济损失对公司的社会信用和名誉造成损害的应对分包方及时进行考核评价并采取限期纠正停工或终止分包合同的措施将其列入不合格的分包方重新选用新的分包方四是凡被公司列入不合格的分包方必须严格禁用并将其从合格分包方信息库中剔除两年内不得选用对有下列行为之一的分包方应视为不合格分包方出具虚假资质证明的出现重大质量事故或因质量问题严重损害我公司企业形象信誉和权益的严重违约工程进度不能满足分包合同要求致使总包合同重要工期节点延误的发生重大安全环保事故或安全环保事故频发的以不正当手段获取分包业务或假借他人名义从事分包业务的拖欠劳务人员工资或煽动劳务人员闹事的违法转包分包项目的被公司列为不合格的分包方既包括分包方企业也包括分包方派驻现场的主要管理人员在我公司范围内禁止该分包方包括主要管理人员更换企业名称或借他人名义再承揽分包业务