XX公司人事考核制度的基本观点.doc

XX公司人事考核制度的基本观点一基本观点1考核所谓考核是指在一般时间内对个人的工作能力和工作成绩作出的判断传统的劳动人事管理主要凭直觉印象随意的观察以及凭简单的成绩记录对工作情况作出评定因而缺乏严格系统科学的评定手段容易造成评定上的失误现代劳动人事管理要求运用正式的评价系统准确公正积极地对管理人员和职工的工作成绩作出考核和评定劳动人事心理学的一项任务就是设计和研制这种考核与评定系统绩效考核是人力资源管理上不可缺少的工具它包括直属上级对员工工作的观察和评价考核的目的并不仅是为了奖惩员工的调任升迁加薪等重大决定都必须依据精确的考核结果因此如何在员工日常表现中制定一些明确的绩效标准以期奖惩分明同时据此施行适当的在职训练有系统地持续绩效考核工作这是人力资源管理的一个重要内容人事考评是职工在全部职业生涯中都要接触到的问题职工在企业工作中希望自己的工作成绩得到企业的承认得到应有的待遇希望通过个人努力取得事业上的进步同时也希望得到上级对自己努力方向的指点总之职工从本质上说是寄希望于人事考评工作的考核是一项非常细致的工作必须严格按照一定的程序来进行第一步确定考核基础应清楚地说明对下属的要求是什么这可以从找出工作要项即构成工作的多项活动中的几项主要活动和制订绩效考核的标准入手第二步考核绩效实施并与下属在考核时面谈一起讨论第三步拟定绩效考核改进计划这是考核工作最终的落脚点第四步在职辅导以辅助员工提高绩效绩效考核也称考绩就是检查和评定职工对职务所规定的职责的履行程度以评定其工作成绩考绩的意义不仅是一个企业对其职工工作绩效情况的评估同样也是职工心理上的一种高层次的需求成就感需要的满足职工需要感到自己完成了某些工作要求得到认可通过目标考核职工需要感到有为实现公司目标出力的参与感通过对职工本人发展意识的了解使职工感到有培养提高和升迁发展的机会有一种需要目标导向和参与的组织归属感所以考绩不仅在分配和人力选拔上有指导意义而且有更广泛的激励作用通过考绩也能使企业了解在实施目标过程中的状况与企业人力资源对目标完成的影响以便对下一步行动作出正确的导向因而考绩的过程既是企业人力资源发展的评估和发掘过程也是了解个人发展意愿制定企业培训计划和为人力资源开发作准备的过程绩效考核是种又费时又不那么令人感到愉快的一种工作那么为什么管理还要用它呢是因为绩效考核所能达到的一些目标是别的工作或办法所达不到的绩效考核是利用和开发组织最重要的资源企业员工的关键因素绩效考核被用来达到很多管理目标员工考评的内容大致可以分为德能绩勤四个方面根据不同的需要考评时有不同的侧重德主要包括政治品质思想作风职业道德等方面能主要指工作人员从事本职工作的能力即分析和解决问题的能力以及独立工作的能力等具体地说它主要包括学识水平工作能力和身体能力等三个方面学识水平它包括文化水平专业知识水平学历工作经历等工作能力它包括领导能力管理能力决策能力计划能力组织能力监督能力调控能力以及反应能力适应能力预见能力创造能力表达能力谈判能力等身体能力它主要是指年龄和健康状况两个因素勤就是指勤奋精神它主要包括积极性纪律性责任感出勤率四个方面具体地说就是是否具有良好工作态度事业心工作责任感和服务精神是否肯学肯钻任劳任怨是否达到规定的出勤率绩就是工作人员的实际贡献即完成工作的数量和质量它包括人员是否按时按质按量完成本职工作和规定的任务在工作中有无突出成绩等所谓德主要是员工的工作态度和职业道德现代企业里员工不再处于跟着机器转的从属地位不再是机器的支配人整个企业经营管理都以人为中心人不仅在操作意义上而且在决定机器运转方式上都支配着机器人是企业的中心这一点尤其集中地体现在企业人才的作用上企业技术骨干和经营骨干的一个点子往往能给企业增加极大的效益而这种点子仅用监督的办法是难以从人头脑中开发出来的为此不仅需要企业有适当的激励办法而且需要企业员工具有较强的敬业精神和企业责任心从德的方面考评员工主要也就是考评这种精神和责任心除此之外在社会主义制度下还应考评员工的社会主义觉悟以及相应的法律道德意识所谓能主要是员工的专业技能也是包括一般能力企业考评不同岗位上的员工有不同的能力要求一般来说理解能力操作能力交往能力创新能力组织能力等是员工技能考评比较普遍的内容对于一般员工比较侧重前两种对于技术骨干比较强调操作能力与创新能力对于经营管理骨干比较强调后两种员工的能力是员工发挥作用的基础与他对企业的贡献直接相关所谓绩即员工的工作成绩包括岗位上取得的成绩和岗位之外取得的成绩岗位成绩与岗位职责有关是员工成绩的主体在企业管理中岗位职责体现为一系列任务标准和操作标准这种标准是要求每一个员工能达到的达标成绩是员工的起码成绩在此之上根据工作任务和工作规范的执行情况表现出不同的业绩不平除了本职工作之外作为企业的一员员工还可能为企业做出其他方面的成绩例如合理化建议这些成绩也体现着员工对企业的贡献考评时不能忽视所谓勤主要是指员工的工作态度即处理本职工作的方式例如事业心出勤率等企业的工作是在分工协作中进行的一个员工的工作与其他员工有直接关系例如流水线上的操作工即使是比较独立的岗位例如推销员也不是只看他能否完成推销任务就行还要看他是如何工作的是否尽到了自己的责任尽职尽责但完不成任务和能完成任务但不努力都不是好的状态说明管理中有问题合理的情况应该是员工愿意也能够较好地完成任务勤是联2绩效考核的作用通过招聘培训把符合要求的人员录用和分配到合适的工作岗位后接下来就需要在工作过程中不断地对人员的工作成绩作出考核和评定这也是劳动人事部门的一项重要任务工作成绩考评涉及管理的各个部门考评的标准主要通过职务分析来制定并作为考评工作的基础工作成绩考评信息的主要用途之一是对干部职工提供反馈让他们了解工作情况从而改进工作中由于人的原因而产生的缺陷和不足之处这就为人员的培训提供了依据因此考评可以说是一种诊断手段通过科学的公正的积极可靠的评价使人们了解和发现自己的弱点这比消极地指责与批评效果会好得多工作成绩考核与评定的又一作用是能够根据按劳分配的原则用考评结果确定工资报酬企业和单位应该尽可能使考评系统与报酬升降之间有比较直接的关系即按照考评结果决定工资报酬的升降幅度从而充分调动工作积极性在实际工作中可以从两个方面运用考评手段在全面调整工资时由劳动人事部门对干部职工的工作实绩进行比较全面的考核与评定并结合调资政策和其他要求如工龄职务等确定应调整的工资量在日常工作中定期进行考核与评定用以确定奖金的数额这种考评已被经常运用工作成绩考评对于工作调配决策也是十分重要的许多企业和单位对新录用或选拔的人员实行试用期让他们从事几种工作比如在几个部门或车间分别干几个月承担不同的工作任务然后对他们的工作实绩作出考评把他们安排到最能取得好成绩的岗位上去对于新任用的基层干部也可以采取试用的办法让他们在不同工作部门锻炼一段时间再根据工作考评的结果作一个比较决定最适合各人能力特长的工作职务工作成绩考评还可以作为人员提升与晋级的依据当然工作实绩并不是提升的惟一理由还要考虑有关人员的工作经验思想品质以及工作的实际需要等因素但严格地以工作考评结果作为提升与晋级的主要依据无论从提升后的工作情况还是群众的反映来看效果都比较好因为绩效考核是按照一定的标准采用科学的方法检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度以确定其工作成绩的一种有效的管理方法对员工绩效考核是在工作了一段时期以后进行的因而它更能全面地反映人员的实际能力和对某类工作岗位的适应程度绩效考核是以员工为对象其主要目的在于通过对员工全面综合的评价判断他们是否称职并以此作为企业人力资源管理的基本依据切实保证员工的报酬晋升调动职业技能开发激励辞退等项工作的科学性如表219所示表219256个公司的绩效考核应用情况调查表位次考核的功能百分比1功绩增长2劳绩结果反馈工作咨询3提升4停职或解职5绩效潜力6替补计划7职业计划8调动9人力计划10分红11培训项目开发与评价12内部沟通13挑选程序有效性标准14费用控制绩效考核又是人力资源部门开展人力资源管理工作研究的重要途径当人力资源部门需要确定新的人员测评指标时可以用绩效考核的结果作为工作成效的标准因此绩效考核可以用来进行各种人力资源管理研究设计有关人员招收预测录用调配方面的人力资源管理决策方案检验人力资源管理政策的效用制定人力资源开发的计划等等绩效考核涉及企业管理的各个方面各个部门首先考核的标准要通过岗位分析来制定并以此作为考核工作的基础有利于加强企业管理的基础工作第二在考核中不但要考核个人的工作实绩而且还要考核集体的整个企业的工作成效因此考核工作起着某种管理作用对管理信息有着控制与反馈的作用3绩效考核的评价目标1评价目标绩效应以完成工作所达到的可接受程度为标准不宜定得过高也不宜定得过低以免失去考核的意义从合理的角度来看绩效标准应使员工有很多机会得以超过标准并得到主管的赏识也表示未达到此标准的绩效是无法让人满意的它应由接受考核的部门或个人事先与管理者或主管共同讨论后订立并同意此项考核标准以此作为管理和执行的依据绩效考核的目标主要包括开发雇员的技能激发其积极性和提供绩效反馈因为雇员对绩效考核也有投入因此考核变得比监督者简单地填一个表格要费时得多雇员都想知道他们的上司监督者对他们表现的看法因此绩效反馈便成了一项最基本的开发需要雇员们想知道他们的表现是否令人满意他们工作的结果是否令人称道在雇员追求他们的职业时不断地积累组织对他们的表现的看法是很重要的当他得知对他们将来职业转移有利的反馈他们的工作积极性就提升了如果运用恰当的话绩效考核可以极大地满足和激励员工大体说来绩效考核的目标主要在于两个方面开发和评价最通常的建立在绩效考核上的决策是报酬包括绩效增长雇员分红和其他报酬方面的增长对于雇员来说这是绩效考核的最基本的目标因此经常在组织中见到用绩效考核决定报酬增长的绩效评价或绩效考察的用语通常绩效考核在两个方面影响雇员未来的报酬从短期看它可以决定下年度的报酬增长长期来说它可能决定哪个雇员将得到高报酬的职位人力资源管理决策是绩效评价的第二个评价性目标因为经理和监督者必须就提升降职调动和退职等问题做出决策过去的绩效考核结果通常有助于决策哪个雇员最值得提升或向别的好的工作变动绩效考核也可用来评估招募挑选和安排人员这些职能的有效性可以部分地通过把雇员的绩效评价结果和他们申请工作时的测验结果进行比较来衡量例如管理者可能会发现在挑选测验中得分大致相等的工作申请人一年后在工作岗位的成绩却相差很多因此这些测验没有精确地预测雇员的行为据调查绩效考核的评价目标和人力资源管理决策目标是企业所追求的绩效考核的最主要目标绩效考核的目的是绩效考核程序的开始和基础它对绩效考核机构及其职责的确定绩效考核内容及其标准的确定绩效考核方法的选择等具有重要决定作用如对个人的考核和对部门的考核的目的是不同的因而其考核机构考核内容考核方法都是不同的同样是对个人的考核以培训为目的的考核和以奖金分配为目的的考核其考核的内容和方法都不一样其考核机构的确定也有区别2目标与考核的层次水平绩效是一个比较复杂的现象包含着许多方面其中之一便是应该对工作的哪些方面作出评估这是绩效考核的层次和分析水平问题分析水平是与考核的目的联系在一起的不同的考核目的决定了应该进行何种层次水平的分析人力资源管理心理学把绩效考核分成五个层次水平企业组织的成效包括企业的产值利润市场销路产品质量以及整个组织气氛等部门或群体的成效包括部门或群体的工作效率事故率生产水平和群体气氛等个人任务的成效包括员工个人所完成的产量和质量指标如管理人员的管理效果计算机应用开发人员完成的程序设计量和投入应用的项目数医务员治愈的病人数量等等个体行为这是指个体在完成任务中所采用的方式或行为如管理人员的领导方式风格计算机程序员在编制管理系统软件时的编程步骤学校教师的教学方式等等影响个体行为的心理特征包括个体的态度信息期望个性技能和能力倾向在绩效考核中以何种层次水平为主这取决于考核的目的例如人力资源调配或晋级方面的决定需要着重对个人成绩进行考察就应该以第层次水平为主对个人工作任务成效和行为表现做出考核人力资源部门需要收集并公布工作情况对员工给予绩效反馈以便改进工作考核的层次水平与考核目的的关系如表220所示表220考核目的与考核的层次水平考核目的考核的层次水平1晋级提升调配和辞退2对员工作出反馈3工作评价评先进等个人集体4奖金5人员选择与录用决策6培训需要的诊断7评价培训效力8预算人力资源计划生产计划个人工作结果个体行为个人工作结果部门工作结果企业成效个人工作成效个人工作结果个体行为个人行为个体特征个人行为个体特征个人工作结果部门工作结果绩效考核的开发性目标也给雇员们指出了未来工作的努力方向这种反馈使雇员认识到了他在过去工作中的长处和缺陷使他决定将来要提高哪些方面雇员们特别想知道他们怎样才能提高绩效考核的设计应利于开发更优秀的雇员因为绩效考核是为了解决不好的工作表现而设计的考核结果会影响雇员训练和开发决策低于通常标准的评价或考核结果会表明雇员某些方面的表现可以通过在岗或脱产培训得到加强当然并不是所有的低绩效都能通过训练和开发克服的监督必须能把缺乏必要的技能或能力而导致的不好的工作表现和由于士气低或某种形式的工作不满而导致的工作表现差别区分开4绩效考核的原则为了正确而有效地进行人员考绩首先要明确人员考绩所必须遵循的基本原则一般有以下几条1公平原则公平是确立和推行人员考绩制度的前提不公平就不可能发挥考绩应有的作用在考绩中各级领导和人事部门要排除一切干扰本着实事求是的精神客观全面真实地考察和评价工作人员要摒弃个人的好恶恩怨防止用感情和偏见来代替政策企业的人事考评标准考评程序和考评责任都应当有明确的规定而且在考评中应当严格遵守这些规定同时考评标准程序和对考评责任者的规定在企业内都应当对全体职工公开这样才能使职工对人事考评工作产生信任感对考评结果抱理解接受的态度2严格原则考绩不严格就会流于形式形同虚设考绩不严不仅不能全面地反映工作人员的真实情况而且还会产生消极的后果考绩的严格性包括要有明确的考核标准要有严肃认真的考核态度要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等3单头考评的原则对各级职工的考评都必须由被考评者的直接上级进行直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现成绩能力适应性也最有可能反映真实情况间接上级即上级的上级对直接上级作出的考评评语不应当擅自修改这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用单头考评明确了考评责任所在并且使考评系统与组织指挥系统取得一致更有利于加强经营组织的指挥机能4结果公开原则考绩的结论应对本人公开这是保证考绩民主的重要手段这样做一方面可以使被考核者了解自己的优点和缺点长处和短处从而使考核成绩好的人再接再厉继续保持先进也可以使考核成绩不好的人心悦诚服奋起上进另一方面还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差以保证考核的公平与合理5结合奖惩原则依据考绩的结果应根据工作成绩的大小好坏有赏有罚有升有降而且这种赏罚升降不仅与精神激励相联系而且还必须通过工资奖金等方式同物质利益相联系这样才能达到考绩的真正目的6客观考评的原则人事考评应当根据明确规定的考评标准针对客观考评资料进行评价尽量避免渗入主观性和感情色彩也就是说首先要做到用事实说话考评一定要建立在客观事实基础上其次要做到把被考评者与既定标准作比较而不是在人与人之间比较7反馈的原则考评的结果评语一定要反馈给被考评者本人否则就起不到考评的教育作用在反馈考评结果的同时应当向被考评者就评语进行说明解释肯定成绩和进步说明不足之处提供今后努力的参考意见等等8差别的原则考核的等级之间应当有鲜明的差别界限针对不同的考评评语在工资晋升使用等方面应体现明显差别使考评带有刺激性鼓励职工的上进心除了以上原则之外对考评承担者进行充分训练使其尽量排除主观因素并能够对考评标准有准确的统一的理解也是非常重要的5绩效考核的特点员工考评的特点在于它是由企业进行的以企业的要求为标准只对本企业员工进行的考察和评估企业在掌握用员工自主权的同时也就有了对于员工的考察评估权实际上在现代企业中员工之所以能成为员工已经是考察评估的结果即已经接受了招聘时的考察评估并达到了聘用的标准聘用之后的考评是员工考评的继续和深化是把人力与物力具体地适当地结合起来的重要条件不经过考评不掌握员工能力素质意向的特点就不能用好员工不能合理地因事择人因此员工考评是企业人事管理的一项经常性工作如何考评对谁考评由企业根据经营管理的需要自己决定考评的标准也由企业自身决定不能把企业的员工考评标准与其他考评标准混淆起来一个企业其员工情况是复杂的不同的员工在工作能力工作素质工作绩效上都有不同必须把握这种差异性才能合理地使用员工和对待员工使员工得到公平的待遇怎么把握员工之间的差异考核是最重要的办法但是要使考核能够如实反映员工的情况起到促进工作的作用就必须使考核科学化和规范化企业一般都非常注重员工的考绩视其为本公司人力资源管理的重要环节每次布置考绩计划董事长与中外方总经理一般都亲自参加并对各部门经理如何实施考评工作提出具体的要求在每次考绩的后期公司领导都要集中一二天的时间专门听取各部门的考评工作汇报以工作实绩为依据对升级与降级的两头对象逐人分析细致审核以作出正确评价外商投资企业考绩的特点是外商投资企业的人员考绩制度化使优者能人随时脱颖而出平庸之辈随时被淘汰达到管理的高效率企业对职工的考核一般同时采用日常考核与年度考核两种形式日常考核主要由部门经理以上的干部对其下属人员进行一般每月考核一次其结果在职工的奖金和浮动工资上面反映出来年度考核由人力资源管理部门组织进行根据不同的岗位制定不同的标准从工作能力劳动态度贡献大小出勤情况等方面进行考核采取评分制为年终奖提薪提职培训等奖励提供依据在外商投资企业中一层制度化的考绩程序是在被考绩者进行工人回顾后由其直接主管经理进行评估并在综合评价后进行打分然后由上级经理及人力资源部经理确认总经理审批最后由部门经理与职工本人履行谈话等程序二绩效考核的实现1绩效考核程序与评价因素在规划和实施考核体系中管理者必须决定用哪个程序其重要性决不亚于考核的实际内容或考核怎么实施如果雇员认为绩效考核是轻率地进行的或者管理是草率的那么他们就不会重视绩效考核绩效考核也就发挥不出其应有的作用绩效考核中管理的不统一可能会产生法律问题即使歧视性的绩效考核可能不会被提起诉讼但是拙劣的绩效考核所带的士气的降低和生产率的下降也不利于组织的成功一般来说一种绩效考核程序应相对稳定和统一组织不应随意变动考核程序也不应对同样的雇员采取不同的考核程序通常一个完备的考核程序应具备以下内容绩效考核目的确定确定绩效考核机构及其职责明确绩效考核标准和范围选择绩效考核方法选定绩效考核的时机或时间组织绩效考核最后是整理绩效考核结果和进行绩效考核结果的应用与反馈当然一个组织的绩效考核程序不一定必须具备上述程序的每一项一些小企业的绩效考核程序相对于大企业的绩效考核程序要简单得多它们可能把程序中的某几项合并为一项1组织绩效考核考核前动员在考核中考核人员都存在着一种心理偏差这些心理偏差直接影响着考核效果因此在考核前应有针对性地宣传动员向他们宣传考核的科学性目的和意义考核方法的合理性及考核的有关纪律和要求考核方式及地点的选择考核方式有集中和分散两种集中考核就是将考核者集中在某一场所进行考核分散考核就是在明确考核要求以后考核者各自分散对照参照标准进行考核考核时可根据实际情况选择具体的考核方式有时也可以将两者结合起来使用考核的资料来源绩效考核的资料来源主要有三种客观数据人力资源管理资料和评判数据a客观数据许多企业和单位都用客观的生产与工作数据作为员工工作成效的指标b人力资源管理资料绩效考核的另一种资料来源是人力资源管理数据和资料采用的比较多的有缺勤率离职率事故率和迟到情况等在这些人力资源管理资料中缺勤率是工作表现的最灵敏的指标之一c评判数据评判数据是绩效考核中运用最广泛的资料剑桥大学的教授们曾经对1500多种考核测量标准作过考察发现有60的测定采用了管理人员对下级工作情况评判的方法而主观评判却适用于几乎所有工作职务评判数据以管理人员上级的评定为主还包括职工本人的评判同事的评判以及下属人员的评定等考核的具体实施在确定了考核的时间地点方式及获得了资料之后就可以进行具体考核具体的考核主要是考核者根据已有的资料和对被考核者的情况的了解对照考核标准对被考核者进行考核考核者应该客观公正实事求是地填写考核表考核进行完毕以后考核表应由部门主管领导或专职人员回收并注意为考核者保密以避免考核者因怕泄漏考核情况而造成的心理压力2整理绩效考核效果考核数据的整理就是通过对考核实施所获得的数据进行汇总与分类利用概率论数理统计等方法进行加工整理以得出考核结果的过程考核数据的汇总与分类考核数据的汇总与分类就是将收集上来的不同考核人员对同一被考核者的考核表进行汇总然后根据被考核者的特点对考核结果汇总表进行分类确定权重权重即加权系数所谓加权就是强调某一考核要素在整体考核要素中所处的地位和重要程度或某一考核者在所有考核者中的地位和可信程度而赋予这一考核要素或考核者某一特征的过程特征值通常用数字表示称为加权系数加权能够通过确定大小不同的权重显示各类人员绩效的实际情况提高考核的信度和效度考核结果的计算在获得大量考核数据之后可利用数理统计的方法计算考核结果计算方法可用算术平均法和体操打分数考核结果的表示方法a数字表示法这种方法是结果表示的最基本形式它是直接利用考核结果的分值对被考核者的绩效情况进行描述的方式b文字表示法文字表示法是用文字描述的形式反映考核结果的方法它是建立在数字描述基础上的有较强的直观性重点突出内容集中具有适当的分析c图线表示法此方法是通过建立直角坐标系利用已知数据描绘出图线来表示考核结果的方式3绩效评价工作绩效评价JobPerformanceAppraisal有两个基本目的第一是有助于人力资源管理者制定有关晋升培训报酬和纪律方面的方针与政策第二是有助于员工本身的发展对人力资源管理部门来说有能力比较和评价员工的工作绩效这一点是极为重要的例如如果要依据过去的工作绩效而从三个员工中提拔一人到更高一级的职位上去工作的话就需要指明这三个员工中谁有最佳的工作绩效同样为帮助员工提高技能和寻求发展了解和记录员工个人的优点和缺点也是十分重要的与人事考评相关联的是人事档案的管理工作企业中人事档案材料除了包括本人简历基本情况等内容外还应包括日常人事考评资料包括历次奖金考评提薪考评和各种教育训练课的结业成绩等这些日常的考评资料和记载是决定干部使用和提拔的决定性因素使任何职工要想升任企业内的高级管理职务就必须在长期的努力工作中日积月累形成优异的考评资料这应该是比单项奖金或其他物质奖励更能激发职工积极性的有力手段这既需要对个人工作情况进行考核又需要对各个部门或班组的工作进度企业与单位的整体任务完成情况等作出评定当人力资源管理培训工作需要对雇员在工作薄弱环节进行专门训练与培养时就可以通过考核进行诊断不仅考察个体行为而且应该测定影响个体行为的各种心理特征从而决定培训的具体需要和要求目前在企业中为人事档案管理设有专门的计算机管理系统和人事信息库它们设在人事部内企业所有职工的全部人事管理信息都分类编码存入其中调用时十分方便迅速这对于企业充分发掘内部人才潜力非常有效如果主管已经运用工作要项及绩效标准说明了其对员工的要求主管的考核工作只需将实际工作的绩效与既定明确的标准相比较即可整个考核过程大体可包括收集情报考核类别与尺度及自我评估三大部分收集情报从这一次考核到下一次考核之间主管应该搜集情报使考核工作公平正确否则评估就可能只是依据模糊的记忆或部属最近的行为成就来判断考核类别与尺度尺度能使主管区别不同程度的绩效利用以下四类标准来评估绩效也许是最简单且最佳的方式a不符合标准b符合标准c超出标准d表现杰出有些机构用不满意满意杰出超优等字眼也可用无法接受可接受好很好和优秀等自我评估自我评估的观念在某些考核作业上并不是必须的在没有自我评估的情况下主管先独立完成考核表而后再与员工面谈借此了解并接受部属对自己考核的看法具有自我评估观念的主管要对员工说的是你的参与很重要可能有些你所知道关于你的绩效的情况我不知道我很希望你能有机会将这些告诉我我会仔细考虑再作最后的考核人员考评中主要的评价因素是工作成绩工作能力工作态度积极性和工作适应性对工作成绩的评价主要有四个方面的要求即工作量大小数量工作效果好坏质量对部下的指导教育作用以及在本职工作中努力改进与提高等创造性成果如图353所示对这四个方面的因素企业规定有明确的内容定义和评价标准成绩考评的程序大略如下a明确任务目标标准在每一考评周期的开始上级与部下就任务目标进行面谈商定作为当期的成绩评价标准b制定任务完成计划按照确认的任务目标制定出具体的任务完成计划从质量教育和改善四个方面落实计划目标c进行自我评价职工根据预定的任务目标和任务完成计划对工作任务的完成情况和结果进行自我评价同时也对自己的自我开发计划的进展情况作出自我评价d观察结果的反馈直接上级考评者把在工作过程中自己对部下被考评者成绩评价质量数量教育指导创造改进的观察结果通过面谈形式告知部下本人其中有工作任务的完成情况工作态度表现等与部下的自我评价结果相对照对部下进行指导和教育e确定成绩考评评语直接上级根据与部下面谈的结果填写成绩评价表通过间接上级和人事部门的调整平衡最终形成成绩考评评语职工的能力包括三个方面即基础能力业务能力和素质能力其中前两种能力属于能力评价范围素质能力主要通过适应性考察来评价通过工作成绩评定业务能力的通常作法是观察过去连续两次或三次工作成绩考评的评语对于成绩相同或成绩上升的情况能力评定以工作成绩中较好的评语为准工作态度包括工作积极性热情责任感自我开发愿望等较抽象的因素评定这些因素除了主观性评价之外没有其他办法可想职工的工作态度只能由直接上级根据平时的观察予以评价由于日本企业对各级管理干部的指导教育作用极为重视调动部下的积极性培养部下成为自己职位的继任人是各级干部能否得到晋升的重要条件干部一般对评价下属的工作态度比较认真慎重以便通过工作态度评价来达到促进职工上进心的作用2绩效考核评价的种类人事考核具有多种目的企图只以一种综合性考核来满足多种需要是不现实的针对不同目的企业中实行着不同的考核下表是企业中常见的考核种类及其要点企业内人事考评的种类及其特点考评价因素考评手段方实施时期考评对象主要目的评种类法奖金考评成绩工作态度人事考评表每年数次全体职工分配奖金提薪考评能力成绩工作态度人事考评表每年一次或在适当时机进行全体职工决定提薪额职务考评职务熟练度熟练度评定表每年一次或在适当时机进行符合评定资历者提升职务号别增加职务工资调配考察能力适应性能力评定档案适应性考察每年数次根据需要而定职务调整对象调整职务晋升能力成绩晋升推荐书每年数次根据需要而定符合晋升资历受到推确定晋升与否考评工作态度适应性人品论文总结审查面谈答辩适应性考察考评档案荐的晋升对象现将几种考核的内容详述如下1奖金分配考核奖金被看成是从企业盈利中给职工分成的部分因而评定合资企业奖金的主要依据是职工对企业盈利的贡献度即工作成绩工作成绩的评价是企业人事考核中最基本最重要的考核在各种考核因素中只有工作成绩是主观性最小可以客观衡量的物性因素要使考核从主观考核转为客观考核只能以工作成绩为基础2提薪考核提薪考核与奖金考核性质略有不同奖金考核的性质是回顾性的是根据被考核者过去的工作成绩决定报酬多少提薪考核的性质是展望性的是预计被考核者下一年度可能发挥多大作用以决定未来相应的工资水平预计今后的贡献度当然要参照过去的工作成绩同时还要评价工作能力的提高程度3业绩考核业绩考核是对员工的工作效果进行考察和评估也是企业常常应用的考核方式其目的是了解员工对于企业的工作贡献常常与员工的劳动报酬有关由于工作岗位性质不同员工贡献形式不同因此业绩考核也需要不同的方式其中主要方式有两种一种是操作性岗位的业绩评估这种岗位上工作业绩可以比较直接地通过产品体现出来因此对于业绩的考核也就可以通过对于产品数量和质量的考核来进行另一种是开发性管理性岗位的业绩评估在这种岗位上工作业绩不能直接体现为产品而体现为某种综合效益例如一项新工艺新办法的投入使用往往是多人协作的结果而且这种工艺或者办法要产生经济效益还需要通过很多中间环节不能直接归为某一位员工的成绩管理者的效益更是如此一个部门经理的业绩与部门内的工作人员分不开与其他部门的工作也分不开对这类岗位进行业绩评估需要综合分析多方面因素采取多种考核方法例如因素比较法评议法等以求考核结果的客观性4人事考核人事考核是对员工能力和素质所进行的综合考核其目的在于刻画员工的特点为其更好地发挥特长创造条件人事考核涉及的内容较多不仅比岗位考核复杂而且比业绩考核复杂因为岗位考核和业绩考核主要是对员工实际情况的考核而人事考核不仅要考核员工已经表现出来的工作情况而且要考核员工没有表现出来的工作潜力相应地员工考核的费用也较大通常只用在对于特殊人才的考核上5职务考核职务考核分两个方面一是考察在本职工作中的熟练程度是否有提高以决定是否增加职务工资二是考察能力水平和适应性以决定调整职务调动工作调整职务主要是根据业务工作需要职务调动可能引起职务工资的变化但这不是调整职务的出发点有时还需对职务工资的变化适当给予补偿6晋升考核晋升考核是企业人事考核中最重要的工作晋升工作关系着企业干部队伍的形成关系到企业发展前途历来为企业高度重视晋升考核也是对职工的全面评价我们已经讲过建立考核机构的原则是考核机构应与人力资源管理权限相一致进行绩效考核必须规定考核机构和考核人员的职责以使考核机构和人员履行自己的职责按职责进行考核工作考核机构和人员的职责有预测考核需求规划考核程序制定考核方案决定考核目的和考核的层次水平和考核对象选择和培训考核人员培训被考核人员根据企业的基础管理资料如岗位规范工作说明书等确定考核标准体系界定考核标准的含义选择考核方法组织绩效考核整理和分析应用考核结果进行考核效果评估等等按照这些要求来衡量曾经有一个时期在某些人事考核制度不健全的企业中普遍存在着以下一些弊病第一是多头考核不少企业中职工的考核评语每层上级领导都有权修改这样做的结果是各级领导由于看问题角度不同掌握情况多少不同对职工的考核评语可能发生意见分歧当然最终只能以最高一级领导的评语为准结果高级领导容易从个人感情出发直接插手基层活动而被考核者的直接上级例如班组长则感到自己没有实权而丧失责任感职工也会认为直接上级没有权威而产生不服从领导走上层路线等作法这使得企业内正常的指挥秩序遭到破坏第二是考核协调会议一些企业在最终确定职工考核评语之前往往要召开各部门领导人参加的评语协调会议平衡各部门的考核评语防止出现过高过低的现象这种会议实际上往往变成各部门争比例争名额的吵架会这样不但达不到真正的协调作用还会出现不顾实际情况硬性规定评语等级比例优良中差劣各占百分之几或名额数量的结果这种会议还将增加各部门之间的隔阂和对立以及业务部门对人事部门的不信任第三是领导裁决经协调会议协调平衡后的考核结果最后送到企业最高领导人手里去审批实际上绝大多数企业最高领导人根本不可能对每个职工有详细了解他的审批签字等于把厂长经理的权威借来使用这样做的后果等于把职工对考核结果的不满转嫁到了最高领导人身上职工对企业领导的不满情绪大多数是这样产生的第四是保密主义人事考核通常都理所当然地被当做机密来对待3考核机构及职责绩效的考核应由以下五类人员组成考核小组管理人员上级同事被考核人的下级被考核人本人和外部人员用户等或人力资源部人员有时候需要由几个方面的人共同或分别对机同的对象作出考核上述五类人员各有其参加考核的优势管理人员上级是被考核者的上级领导他对被考核者承担直接管理与监督责任对下属人员是否完成了任务等工作情况比较了解而且对被考核者也较少顾忌能较客观地进行考核同事通常与被考核者共同处事密切联系比上级更了解被考核者但他们的考核常受人际关系状况影响具体考核人员由那些人组成取决于三种因素考核的目的考核的标准被考核人的类型例如在一项有关企业中车库操作工人的考核中目的是通过考核了解职工绩效提高的程度这就应该以职工的直接管理人员作为信息的主要来源由他们做出的考核因为这些人最熟悉职工的工作情况并能作出比较符实际的判断一般情况下所有参加考核的人员应尽可能具如下条件有事业心勇于奋进作风正派办事公道有主见善于独立思考考核的机构一般是一个组织内的评价中心评价中心是近年来西方企业流行的一种评选管理人员法这种方法把被试者置于一个模拟的工作情景中采用多种评价技术观察和评价被试者在这模拟工作情景下的心理和行为美国电话电报公司开创了这一先例1956年该公司开发了管理发展研究项目采用这一方法对几百名初级管理人员进行了评价然后将评价结果封存起来八年以后即1964年将当时的报告拆封并与这八年里的实际升迁情况进行核对结果证明对被提升到中级管理岗位的人员中80的评选鉴定是正确的在未被提升人员中有90在那时就预测到了西方管理学家在对评价中心的效果分析中发现由企业领导随意挑选的管理人员按照使用结果其正确性只有15经过各级经理层提名推荐的正确性达到35而经过评价中心推荐的达70匹茨堡大学职业研究院的威廉C柏海姆调查了评价中心的研究项目后也指出经过中心评价选拔的管理人员比仅凭主管人判断而提拔的管理人员其成功率要大两到三倍评价中心的目的是测评被试者是否适宜担任某项打算委任的工作预测被试者的能力潜力与工作绩效的前景同时发现被试者的欠缺之处以确定培养内容与方式因而它的测评人员一般由企业内部的高级管理人员和外部的心理学家共同组成对企业拟提拔的管理人员或选送学习深造的人员进行评选考核因而评价中心的实施包括了提名选拔培训的一系列过程这些一连串的步骤组成了评价中心的实施关于评价中心的效果西方管理学家做了大量的调查研究这在本节开头我们已作了介绍他们一致认为该中心能取得较好的效果例如美国彭尼公司JCPenney的评价中心经过三天的评审以后每个候选人各有不同的表现例如B和C即是两种不同的表现例1一个不够理想的经理候选人B君在整个评价中的表现被认为低于平均水平有四个评价员认为他的表现低于平均水平另两个评价员认为他的表现大大低于平均水平从表面看B君表现得沉着自信而又有条理似乎超过平均水平但从他的绩效表现来看显示了相反的效果此外在整个练习过程中也能有趣地看到同事对B君的评价往往比评价员高部分原因可能由于他在举止上表现得有自信并有上级风度例2一个理想的服务中心经理候选人对C君的评价比起其他候选人来要高得多他有40岁了外表端正整洁在评价谈访中C君来到评价员面前总是显得轻松机智对答流利讨人欢喜他陈述了现实目标的措施对工作和公司显示了极大的关切他受教育和工作的经历激发了他的动机和内驱力举例来说他在技术夜校毕业以后每年还继续至少攻读一门课程几乎不论到哪个组织工作他都是或者曾经是承担了高级职员的职务他的兴趣相当广泛在谈访中他提到在目前的处境中有两点不甚满意第一点他感到自己没能使上层管理人员相信他的能力以及他的一些见解中的价值第二他感到自己花费在文书工作上的时间比起技术管理要多得多对C君培训发展的建议对C君作为服务中心管理人员候选人的估计远远超过平均水平在顾问的关心和指导下一年以内应该作好提升准备要作一个周到的发展培训规划保证他接触中心各方面的工作让他接触一些区域的人员使他理解服务中心颁布文件的根据他需要招聘接待谈访和评价的经验但一定要在严密的指导下进行一直要等到他对接待工作有了领会为止考核的依据关系到考核结果的真实性和考核的质量进而关系到管理人员的调动提拔和晋升因此考核的依据对于考核工作来说是十分重要的但是不论怎样考核不存在绝对的客观依据与绝对客观的考核结果其一是因为管理工作本身就不是可以通过绝对的量化标准考核的其二是因为评定管理人员的是人而人则不可避免地会带有一定的主观性与片面性尤其是对个人品质的评价不可能不带有抽象的成分而各方面的评价的根据也同样含糊不清例如考核一个人的开拓精神合作精神求实精神决策能力协调能力公正民主等方面的品质的确很难通过具体的量化指标表现出来只能确定一些相对客观比较具体的考核标准供自评和他评使用尽管如此在确定考核依据时还是要尽量做到不同工作要确定不同的考核指标体系考核标准应具体清楚避免模糊不清模棱两可和使评价者无从回答使考核标准量化考核项目的设计是一项复杂的工作既要考虑到考核标准的全面是否能概括被考核者的工作业绩和个人品质又要考虑到便于评定者评价以及考核结果的真实性因此在设计考核项目时要区分考核内容来考虑考核时间的确定包括进行考核时间的选择和考核期限的选择考核时间除决定于考核目的外还取决于企业的其他管理制度一般情况下考核时间要与考核目的和企业管理制度相适应定期提薪和奖金分配的绩效考核总是定期进行的而且与企业的提薪制度和奖金分配制度也是相适应的每年提薪的企业其考核期为一年一般应在过去一年的年终进行以便根据员工的绩效确定其未来的薪金每年两次分配奖金的企业其考核期就要为六个月分别在年中和年终进行用于培训的考核可以在员工提出申请时或企业发现员工的绩效降低或是有新的技术和管理要求时对员工进行考核以便发现要对哪些方面进行培训培训到什么程度升职的考核进间一般在出现职位空缺时或准备提升某位员工时进行