薪酬管理知识点

薪酬管理的概念组织确定员工的薪酬体系薪酬水平薪酬结构薪酬形式的过程薪酬管理中的决策1薪酬体系确定基本薪酬赖以存在的基础职位技能能力2薪酬水平决定了组织薪酬的外部竞争性趋势淡化组织间平均薪酬水平的比较注重个体关注细分3薪酬结构组织内部的不同职位薪酬间的关系4薪酬形式薪酬自身的组成薪酬管理的三个目标1合法性2有效性3公平性1外部公平2内部公平3管理过程公平薪酬管理的环境1经济全球化致国际竞争更加激烈提高生产率降低劳动力在成本中的比重围绕团队流程进行重组改善组织灵活性2技术变革工作方式日新服务经济月异3对个人及组织整体能力的要求提高4客户正在成为推动组织变革的重要力量薪酬管理与人力资源管理其他环节的关系1与工作分析组织环境不确定性增加员工工作灵活性界定宽泛的职位技能薪酬体系2与员工招聘薪酬的外部竞争性招聘对象的就业决策3与员工培训开发与学习型组织相适应的薪酬体系激励员工不断提高技能4与绩效管理绩效管理不仅是薪酬管理5与人力资源规划薪酬是规划的重要内容及实现杠杆6与员工关系薪酬是作为生产要素的劳动力的价格薪酬的达成是劳资双方供求契约的确定战略性薪酬管理的内涵一一些组织混淆目的与手段导致薪酬管理失败二战略性薪酬管理的内涵在组织确定发展战略后要思考1薪酬管理的目标是什么2如何实现外部竞争性3如何实现内部公平性4如何认可员工的贡献5如何管理薪酬系统6如何提高薪酬成本有效性战略性薪酬体系设计的步骤1评价环境对薪酬的影响2制定与组织战略和环境相匹配的薪酬决策3将战略转化为实践4对薪酬系统的匹配性进行再检验战略分为组织公司战略经营竞争战略功能战略竞争战略与薪酬战略1创新战略以产品创新及缩短产品生命周期为导向以快速响应客户需要充当市场领袖薪酬鼓励创新并以重赏觅勇夫2成本领袖战略以低成本为竞争力以低价格为武器薪酬鼓励员工挖掘潜力节约支出3客户中心战略取悦客户薪酬以客户的评价为重要参照系要术记点法利弊评价相对准确结果易为员工接受用可比的点数比较不相似的职位报酬要素体现组织文化弊耗时较多确定要素时会有较强的主观性或分歧从而增加复杂性薪酬的功能员工视角1经济保障功能2激励功能3社会信号功能组织视角1控制经营成本2改善经营绩效塑造组织文化3支持组织变革政府视角1宏观经济参数2衡量社会公平的标准3劳动力市场的价格信号4财政支出的重要组成部分薪酬的特点基本薪酬组织根据员工所承担的工作本身或员工所具备的完成工作的技能或能力向员工支付的稳定性报酬分别对应于职位薪资制技能薪资制能力薪资制职位薪资制是根据员工所承担的工作对组织的价值或者难度确定基本薪酬的基本薪酬的变动取决于1通货膨胀的程度2竞争对手支付给同类劳动者的变化3员工本人的知识经验技能的变化以及由此引发的员工绩效的变化可变薪酬可变薪酬有长期短期之分长期奖励对组织文化支持作用更为强烈间接薪酬组织为员工提供的福利与服务如铁老大乘车其特点是通常不以现金形式支付不以员工的工作时间为计算单位调整员工购买力组织战略与薪酬战略1成长战略强调创新风险承担开拓市场与之相应的薪酬战略是共苦同甘薪酬方案可以是短期内提供较低的基本薪酬同时实行奖金或股期权等计划赋予直线管理人较大的薪酬决定权注重技能2稳定战略强调市场份额或运营成本薪酬方案可以是注重内部公平薪酬决策的集中度较高薪酬水平与市场持平3收缩战略面临较大的困难组织对员工的收入与经营业绩联系的愿望是很低的力图实行员工股份所有权计划鼓励员工向前看与组织共担风险全面报酬战略整合五种关键要素形成最优激励1薪酬2福利1社会保险2集体保险3带薪休假3工作与生活的平衡1弹性工作时间2远程工作3对家人的照顾等4绩效管理与赏识和认可5开发和职业发展机会职位薪酬体系将与职位价值相当对应的薪酬赋予承担该职位者职位薪酬体系的特点利同工同酬操作简单鼓励晋升弊晋升无望时加薪困难会有失去优秀专家接受不良管理者的风险稳定的薪酬不利于组织对环境变化的响应实践中的问题大多出在未能实现真正意义上的依岗定薪对大多数组织来说职位薪酬体系仍是常用模式实施职位薪酬体系的条件1职位本身明确规范具体2职位内容相对稳定连续3个人能力与职位要求匹配4职位级数相对较多5薪酬水平有基本保障职位评价技术职位评价简介确定不同职位在组织中的重要程度分类量化法要素比较法要素计点法非量化法排序法分类法主要步骤1挑选典型职位作基准2确定评价方法3建立评价机构4培训评价人员5评价6与员工进行沟通职位评价方法之一排序法一内涵及分类内涵根据总体上界定的职位的相对价值或职位对组织的贡献将职位进行排列分类直接排序交替排序配对比较排序二步骤1获取职位信息2选择报酬要素并对职位进行分类3排序4综合排序结果三利弊利简单弊整体评价易偏差距大小无解职位评价方法之二要素计点法一内涵确定报酬要素及其对应的点值继而依据点数高低排序相关职位二步骤1选取合适的报酬要素报酬要素有助于组织目标实现的可衡量的重要因素常见的有责任技能努力和工作条件等责任职位承担的职责的重要性其主要子因素是决策权控制范围风险量等技能职位需要的经验知识能力其主要子因素是阅历等努力职位需要的付出其主要子因素是任务的多样性复杂性创造性艰巨性等工作条件职位承担者所处的环境其主要子因素是潜在伤害性特定的器官集中带来的影响等确定要素时应注意1应该是能够得到清晰界定且可衡量的2必须对所有被评职位具有共通性3应该是相对完备4要素间尽量不要重叠5要素数量要便于管理2对每种报酬要素的不同程度水平层次加以界定3确定不同报酬要素在评价中的权重相对价值权重的划分f行业技术市场战略价值等4确定各报酬要素不同等级所对应的点值1算术法把每一报酬要素的最高等级的点数定义为该要素在评价系统中的总点数然后将其除以级数便得出不同等级间的点值级差2几何法确定不同等级之间的点值比率差然后换算成十进制的表示法将最高等级的点值依次除以比率差即得下级5运用报酬要素评价职位6将所有职位按点数高低排序形成职位等级职位评价方法之三要素比较法内涵多次选择报酬要素并据此分别对职位进行排序将各个职位在各个报酬要素上的得分通过加权获得总分从而达成职位序列步骤1采取职位信息确定报酬要素通常取五要素心理要求身体要求技术要求承担责任工作条件2选择典型职位通常在1020个3根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序A位任重D位道远4将每一职位的薪酬水平分配到每一报酬要素上评价组成员根据自己的判断确定不同的报酬要素对该职位的贡献可以百分比的形式然后依据确定的薪酬水平给出每一报酬要素的价值5根据职位的报酬要素的价值进行排序6根据两种排序结果筛选出不宜适用的职位建立典型职位报酬要素等级基准表8用典型职位报酬要素等级基准表确定其他职位的薪酬利弊精确系统量化繁杂一技能薪酬体系的概念依据员工掌握的相关技能支付基本薪酬它的出现及推广是与组织结构广泛而深刻的变革相联系的市场要求组织灵活响应组织要求员工宽高新技能T二技能薪酬体系的利与弊利1向员工传递的是关注自身发展大多能自控的的信息激励他们不断获取新知识掌握新技能增强持续就业能力提升其劳动力价值受益职业生涯我们一直在努力让我们做得更好2能够扮演多角色的弹性资源达到较高技能水平的员工对组织会有更全面的了解继而更加明确自己在组织中的地位与作用3有利于优秀专业人才安心本职工作尽量避免少了一个优秀的工程师多了一个蹩脚的副老总4在员工配置上有更大的灵活性同时有利于新技术的引进与推广5薪酬与员工的联系是对组织的价值而不仅仅是任务相联系员工关注个人及团队技能的提升有助于提高工作满意度提高效率弊1组织要在培训工作重组上进行投资在此期间若员工生产率的提高不能抵消额外增加的劳动力成本有可能会出现薪酬成本在短期内上涨2技能是一种潜在的生产力只是我能必须通过有效的管理才能变成实际的生产率和绩效与绩效作适当的挂钩3体系的设计和管理较职位薪酬复杂要兼顾静态与动态现状与进步高端与低端4仍然需要衡量在职位上的表现从而为技能阶梯上的每一个台阶定价及确定薪酬范围二能力模型的类型1核心能力模型2职能能力模型3角色能力模型能力薪酬方案设计实施前提1充分的必要性2成本的合理性3变革的广泛性职位评价法用与能力相关的部分或全部要素取代传统的报酬要素如以计划能力决策能力影响力等取代下属人数等直接能力分类法根据员工扮演的角色将其置于某一薪酬宽带每个宽带中划分出若干区域每个区域有薪酬浮动上下限行为目标达成加薪通过运用实现拟定的行为目标对能力进行评价继而确定加薪幅度二薪酬的外部竞争性以薪酬水平为表征的组织在劳动力市场上的竞争力更多地落实在职位族上三薪酬水平的作用1吸引保留激励员工2控制劳动力成本人头费3塑造组织形象二薪酬水平决策类型一薪酬领袖政策企业特征规模大投资回报率高资金周转无忧薪酬成本在总成本中占的比例低通常无碍大局在产品市场中的竞争者少需求的刚性可转嫁薪酬成本的上升二市场追随政策依据市场平均水平来确定本组织的薪酬定位希望自己的薪酬成本与对手基本一致不至于在产品市场上陷入被动同时又希望自己的薪酬能够保留一定的吸引力不至于在劳动力市场上输给对手风险较小在吸引优秀求职者方面优势不足三拖后政策囿于实力捉襟见肘囊中羞涩可以富有挑战性的工作理想的工作地点良好的组织文化提高未来收益作为补四混合政策因类而异影响薪酬水平的主要因素一劳动力市场的影响劳动力市场运行原理企业的目标是在预算一定的约束下获得数量质量一定的劳动力组合劳动力的目标是获得最高的劳动力价格即获得最高的收入由于通常不会出现单一的买方与卖方劳动力市场上任何一方的决策不可能不受他人行为的影响劳动力市场的特点1劳动力无法储存2劳动力是时间的函数3劳动力与其提供者是无法分离的劳动合同是不完善的供求契约信息不完备雾里看花劳动力需求组织企业的功能劳动力资本等价值价值源泉价值创造价值评价价值分配企业的总产出以及所使用的资本和劳动力的组合方式取决于产品需求数量一定价格水平可以利用的资本和劳动力的数量可以获得的技术等因素劳动力供给1劳动力参与率2愿意提供的工作时数3员工受过的训练4员工付出的努力程度工作搜寻理论与信号模型理论工作搜寻组织与劳动者之间的搜寻有利于人力资源的合理配置二产品市场的影响一产品市场对薪酬水平决策的影响1竞争程度完全竞争垄断竞争寡头垄断2市场需求供求关系组织特征对薪酬水平决策的影响1行业因素规模大人均占有资本投资比例高则薪酬常高2规模因素大企业往往采用依赖性程度高的技术因此降低员工的辞职率以及确保空缺职位迅速填补是优先考虑的大企业更倾向于长期雇佣乐于投资人力资本大企业监督员工困难高薪酬有可能激励员工自觉工作大企业常是资本密集型或技术密集型有能力付高薪3经营战略因素比较创新与成本领袖战略4价值观因素薪酬调查种类商业性专业性政府性目的1调整薪酬水平2调整薪酬结构3估计对手成本4了解发展趋势二步骤1准备阶段选择拟调查的职位及层次并提供相应的职位描述以保名符其实界定劳动力市场范围及目标企业选择准备收集的薪酬信息内容1基本薪酬及其结构包括薪酬浮动范围2年度奖金和其他年度现金支付3股票期权等4各种福利计划5其他信息一薪酬结构是外部竞争性与内部一致性的统一薪酬结构强调的是内部一致性但不可能不考虑外部竞争性只不过在不同时期对不同对象取不同的权重内部一致性是组织内部不同职位技能间的相对价值比较它既可以是横向也可以是纵向且横纵间是有联系的在建立内部一致性的薪酬结构时不仅要考虑同一职位族内部的一致性也要兼顾同一薪酬等级上不同职位族之间的一致性薪酬区间是指某一薪酬等级内部允许变动的最大幅度也就是同一薪酬内部最高薪酬水平与最低薪酬水平之差即maxmin薪酬变动率是指同一薪酬等级内部的最高值与最低值之差与最低值的比率即薪酬变动率最高值最低值最低值fmaxminmin也可以中值最高值最低值2为基础表征薪酬变动率上半部分薪酬变动率f1最高值中值中值下半部分薪酬变动率f2中值最低值中值薪酬区间渗透度实际所得区间最低值薪酬区间1无重叠衔接式上一个等级的下限与下一个等级的上限在同一水平线上非衔接式上一个等级的下限高于下一个等级的上限2有重叠可以避免因晋升机会不足导致未被晋升者薪增局限为绩优者提供更大的薪增空间薪酬区间的叠幅取决于薪酬变动率与区间中值之间的级差三薪酬结构的设计步骤总的原则是平衡外部竞争性与内部一致性通常情况下职位等级越高对外部的竞争性考虑的越多步骤1根据职位评价点数排序职位步骤2按照点数对职位进行初步分组步骤3根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围步骤4统一外部竞争性与内部一致性步骤5考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率并做必要的调整步骤6根据确定的各职位等级或薪酬区间中值建立薪酬结构宽带薪酬的特点与作用1支持扁平化组织结构有利于提高效率创造参与型与学习型组织文化保持组织的灵活性以面对外部竞争2引导员工重视个人技能的增长和能力的提升在同一个薪酬宽带中薪酬变动范围可能比过去五个薪酬等级中的范围还要大3有利于职位的轮换非向上的流动阻力减小减轻了由于职工职位的细微变动而带来的事务如薪酬调整系统更新投保基数调整等4配合劳动力市场的供求变化5有利于管理人员角色的转换6有利于推动良好的工作绩效的达成弱化员工间的晋升竞争更多地强调合作与共享培育积极的团队绩效文化宽带薪酬的实施一关键决策点1宽带数量以能区别价值为度有的划分为助理级专业级专业主管级专业指导级2宽带定价对同一宽带中的不同职能或职位族的薪酬分别定价3将员工置于宽带中的相应位置4跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整二实施中需要注意的问题1检视组织文化战略与宽带薪酬理念是否一致2注重加强非人力资源经理的人管能力3鼓励员工参与加强沟通4配套的员工培训和开发计划一绩效奖励计划的内涵是指员工的薪酬随着个人团队或者组织绩效的变化而变化二实施要点1必须对那些圆满完成绩效或行为与组织目标一致的员工给予回报2必须首先建立起有效的绩效管理体系3必须获得有效沟通战略的支持4必须保持一定的动态性三优越性1有明确的绩效目标且源于组织的发展战略2绩效奖励计划中的报酬实为一种可变成本有利于组织根据自身情况灵活调整支付水平3有利于组织整体绩效的达成四弊端1产出标准可能无法保证足够的精确与公平因此可能会流于形式2因讨价还价会增加管理层与员工间的摩擦3作为工作加速器会导致组织不断加码4奖励公式有时较复杂实施绩效加薪需要考虑的几个问题首先员工绩效加薪的额度应该能反映员工的工作绩效水平并鼓励员工尽最大努力提高绩效其次要想使员工认为加薪有意义不仅要考虑加薪的绝对值而且要考虑加薪的相对值第三绩效加薪的边际回报率递减第四要认真考虑对表现最差的员工如何加薪第六绩效加薪还需要做好薪酬沟通工作使员工看到绩效与薪酬之间的紧密联系意识到加薪是对其绩效的回报计算员工个人应得季度绩效工资1部门间季度绩效工资平均单价公司季度绩效工资基准额部门季度绩效工资基准额部门季度绩效评价系数2各部门应得季度绩效工资总额部门季度绩效工资基准额本部门季度绩效评价系数部门间季度绩效工资平均单价3部门内季度绩效工资平均单价本部门应得季度绩效工资总额员工个人季度绩效工资基准额个人季度绩效评价系数4员工个人应得季度绩效工资员工个人季度绩效工资基准额员工个人季度绩效评价系数部门内季度绩效工资平均单价个人绩效奖励计划实施条件个人工作任务的完成可独立于其他人的绩效即个人努力与个人绩效间存在明确而直接的关联相对稳定合理的个人绩效标准优点不会一劳永逸对比绩效加薪降低监督成本易操作及沟通缺点不适宜产出不好衡量员工间工作关系密切产出标准变动情形导致员工过分追求个人利益最大化不利于员工学习新技能主要用于制造业1直接计件工资2标准工时3差额计件工资群体绩效奖励计划1利润分享两项优势员工的薪酬与组织的财务绩效相联系不进入个人基本薪酬有助于控制劳动成本缺陷员工的个人努力与组织的最终绩效间联系模糊若利润分享无薪酬下降机制则降低成本将无从实现收益分享1与利润分享的区别不使用整个组织层面上的绩效指标利润而是对某一群体或部门的绩效如生产率上升成本节约质量改善等进行衡量支付周期更短不会对组织的收益存量产生压力2第三代收益分享计划收益目标更为广泛3成功分享计划目标分享计划1用平衡计分卡设定目标对超越目标的情况进行衡量并奖励2主要特征是要有经营单位的核心业务流程通过35个关键绩效指标来衡量如某保险公司客户服务团队来说关键要素如右表共同参与全员分担增强归属意识长期绩效激励计划一内涵及特点衡量周期在一年以上的对既定目标的实现提供奖励的计划主要以股票形式创造所有者意识有助于招募保留激励高层次员工放长线钓大鱼股票所有权计划现股期股期权计划现股计划通过公司奖励的方式直接赠与或参照股权市价向员工出售股票同时会规定员工在一定的时间内必须持股2期股计划约定在将来某一时期内以一定的价格购买一定数量的公司股票购股价格通常参照股权当前价格即期价格确定同时对员工出售股票的期限作出规定经营者管理劳动的特点复杂劳动风险劳动知识劳动大能量涌流有一定的天赋性与专用性其报酬的特点高回报高浮动多层面间接性市场化我国企业的股票所有权计划企业员工持股1公司与员工达成协议自愿将部分股权转让给员工2公司出面向银行贷款交托管机构或由公司担保由托管机构向银行贷款3托管机构按市场价格购买本公司股份存在托管机构的员工暂记帐户中4公司以红利的形式向托管机构偿还员工购买股份的贷款