XX技术有限公司中基层员工季度绩效改进考核制度.doc

XX技术有限公司中基层员工季度绩效改进考核制度 第一章 总 则 【目的】 第一条 深化公司原有的绩效管理制度，强化责任结果导向，不断增强公司的整体核心竞争力。 第二条 进一步明确绩效改进考核指标，促进日常管理的科学化、规范化和有效沟通，同时也为年度综合评定积累数据和提供依据。 第三条 进一步优化原有的季度绩效改进考核制度，解决各系统考核实践中出现的共性问题点。 【适用范围】 第四条 本制度适用于除中高层干部和实行计量制工资考核办法的员工之外的所有合同制员工。 第五条 试用期间员工的考核由各干部部（处）根据具体特点制定相应考核办法。 第二章 指导思想 【理念】 第六条 绩效改进考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致。 第七条 绩效改进考核必须自然地融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。部门内双向沟通的制度化、规范化，是考核融入日常管理的基础。 第八条 帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。 【原则】 第九条 责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确 的事，不断追求工作效 果。绩效改进考核是考绩效，促进改进，通过不断改进以达到更好的绩效。 第十条 全方位考评 原则：通过对员工工作的各个方面进行考评，引导员工在做好本职工作的同时，以实际行动对上(部门总目标)、对左右（流程、相关部门或同事）、对下（下属）做出贡献。不仅完成个人工作，还要关注团队绩效。 第十一条 客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，定量与定性相结合。 第三章 考核对象分类及内容 【考核对象分类及内容】 第十二条 根据公司部门设置及人员状况，可将考核对象分为三类，其相应考核内容如下： 1、管理人员：主要考核其工作 目标/计划的达成情况。 2、一般人员：主要考核其工作计划/职位应负责任的完成情况。 3、试用人员：以考核其工作适应性和文化认同度为主，工作绩效为辅。 第四章 考核责任 【责任】 第十三条 主管和员工共同承担考核责任。员工的直接主管为一级考核者，对考核结果的公正、合理性负责；直接主管的上级主管为二级考核者，对考核结果负有监督、指导责任，保证不同的一级考核者之间的一致性。若二级考核者修改了一级考核者的考核结果，应向一级考核者反馈。 第十四条 在矩阵式管理中，直线主管和流程主管都有考核的权利及责任，两个主管应分别根据各自的责任对下属进行考评，但应确定一个主要责任人，并由主要责任人给出最终考核结果。谁是主要责任人由各系统根据实际情况确定。 【反馈】 第十五条 一级考核者或主要考核责任人必须就考核结果向被考核者进行正式的反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步工作目标/计划等。反馈是双向的，考核者应注意留出充分的时间让被考核者发表意见。 【投诉】 第十六条 反馈时，被考核者无论认不认可考核结果，都须在考核表上签字。签名仅代表知晓考核结果，并不一定代表认可。 第十七条 被考核者倘若不认同考核者对自己的考核结果，在与考核者沟通后仍不能达 成共识，可向干部部（处）或考核者的上级主管投诉。投诉的受理者需在受理日起10个工作日内作出处理，并将处理意见反馈给投诉人。 第五章 考核操作程序 【基本程序】 第十八条 绩效改进考核分为三个阶段，即绩效计划阶段（季初）、绩效辅导阶段（季中）、考核及反馈阶段（季末）。上述三个阶段实际上无法截然分开。 【绩效计划阶段】 第十九条 该阶段主管与员工应就绩效考核目标达成共识。绩效考核目标＝绩效目标＋衡量指标＋改进点。制订绩效考核目标应符合SMART原则，共同探讨防范措施。 第二十条 绩效目标之来源： 1、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献 。 2、来源于职位应负责任，但又不完全等同之。 3、来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持。 第二十一条 绩效目标之内容： 1、个人绩效目标（职位应负责任中的重点＋阶段性工作重点）。 2、对上级绩效的贡献（从总目标自上而下分解抓重点）。 3、对相关部门绩效的贡献（从横向流程分析抓重点）。 第二十二条 绩效目标之衡量指标： 1、KPI指标（自上而下分解的关键绩效指标）。 2、时限指标（如完成工作计划/任务的具体期限）。 3、定量指标（如有关质量、成本或其它方面的数字化要求）。 4、定性指标（如有关质量、服务或其它方面的描述性要求）。 【绩效辅导阶段】 第二十三条 该阶段是主管辅导员工共同达成目标/计划的过程，也是主管收集及记录员工行为/结果的关键事件或数据的过程。 第二十四条 该阶段主管应注重在部门内建立健全“双向沟通”制度，包括周/月例会制度、周/月总结制度、汇报/述职制度、主管对员工平时观察记录制度、周工作记录制度等。 【考核及反馈阶段】 第二十五条 该阶段主管综合收集到的考核信息，客观、公正地评价员工；并在经过充分准备后，依照本制度第十四条的要求向员工反馈。 第二十六条 若被考核者为管理人员，考核者在对其进行绩效反馈时，应同时对其进行任职资格改进面谈，详细操作办法详见《干部任职资格管理制度》。 【操作程序】 第二十七条 管理人员和一般人员的考核操作步骤如下： 第六章 考核结果与参考比例 【考核结果】 第二十八条 考核结果包括综合评语和考核等级（A、B、C、D）。考核与评价相结合。 第二十九条 考核等级（A、B、C、D）之定义如下表： 等级 定义 摘 要 参考比例 A 杰出 实际绩效显著超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。 25％ B 良好 实际绩效达到或超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。 45％ C 尚可 实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，既没有突出的表现，也没有明显的失误。 25％ D 不足 实际绩效未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。 5％ 【比例控制】 第三十条 对考核等级设立的参考比例如上表所示。任何一定数量的群体在做自身比较后，其评价结果呈正态分布是客观规律。 第七章 考核组织分工 【组织分工】 第三十一条 季度绩效改进考核的组织分工按以下原则进行： 1、人力资源管理部负责提供全公司一致性的框架管理制度，并协助各干部部（处）细化及推行。 2、干部部（处）负责在本部门内对框架制度进行细化、宣传、培训和组织实施。 3、各级主管和员工是季度绩效改进考核的主角，各级人