绩效考核常用公式.docx

绩效考核常用公式一绩效考核得分绩效考核计算公式绩效度考核个人行为鉴定绩效换算比例绩效总计分占度考核总计分占百分的个人行为鉴定总计占二绩效奖金计算方式月度绩效奖金计算方法每月从个人该月基本工资中提取为个人奖金基准金额按实际达成效果之优劣核算奖金金额计算方法个人绩效奖金该月基本薪资部门系数个人考核等级系数年度绩效奖金计算方法计算公式为年终奖金系数连续工作月数基本工资评分百分率系数由公司管理委员会根据年度利润报告而定在公司任期不满年者其年终奖考核以连续工作月数计发三如何列出考核项目的计算公式倒扣型计算方式及其应用统计型计算方式及其应用比例型计算方式及其应用经验型计算公式四个人绩效分值的计算为使员工工作绩效相互间具有可比性以便有效地实施奖惩通常采用绩效分值计算法评估员工个人工作绩效完成情况个人绩效分值计算公式为个人绩效分值绩效分值权重总权重工作目标完成分值权重工作目标总权重五绩效奖金管理单元综合考核系数个人考核系数奖金基数六如果员工绩效工资要与部门业绩挂钩则绩效工资首先需要根据部门考核成绩在部门间进行一次分配然后再根据员工考核情况在部门内进行二次分配一部门绩效工资分配一次分配部门月度绩效工资总额公司可分配月度绩效工资总额部门加权价值部门月度考核系数某部门加权价值该部门月度考核系数某部门月度奖罚金额二员工绩效工资分配二次分配员工月度实得绩效工资部门可分配月度绩效工资总额员工岗位价值系数该岗位员工人数员工月度考核系数某岗位价值系数该岗位员工月度考核系数某员工月度奖罚金额该方案中考虑不同部门和不同岗位的工作价值不同需要用到部门加权价值系数和员工岗位价值系数其中部门加权价值系数该部门员工岗位价值系数该岗位员工人数岗位价值系数需要通过岗位评价产生而岗位评价是薪酬体系设计的核心基础工作之一薪酬体系需要根据岗位价值系数进行岗位工资定级不属考核体系的范畴未做专门评价之前可采用岗位价值系数员工工资人均工资来计算如果公司认为现有员工工资额度以及据此计算的价值系数均不合理的话则需要通过重新进行薪资设计加以解决在该方案中公司将绩效工资首先分配到部门再由部门分配到员工同前面的方案相比员工的绩效工资不但与公司总的经营效益和员工自己的考核系数有关同时也与部门业绩有关幅度也要大得多且绩效工资总额完全可控并能自动将绩效差的员工的绩效工资直接转移到绩效好的员工员工的绩效工资不可明确预知在此基础上考虑将部门经理与员工的考核和绩效工资分开进行通常部门经理均是与员工一起分配奖金这样容易导致部门经理在考核员工和处理个人利益时左右为难那么将部门经理的考核和分配放到公司层使之与员工考核和分配分开可以让部门经理的利益与员工利益分开有利于部门经理客观公正放开手脚来管理评价和考核员工该方案中公司需要从每月可分配的绩效工资总额中拿出一定比例的额度作为部门经理的绩效工资来分配另外再在员工中进行分配七分数虚高的纠偏我的考虑是把部门绩效得分作为参照部门平均分低于此得分的则证明评分偏低系数就会大于部门平均分高于此得分的则证明评分偏高系数就小于通过部门绩效系数用以调整部门间评分尺度不一的现象且符合组织绩效与个人绩效相结合的思路说明个人绩效最终折合成整体组织绩效乘以组织分值即为个人薪酬值得注意的是转化成上一级的组织绩效是最好用权重分配法找出单元组织绩效的综合系数去折合另外分值最好与企业效益挂钩按比例增减绩效差异调整绩效考核的目的是为了能客观公平地反应员工的工作差异以促进员工工作业绩的提升绩效考核是一项复杂而细致的工作在实施的过程中由于种种因素的影响会导致考核结果的偏差从而影响考核的效果下面笔者将就考核之中的部门间非绩效差异及其调整办法做简要的介绍部门间非绩效差异主要有两种一种是由于考核指标本身难易程度设置的不同而带来的比如公司一些主营业务部门的指标多为量化且要求较为严格而其他部门则多为定性指标考核要求相对简单另一种则是由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成的比如某个部门经理对员工考核要求很严格而另外一个部门的经理对员工考核要求不高有观点认为为调整部门之间绩效指标难易程度差异而带来的绩效差异在绩效指标设置的过程中应该在部门之间考虑综合平衡但笔者以为由于各部门工作具有特殊性很难找到平衡的标准若强求平衡还会导致对某些部门工作要求的降低不利于工作改进为简便并且有效解决这一问题可以采用以下方法方法一在指标设置的时候加设完成难度这一项指标并赋予一定的权重比如公司对销售人员考核指标的设置比较严格难以完成而对后勤人员的考核比较宽松在这种情况下销售人员完成难度一项就可以得到较高的分数而后勤人员得分较低从而使总体得分更为客观方法二这种方法是将完成难度以难度系数的形式单独设立与考核的结果相乘来进行修正比如某个员工的考核得分为分其指标完成的难度系数为则其最终得分为分也可以考虑将每一项目标指标都设置难度系数经过上述调整可以避免员工或部门为了提高考核成绩而故意压低考核指标达成难度的现象并有利于促进员工不断改进工作向高难度的目标挑战调整由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成的非绩效差异主要有以下几种办法方法一设立公司的整体绩效基准分可以是全体员工绩效考核的平均数对各部门的考核均值和员工的考核得分进行部门差异调整具体如下设公司整体绩效基准分为如员工绩效考核实际得分为该员工所在部门绩效考核平均分为则部门差异分及为根据部门差异调整员工绩效考核得分为员工绩效考核系数可以相应的定为这种调整方法是假定部门绩效均维持在一致的水平上使部门间绩效相尽的员工考核得分接近而部门内部则仍保持原由的业绩差异结构示例某员工甲绩效考核得分为分部门考核平均分为分公司基准分为分则该员工调整后得分为分其绩效考核系数可确定为与甲同部门的员工乙绩效考核得分为分则调整后考核得分为分其绩效考核系数为与甲不同部门的但业绩相近的员工丙由于部门经理对考核标准把握比较严格绩效考核得分为分其所在部门的平均分为分则调整后考核得分为分其绩效考核系数为方法二在实行部门考核的公司为了体现部门绩效与员工绩效的一致性还可以按以下办法进行调整第一可将部门绩效赋予一定的权重作为员工考核的指标比如设部门考核在员工考核中占有的比重那么调整后的员工考核得分应为调整后考核得分实际得分部门考核得分对于部门经理等一些在本部门中发挥关键作用的岗位可以适当加大部门考核得分的比重第二可采用员工考核得分加部门修正值的办法修正调整后考核得分员工考核得分部门修正值部门修正值部门考核得分部门员工考核平均得分如果公司的岗位评价比较完善那么部门修正值可以按加权平均计算即部门修正值部门考核得分部门员工考核得分员工岗位系数部门员工岗位系数第三可将部门考核得分转化为系数对员工考核进行修正调整后考核得分员工考核得分部门修正系数比如可将考核得分超过分的部门列为优秀部门并将该部门员工的考核按照的系数修正如果该部门员工实际考核得分为分则修正后得分应为分部门经理的调节程度可以高于普通员工以体现责任重者要承受高风险享受高激励比如当普通员工的考核系数为时部门经理为当部门绩效不佳普通员工调节系数为时部门经理为方法三通过考核流程的优化可降低部门间非绩效差异员工考核可以在部门考核结束并且部门考核结果得到确认后进行由于部门的业绩是通过部门内员工的工作努力而获得的部门经理在对下属员工进行考核时就可根据本部门的考核结果来掌握尺度在本部门业绩优秀时可适当提高部门内员工的考核得分当部门业绩较差时可适当压低部门内员工的考核得分这样也可以使员工绩效与部门绩效保持一致性人员常用的统计分析公式这里面其中有几个公式是错误的请你把它们找出来一招聘分析常用计算公式1招聘入职率应聘成功入职的人数应聘的所有人数1002月平均人数月初人数月底人数23月员工离职率整月员工离职总人数月平均人数1004月员工新进率整月员工新进总人数月平均人数1005月员工留存率月底留存的员工人数月初员工人数1006月员工损失率整月员工离职总人数月初员工人数1007月员工进出比率整月入职员工总人数整月离职员工总人数100二考勤常用的统计分析公式1个人出勤率出勤天数规定的月工作日1002加班强度比率当月加班时数当月总工作时数1003人员出勤率当天出勤员工人数当天企业总人数1004人员缺勤率当天缺勤员工人数当天企业总人数100三常用工资计算人力成本分析公式1月薪工资月工资额2175天当月考勤天数2月计件工资计件单价当月所做件数3平时加班费月工资额2175天8小时15倍平时加班时数4假日加班费月工资额2175天8小时2倍假日加班时数5法定假日加班费月工资额2175天8小时3倍法定假日加班时数6直接生产人员工资比率直接生产人员工资总额企业工资总额1007非生产人员工资比率非生产人员工资总额企业工资总额1008人力资源费用率一定时期内人工成本总额同期销售收入总额1009人力成本占企业总成本的比重一定时期内人工成本总额同期成本费用总额10010人均人工成本一定时期内人工成本总额同期同口径职工人数11人工成本利润率一定时期内企业利润总额同期企业人工成本总额100四培训统计分析公式培训出勤率实际培训出席人数计划培训出席人数100