绩效管理文献综述.doc

绩效管理文献综述为了更好地完成毕业论文的设计与写作经老师推荐我仔细研读了四本书分别是绩效管理绩效管理制度制度设计卓越绩效准则和平衡计分卡将其中对我比较有帮助以及比较有感悟的内容进行了整理绩效是组织期望的结果是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出它包括个人绩效和组织绩效两个方面绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定绩效辅导沟通绩效考核评价绩效结果应用绩效目标提升的持续循环过程绩效管理的目的是持续提升个人部门和组织的绩效绩效管理体系是以实现企业最终目标为驱动力以关键绩效指标和工作目标设定为载体通过绩效管理的三个环节来实现对全公司各层各类人员工作绩效的客观衡量及时监督有效指导科学奖惩从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提高公司绩效实现企业的整体目标的管理体系绩效管理的三个环节为制定绩效计划及其衡量标准进行日常和定期的绩效指导最终评估考核绩效并以此为基础确定个人回报绩效管理对于企业健康有序快速发展有着至关重要的作用绩效管理促进组织和个人绩效的提升绩效管理促进管理和业务流程优化绩效管理保证组织战略目标的实现此外科学的绩效管理还可以强化完成工作的动力增强员工的自尊心使得管理者对下属有更深入的了解能够更加清晰地界定工作的内容及其需要达到的标准强化员工的自我认知与自我开放使得管理获得更加公平和适宜使得企业目标更加清晰使得员工更加胜任使企业能更好的免受法律诉讼使企业能更快更及时地区分绩效优良与绩效不佳的员工上级对员工绩效的看法能够更清晰地传递给员工使企业变革更加容易推动事实上企业文化变革是由绩效的改变推动的一个企业的文化是不能被植入的它会受到企业所实施和强化的各种政策实践技能以及程序等指导和影响改变企业文化的的唯一方法是改变员工每一天工作的方式相对的糟糕甚至不适合企业的绩效管理也会给企业带来完全相反的效果从系统的角度来看绩效管理涉及两个层次上层是组织绩效也就是组织目标的完成情况组织绩效是由员工绩效构成的下层是员工绩效是绩效管理体系的基础也是该体系的最重要部分企业目标能否完成是由企业员工的工作行为和工作结果是否有效决定的绩效管理体系框架主要包括绩效管理制度设计绩效管理组织和责任体系绩效目标体系绩效管理过程四个主要部分1绩效管理制度设计是绩效管理的基础工作通过建立统一完备的绩效管理制度指导规范企业的绩效管理工作牵引和约束管理者和员工的行为确保企业的绩效管理客观公正地推进使对员工的评价更具公正性和合理性确保部门和企业目标的达成2绩效管理组织与责任体系有了制度体系明确了绩效管理推进的程序和相关人员的责任接下来就要建立组织保障体系了没有一个强有力的组织保障体系绩效管理只能浮在面上难以有效落实3绩效目标体系管理者给下属制定工作目标的依据来自部门的目标部门目标来自企业目标而企业目标来自其战略只有这样建立起来的目标体系才能保证每个职位都是按照企业要求的方向在努力4绩效管理过程也可称为绩效管理体系绩效管理动态循环在本文中指的是员工绩效管理体系它包括绩效计划绩效辅导绩效考核结果使用及反馈提高四个环节目前在国内应用的比较多的绩效管理的重要工具主要有1目标管理是把企业的工作目的和任务自上而下地转化为全体员工的明确目标据此考核也要求经理人从控制下属变成与下属一起设定客观目标让员工依靠自己的积极性去完成2关键绩效指标既保留了目标管理从上到下的指标分解过程也结合了有形财务指标和无形指标的思路但更侧重过程中的辅导和沟通每位员工的KPI选择标准一般是对工作绩效产生重大影响或占用大量工作时间的内容3360度打分360度打分的用意在于从多维度来考核员工绩效包括了员工本人上下级同事之间以及终端客户的打分但如果打分的内容缺乏针对性如很多企业对德能勤绩的抽象概念打分360度的时间和人力的耗费就没有起到积极的作用因此最重要的还是清晰界定打分的内容使其能够真正反映该岗位对客户的增值点使打分更具有针对性4平衡计分卡从财务客户流程以及学习与成长四个维度将总体战略由公司部门到员工逐层分解它不仅强调了纵向的一致而且突出了横向的也就是跨部门的协调绩效管理的流程1绩效诊断评估即管理诊断绩效调研咨询的首要工作是深入系统诊断企业管理现状摸清企业管理水平才能为企业设计出科学合理的绩效考核系统2绩效目标确定即经营计划工作计划所有企业管理系统都是为实现企业战略目标服务的因此明确企业目标指向将有助于实现目标凝聚员工使员工们体验目标实现的成就3绩效管理方案即设计与调整这是一个重要的步骤必须根据每个岗位的特点提炼出关键业绩指标编制规范的考核基准书作为考核的契约设计绩效考核的流程对考核的程序进行明确规定同时要对考核结果的应用做出合理的安排主要要体现与绩效奖金的挂钩同时应用于工作改进教育训练与职业规划4绩效测评分析即培训模拟实施这是考核的事务性工作重点辅导绩效考核的组织管理部门学会如何进行考核的核算工作必须培训绩效管理组织成员熟悉绩效管理工具这是绩效考核的宣贯试运行阶段5绩效辅导改善即低绩效问题改善通过上一阶段测评分析暴露出企业各个层面的问题有目标问题组织体系问题管理流程工作流程问题有部门或岗位设置分工问题员工业务能力问题根据各方面暴露的问题专业咨询辅导顾问进入给部门辅导改善6绩效考核实施即组织实施运行绩效管理制度设计需要明确的问题主要有五个方面第一方面公司需要什么样的考核制度包括的内容有绩效考核文件的类型与设计确定考核的目的和内容制定考核模式第二方面考核的保障包括的内容有确定考核重点和考核周期考核程序和阶段的设计各级组织在考核中的分工并制定考核的执行关系第三方面把公司目标落实到岗位个人包括的内容有绩效指标体系的设计部门业务重点与关键绩效指标的确定岗位绩效指标的分解最后将绩效目标彻底落实到个人第四方面选择合适的考评方法主要包括选择适合组织的绩效考评方法并对考评结果进行总结评价第五方面确定考核结果的应用主要确定绩效考核与薪酬晋升如何接续制定如何根据利用结果促进组织进步制定促进员工发展的绩效反馈与发展机制卓越绩效准则是美国国家质量奖的评价准则而实际上它考察的范围已经不限于质量管理或者说卓越绩效的管理方式对整个组织的经营管理都是适用的卓越绩效准则中包括了四种类型的绩效产品和服务绩效顾客绩效财务和市场绩效运营绩效与平衡计分卡的四个维度相似但不完全一样他认为绩效指的是过程产品和服务的输出结果这些结果可以加以评价并与有关目标标准以往的结果及其他组织相比较绩效可以用财务和非财务的指标进行表述定义中讲到过程过程是一种活动过程活动就是各种行为的集合这样过程的绩效就应该包含行为绩效行为绩效是指在一个时期内或一定范围内所有行为的整体状况行为绩效可以理解为行为整体表现的结果从这个意义上来说行为绩效也是结果绩效在卓越绩效准则中提到职工交叉培训率法律法规遵循公益活动参与等绩效从其内涵看都包含了某种行为都是这些行为的最终结果而它们都被列入了绩效的范围内卓越绩效从过程的角度来考察绩效是一种组织绩效管理在人员绩效管理中有对于人的特质行为方式的绩效管理这不属于卓越绩效的考察范围当然不论是怎样的政策与计划都必须有领导的支持才能有他的执行力卡普兰在新著平衡计分卡战略实践中对领导推动变革做了具体的阐述这些阐述实际上就是高层管领导的变革职责他认为领导对于战略管理体系非常重要它是充分必要条件这些在战略执行的六阶段中分别是在阶段1中CEO主导变革议程并从高层进行推动从而强化使命价值观和愿景在阶段2中高层领导审批通过第一阶段创建的战略地图为组织设定挑战性目标值把所有员工从安乐窝中赶出来在阶段3中领导层驱动组织各单元的协同这也是向所有员工沟通愿景价值观和战略的基础在阶段4中领导层支持跨部门的流程改进在阶段5中领导层召开战略管理回顾会议的开放性和技巧决定了其全年战略微调的有效性要想真正的发挥绩效管理在公司进步与发展当中的必不可少的作用除了要有科学合理的绩效管理制度和优秀的专业人员外还有一个非常重要的因素那就是组织高层领导的支持与倡导否则一切都是一纸空文